Carrera de relevos

¿Cómo es que el titán regiomontano pudo sacudirse los riesgos de participar en negocios cíclicos
Javier Martínez Staines

Qué lejos han quedado aquellos tiempos de expansionismo a ultranza en Alfa. -En el corporativo de corporativos por excelencia, sinónimo del empuje -industrial regiomontano, hoy se respira un ambiente distinto: por un lado, los -graves problemas del sobreendeudamiento de los 80 ya quedaron en el recuerdo; -por otro, la gente (empleados e inversionistas) se siente más segura al -depender menos de los perversos ciclos de los commodities –acero, -petroquímica– y más de un portafolios diversificado de ingresos –alimentos, -servicios, comercio–.

- El artífice del nuevo Alfa es, por supuesto, un Garza. Pero es un Garza -distinto: de 44 años, más ubicado dentro de la generación “T” (de -tecnología, claro), con sendos títulos de Stanford y Harvard, Dionisio Garza -Medina tomó la estafeta de Alfa luego del anunciado retiro de su tío Bernardo -Garza Sada y, de inmediato, puso manos a la obra. En un santiamén vendió -empresas que ya no cumplían con las exigencias de rentabilidad –Empaques de -Cartón Titán–, buscó nuevas asociaciones e incursionó en terrenos que -antes hubiesen provocado un sismo al interior del grupo: comercio (Total Home) y -telefonía (Alestra), entre otros.

- En efecto, desde que Garza tomó las riendas del conglomerado regiomontano, -parece haberse inaugurado la fase de inversión y crecimiento. Apenas ocupó su -silla en 1994, logró que el consejo de administración aprobara un programa de -inversión por $680 millones de dólares para echar a andar la primera línea -del minimill de Hylsamex, con lo cual incrementaría sustancialmente la -capacidad de producción de lámina de acero; para modernizar las operaciones de -fibras sintéticas, y para abrir la quinta planta de carnes frías y nuevas -instalaciones para la producción de yogurt de Sigma Alimentos. En ese mismo -año, lanzó al mercado de valores las acciones de Hylsamex y Sigma.

- Austero y eficaz. Cauteloso y artista de la negociación. Así lo describen -sus colaboradores y colegas. Lo cierto es que este hombre de muy contadas -sonrisas vive con la agenda saturada y viaja a menudo para contactar socios e -inversionistas, reuniones en las que explica, a detalle, las estrategias del -consorcio.

- Así sucedió el 17 de noviembre pasado, por ejemplo, en Nueva York. Tanto -Garza como su hombre de la planeación financiera, Alfonso González Migoya, -dedicaron todo el día en una conferencia con inversionistas y analistas de Wall -Street. Presente en el lugar, Mary Bourque, de JP Morgan Securities, describe -que los ejecutivos de Alfa presentaron sus pronósticos y reafirmaron sus -estrategias para todas las empresas filiales. “Y tal como este equipo -directivo lo ha hecho consistentemente en el pasado, nos ofrecieron una visión -muy clara en términos de estrategia de negocios.”

- Para dar una idea de la importancia que Garza otorga a los inversionistas -financieros, basta señalar que se llevó a esa reunión a las cabezas de todos -los negocios: José de Jesús Valdez, de Alpek; Alejandro Elizondo, de Hylsamex; -Armando Garza Sada, de Sigma Alimentos; Roberto Garza Delgado, de Versax, y -Alfonso González, quien además de ser el director financiero del grupo ejerce -la presidencia interina de Alestra.

- EL AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN
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¿Por qué Garza es nombrado uno de “Los 5 de Expansión”, si desde hace -cuatro años está al frente de Alfa?, podría cuestionarse el lector con justa -razón. Hay un buen pretexto: 1998 fue el año de la consolidación de los -múltiples proyectos sembrados por este empresario.

- Para muestra, un botón: hace dos años, el grupo anunció un plan de -inversión por $2,000 millones de dólares para el periodo 1996-2000, enfocado a -fortalecer la posición competitiva de sus negocios, al plantear la -modernización y el aumento en la capacidad de producción de todos sus -productos clave. La realidad es que este programa se concluyó prácticamente en -este mismo año, al entrar en operación tres nuevas instalaciones productivas -–planta petroquímica de PTA en Altamira, planta Nemak III de producción de -cabezas de aluminio para motor y planta de alimentos preparados en Linares–.

- Por si fuera poco, a fines de 1997 sucedió algo sin precedentes en la ya -larga historia de Alfa: a través de Hylsamex, concretó su primera inversión -fuera de México. El lector recordará que, como socio de Grupo Amazonia, el -brazo acerero del conglomerado participó en la adquisición de 70% del capital -de Sidor, en Venezuela.

