Carrera contra el tiempo
A pesar de la apertura que implicó la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC), existen hechos que dan testimonio de la creciente oposición que deben enfrentar diversos productos mexicanos –como el acero o el cemento– en los mercados de Estados Unidos. Por eso, los mexicanos que hayan visitado recientemente la nueva terminal del Aeropuerto Internacional de San Francisco, California, difícilmente podrían imaginar que 2,000 de las 30,000 toneladas de estructura de acero que se necesitaron para la construcción de esta obra fueron producidas por un proveedor mexicano. Luego de haber obtenido la certificación del American Institute of Steel Construction -(AISC), a Corey se le abrieron las puertas de importantes proyectos internacionales.
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Dedicada al diseño, fabricación y montaje de estructuras de acero, la empresa tapatía ya tenía previsto exportar y sus planes eran a mediano plazo. La demanda del mercado interno era tan explosiva que, sólo participando en proyectos en toda la república, entre 1988 y 1994 su producción había crecido más de 400%, al pasar de 4,000 a 18,000 toneladas. Es más, antes de la -devaluación entabló alianzas comerciales con Herrick (firma con sede en San Francisco, especializada en estructura para edificios comerciales) y con Shuff Steel (líder en el medio oeste de Estados Unidos en estructuras para obra industrial), a fin de importar estructura y manejar con ellos los proyectos que sobrepasaban su capacidad.
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Con el mismo paso ascendente caminaba Aceros Corey, su empresa hermana dentro de la Unidad Aceros de Grupo Corey. Esta comercializadora duplicó sus ventas al consumidor final entre 1988 y 1994 (pasando de 38,000 a 78,000 toneladas), lo que la convirtió en la líder regional de su ramo.
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Cuando todo iba viento en popa para ambas compañías, la tormenta financiera de diciembre de 1994 vino a despedazar sus velas. Para empezar, con casi todos sus pasivos en dólares ($16 millones al cierre de 1994), las finanzas del grupo sufrieron una considerable pérdida cambiaria. Las ventas de la comercializadora, que provee al hipersensible sector de la construcción, cayeron en 1995 a 48,000 toneladas, en tanto que las de la filial industrial se desplomaron a 8,000 toneladas, provocando un retroceso conjunto de la facturación de $61 a $47 millones de dólares de un año a otro. Para colmo de males, todos los contratos que Corey tenía firmados al momento de la devaluación eran a precios fijos, por lo que no tuvo más opción que cumplirle a los clientes, aun cuando en muchos de los proyectos los materiales eran de importación. “Sumando el impacto de todo ello, nuestra situación no podía ser más difícil”, reconoce René Calderón Bujdud, director general de la Unidad Aceros de Grupo -Corey.
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GRANDES MALES, GRANDES SOLUCIONES
-Las cosas, sí, estaban para llorar, pero la dirección del consorcio acerero se dedicó a evaluar con calma el efecto del descalabro devaluatorio sobre sus finanzas y su plan de negocios. Para junio de 1995, habían formulado un plan antídoto contra la crisis.
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Para enfrentar el problema financiero, recuerda Calderón, la estrategia fue negociar con los acreedores (bancos y proveedores). Corey buscó un arreglo temporal que le diera un plazo para mejorar sus flujos de efectivo y, a la vez, poder hacer frente a las consecuencias de la baja de ventas y de la astringencia crediticia. Asimismo, la totalidad de los pasivos bancarios fue reestructurada a largo plazo y con periodos de gracia para el pago de capital. Tan complejos han sido los problemas, que el grupo aún mantiene algunas negociaciones. Actualmente, “estamos en negociaciones con nuestros bancos acreedores para conseguir una segunda reestructura, pero todavía en mejores condiciones”, añade.
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En la parte comercial, lejos de replegarse en su trinchera hasta esperar la reactivación, Aceros Corey salió a atacar de frente el mercado nacional para ampliar su cobertura. Así, con una industria de la construcción totalmente deprimida, abrió sucursales en la ciudad de México, Ocotlán, Tepic y Monclova. “Los resultados se vieron en 1996, cuando facturamos 70,000 toneladas; es decir, 90% de lo que vendimos en 1994, que había sido nuestro mejor año”, dice el directivo.
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La estrategia para la productora de estructuras caminó en dos direcciones al mismo tiempo: por un lado, incrementar rápidamente la participación en el segmento de obra industrial; por otro, lanzarse en carrera contra reloj a los mercados de exportación.
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¿Por qué enfocarse a la obra industrial? “Porque detectamos que la poca obra que se podría generar en el país después de 1995 se iba a concentrar en ese segmento”, dice Calderón. Sin embargo, admite que, al no ser el industrial uno de los giros fuertes de la compañía, ésta tuvo que reestructurarse internamente para estar en condiciones de ir tras los proyectos y los clientes. De la mano de grandes contratistas –como ICA y Bufete Industrial– o como proveedor directo, Corey logró la penetración que ansiaba. “En los pocos proyectos grandes de estructura, ahí estamos.”
