Carrefour. En tierra de gigantes

La inversión de N$ 500 millones de nuevos pesos en seis hipermercados no será recuperada rápidame
Eduardo Huerta

Carrefour llegó a México sin intenciones glamorosas. Desde su ingreso al país en 1994, de la mano de Grupo Gigante, la cadena francesa de autoservicios tenía muy claro su mercado meta: el masivo. Nada de vinos, perfumes o ropa de moda parisina. Mucho de abarrotes, salchichonería y prendas de vestir de bajo precio.

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Ciertamente, no esperaba una crisis tan pronto. Pero Jean Duboc, director general de Grandes Superficies de México -la empresa resultante del joint-venture a partes iguales entre Gigante y Carrefour-, parece ver la coyuntura como un obstáculo de corto plazo que no afecta la continuidad de sus planes de crecimiento. "Lo que fue posible en Argentina y Brasil se puede llevar a cabo en este país", asegura.

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Por supuesto, algunas cosas sí han cambiado con la devaluación, como el hecho de que ahora los hipermercados Carrefour venden menos productos de importación y la oferta de bienes hechos en México es mucho mayor. A fin de cuentas, esto resulta benéfico para la economía nacional.

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Lo que no cambia un ápice es la estrategia de marketing: "Satisfacer -dice Duboc- los deseos de los mexicanos en tiempo, comodidad de compra, surtido adecuado y buenos precios".

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Sin embargo, podría pensarse de inmediato que sus competidores (Kmart, Wal-Mart y, en breve, Auchan) ofrecen exactamente lo mismo. Duboc responde que, en efecto, en México existe más competencia en este rubro que en otros países, pero "tenemos la oportunidad de ofrecer una fórmula distinta de funcionamiento, donde la atención al cliente y los precios bajos son los grandes atractivos".

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Como esas frases parecen bastante trilladas, el ejecutivo francés respalda sus afirmaciones con un compromiso hecho ante notario público, que certifica en su publicidad. Y es que la cadena se compromete a vender sus productos "al precio más bajo del mercado" si se demuestra lo contrario, devuelve al comprador la diferencia de precio.

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Así, a un año de haber comenzado la aventura en México, Duboc dice sentirse como pez en el agua, en permanente evolución: "Desarrollaremos lo que sabemos hacer con una política de precios adaptada a las condiciones actuales. Tenemos la experiencia de haber estado en países con niveles de inflación y tasas de interés elevadas. Y lo hemos hecho bien".

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Contracción e inversión. Carrefour abrió su primer hipermercado en Francia en 1963 y opera más de 200 tiendas en 10 países. Según Duboc, el concepto de la cadena es sencillo, pero tiene una "gran capacidad de adaptación a cada región y ciudad en que se establece".

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A su llegada a México anunció una inversión de N$500 millones de nuevos pesos para la construcción de seis hipermercados en la ciudad de México (tres), León, Guadalajara y Toluca. Los tres de la capital ya operan y la terna en las otras ciudades se encuentra en fase de construcción. Hasta ahí, los planes marchan intactos. ¿Y para 1996? "Tampoco se trata de tirar la casa por la ventana -responde Duboc- Dependiendo de los resultados de este año, se planificará l996."

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Quizá ahí empiezan los problemas. Este año será poco generoso con las tiendas de autoservicio, ya que la contracción del mercado se tradujo, en mayo pasado, en una caída en ventas del sector de 30% con respecto al mismo mes de 1994. Y es difícil esperar una recuperación a corto plazo, porque la pérdida de poder adquisitivo de la población no es algo que se revierta en cosa de meses.

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Así, Carrefour no sólo debe vérselas con las 2,975 tiendas de autoservicio que operan a lo largo y ancho del país, sino con un mercado abatido.

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Luis Santana Castillo, presidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), señala que la caída en las ventas "es grave, preocupante; no se había dado algo así en los últimos 30 años". Más que en el segmento de "supermercado" (alimentos), que hasta abril registraba una caída de 6.2%, los rubros de ropa y mercancías generales tuvieron el decremento más importante: de 24.8 y 17.8%, respectivamente, en comparación con el mismo mes de 1994.

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Y es que las tiendas de autoservicio, agrega Santana, "están luchando contra dos factores que nunca antes se habían conjuntado: altas tasas de interés y contracción del mercado". Por tanto, dice, las empresas del ramo deberán definir muy bien su nicho de mercado, ya que, en estos tiempos no se puede competir en todo con todos".

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Además de eso, el presidente de ANTAD apunta como prioritario trabajar en la reducción de gastos fijos para mantener una operación sana en las empresas. "Aunque no se hable de utilidad -subraya- El gran reto es sobrevivir. Sobra decir que quienes sobrevivan serán más productivas y eficientes." Carrefour, obvio, no ingresó al mercado mexicano con intenciones de morir al poco tiempo. Con su nicho bien establecido -las tiendas se encuentran en barrios populares con enorme concentración humana- y las propias características de los hipermercados -volúmenes mucho mayores a las tiendas de autoservicio tradicionales, que se traducen en menores costos de operación- espera poder sacarle pronto jugo a su inversión.

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Pese a que a nivel internacional ve desfilar por las cajas de sus tiendas a 1.5 millones de clientes cada día, lo cual le reportó ingresos por $25,000 millones de dólares en 1994, en México es uno de los jugadores más jóvenes y aunque cuenta con el apoyo de Gigante, su socio en esta aventura, al grupo que preside Ángel Losada la compra de Almacenes Blanco, llevada a cabo en 1993, le sigue pesando mucho, y los analistas financieros coinciden es que es la más débil de las tres grandes (Cifra y Comercial Mexicana). De hecho, parece que ya hay algunas diferencias importantes entre franceses y mexicanos.

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