- Durante 1998, en sociedad con CSWI, Alpek –el brazo petroquímico– -incursionó en la industria de la energía, al echar a andar las instalaciones -de cogeneración de electricidad y vapor en el complejo de Altamira. Asimismo, -Sigma abrió las puertas de su planta de quesos y Nemak -inició la construcción de la cuarta planta de cabezas de aluminio para motor. -O sea, de todo mucho.

- Quizá el único negocio que funciona a marchas forzadas es Alestra. Como se -sabe, a fines de 1995 Alfa concretó su ingreso al dinámico mundo de las -telecomunicaciones, en asociación con AT&T y Bancomer-VISA, y recibió el -banderazo de salida en enero de 1997 para prestar el servicio de telefonía de -larga distancia en México. Pero competir contra Telmex, desde hace casi un -bienio, se ha convertido más bien en una pesadilla inimaginable.

- Bourque, de JP Morgan, comenta que González Migoya expuso con claridad la -problemática de Alestra en la citada reunión: “Entrar a este negocio se -convirtió en un reto más difícil de lo que originalmente previó el cuerpo -directivo de Alfa. El mayor error fue invertir en esta industria antes de que se -completaran las resoluciones del marco regulatorio.”

- Y cómo no, si a la fecha el consorcio neoleonés ha inyectado $160 millones -de dólares en Alestra, con resultados poco atractivos. Por tanto, para 1999 -sólo prevé soltar $15 millones de dólares más, mientras trabaja en afinar -detalles en el marco regulatorio. “Fuera de los altos cargos de interconexión -–abundó González– y las reducciones de tarifas, la administración -permanece convencida de su estrategia, que es enfocarse al segmento de negocios -y residencial de nivel alto para continuar ofreciendo servicios de alto valor -agregado.” Ciertamente, eso fue antes de que el gobierno federal anunciara su -“visionario” impuesto de 15% a las llamadas telefónicas.

- HACIA ADELANTE, MÁS VALOR
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Generación de valor. He ahí el nombre del juego para Garza de cara al -futuro. ¿Cómo? A través del crecimiento rentable y sostenido de sus -operaciones.

- Se dice fácil pero, para alcanzar esta meta que prácticamente todas las -organizaciones persiguen, hay que aplicar una estrategia corporativa clara y -consistente. Y eso justamente, dicen quienes están cerca de él, es la mayor -fortaleza del presidente de Alfa.

- No se trata de un decálogo de buenas intenciones, sino de cuatro preceptos -que Garza profesa con mayor devoción que las mismísimas tablas de la ley: -reforzar la posición competitiva de los negocios mediante la selectiva -modernización y expansión de su infraestructura productiva, así como de -adquisiciones estratégicas; fortalecer el portafolios de negocios, incorporando -más productos de mayor valor agregado; reducir la dependencia de negocios -cíclicos –acero y petroquímicos– con inversiones en áreas menos sensibles -a los ciclos económicos y a la volatilidad del tipo de cambio; y mantener una -estructura financiera sana, a través de una adecuada combinación de pasivo y -capital.

- En dinero, la apuesta de Alfa de aquí al año 2000 son inversiones por -$1,250 millones de dólares. “Estas inversiones –subrayó Garza en su más -reciente carta a los accionistas– aumentarán la capacidad de producción y -mejorarán la estructura de costos, lo que resultará en una mayor creación de -valor para el accionista.”

- Bourque aplaude la claridad del empresario regiomontano y concede que, en -vista de las difíciles condiciones internacionales y la importante caída de -precios en algunos productos clave –acero y fibras de poliéster, por ejemplo–, -“Alfa tuvo una actuación muy sobresaliente”.

- Bajo circunstancias similares (o quizá peores) para este 1999, la -correduría neoyorquina atisba un “modesto” crecimiento en la operación del -titán industrial, derivado de un moderado incremento en su volumen de ventas -dentro de México y una posible recuperación de precios hacia el segundo -semestre del año. Y esto lo apoya en la tendencia hacia la disminución de -costos, iniciada justamente desde que Garza tomó las riendas.

- Las inversiones más importantes del grupo se darán en Alpek y en Versax, -mientras que la menos representativa será en Alestra, debido a las razones -esgrimidas párrafos arriba. “Para Alestra –confió Garza en la conferencia -con los inversionistas– será un año de esperar y observar.”

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- Pero la excepción confirma la regla. A diferencia de hace una década, -cuando Alfa aún se tambaleaba asfixiado en deudas, hoy se perfila como un -consorcio musculoso, casi libre de grasa, orientado cada vez más a negocios no -cíclicos y de creciente valor agregado, asociado con firmas de presencia -mundial y con excelente reputación en los mercados financieros internacionales.

- No es gratuito que, en estos tiempos de tristes aconteceres en los mercados -bursátiles, la recomendación de las corredurías internacionales respecto de -los títulos de Alfa, sea: comprar. Dionisio Garza puede dormir tranquilo.

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