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Pero si en el país no se veía más terreno para crecer, en el vecino mercado del norte había cancha de sobra y la directiva de Corey decidió aprovechar las relaciones que ya habían entablado con Herrick y Shuff Steel para exportar a través de ellos. “Nuestros socios dijeron que podíamos ser competitivos en precios –recuerda Calderón–, pero que necesitábamos invertir en tecnología y en una certificación de calidad, porque la mayoría de los proyectos importantes así lo requerían.”
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Seguir el consejo implicó para Corey invertir poco más de $2 millones de dólares en la compra de maquinaria para la fabricación de estructuras de acero atornilladas de precisión. También reforzaron su departamento de ingeniería y se armaron con el -software más moderno para el diseño de estructuras.
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Finalmente, tras nueve meses de revisar sus procesos internos de calidad, en julio de 1996 obtuvieron la certificación de la AISC, convirtiéndose en la primera y única firma en México y Latinoamérica que ha sido certificada por ese organismo. Según el presidente técnico del Instituto Mexicano de la Construcción en Acero, Enrique Martínez Romero, se trata de un gran logro para la firma. AISC es “una organización no lucrativa, de reconocimiento internacional, capacitada para calificar los procedimientos de fabricación y montaje de estructuras metálicas dentro de un rango de muy alta calidad”. Este logro, continúa el funcionario, pone a Corey en condiciones para competir a escala mundial.
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Para Calderón, esta certificación es como el “ISO-9000 de las estructuras de acero”, por lo que la firma ya no tuvo impedimento alguno para entrar en el mercado del coloso del norte. A pesar de que cumple a fin de cuentas un papel quizá marginal en importantes proyectos al suroeste de Estados Unidos –como la Clínica Mayo de Phoenix, el nuevo estadio de béisbol de la misma localidad o la mencionada nueva terminal del aeropuerto de la sísmica ciudad de San Francisco–, Corey exportó 3,000 de las 18,000 toneladas que fabricó en 1996, y este año planea embarcar 6,000 de las 19,000 toneladas que piensa producir.
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ENTRE EL NORTE Y EL SUR
-Si bien con su plan estratégico el consorcio acerero ha recuperado parte importante de sus ventas en toneladas, su director general reconoce que, dada la contracción en la demanda interna, “los márgenes siguen siendo más bajos que en 1994”. Al cierre de 1996, la facturación consolidada de ambas filiales fue de $52 millones de dólares (60% aportados por Aceros Corey), con una utilidad de operación de $8.8 millones de pesos. Para el presente año, las proyecciones son facturar $54 millones de dólares y obtener una utilidad de operación de $14 millones de pesos.
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En todo caso, Raúl Santamaría, director general del IPADE en Guadalajara, aplaude la actitud de Corey, al no haberse quedado cruzada de brazos y meterse de lleno en procesos que “quizá en estos momentos no se paguen en México”, pero que en un futuro, cuando la esperada reactivación se consolide, le van a permitir alcanzar las primeras posiciones. “Se están adelantando, y ese es el papel que debe hacer cualquier empresa que busque ser líder en su sector”, comenta.
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En efecto, para recobrar el terreno perdido, en Corey se contempla no sólo tomar ventaja de la certificación de la AISC (que le permitirá contratar en mejores condiciones en México), sino también penetrar más en los mercados internacionales. Sin embargo, “ahora que tenemos la tecnología, la capacidad y la certificación de calidad –se queja Calderón–, el problema es que cada vez estamos dejando de ser más competitivos en precios, pues el tipo de cambio está sobrevaluado”.
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Pero el directivo arriesgará una fórmula para contrarrestar ese efecto: “Vamos a empezar a buscar más rápidamente los mercados de Sudamérica, donde somos más competitivos por cuestión de fletes y podemos vender con mejores márgenes”. Los terrenos cono sureños no son desconocidos para Corey: ya ha exportado estructura para la Minera Alumbrera de Argentina y actualmente está haciendo envíos para los Almacenes de Manufactura en Codelco, proyecto minero en Chile.
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Si bien por el tamaño del pastel es obvio que lo que particularmente le gustaría a Calderón es aumentar con mayor velocidad las exportaciones a Estados Unidos que las dirigidas a Sudamérica, su idea es reforzar la participación de la firma en ambos frentes.
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Para ello, se ha concretado una coinversión con Shuff Steel, de la que nació una nueva firma, cuyo fin es desarrollar ingeniería para la fabricación de estructuras para proyectos de exportación. Administrada por Grupo Corey, en Corey Shuff Engineering Services se invirtieron $500,000 dólares para la adquisición de -software y sistemas de cómputo que trabajarán sobre el diseño de estructuras de acero. “A ambas compañías esto nos va a permitir ampliar de forma importante nuestra capacidad de hacer ingeniería.” ¿El corolario? Calderón cree que esas acciones deberán traducirse en una mayor capacidad para vender proyectos en el exterior. Aunque se trata de un camino que ya transitó y se encuentra en mejores condiciones, Corey deberá mantenerse alerta y no confiarse, pues puede ser que termine confundiendo el norte con el sur.