Cazadores última generación

En franco desafío a un mercado en contracción, los buscadores de talento se abren paso en México.
Maurizio Guerrero

“Para un alto ejecutivo, ser ignorado por un headhunter es como ir a un baile y que no te saquen a bailar”, opina Pola Hernández, gerente de Recursos Humanos en Johnson Controls, quien recurre con frecuencia a sus servicios y quien también ha sido solicitada por varios de ellos.

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La selección de directivos de empresas mediante estos singulares “cazadores de cabezas” ya es común en el país. El mercado, es cierto, se constriñe a la capital y a Monterrey, y en lo que va del año registra una merma superior a 30%. Pero los reclutadores de talento ya no tienen que tocar cada puerta para dar a conocer sus servicios como ocurría hasta hace pocos años.

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El prestigio de los ejecutivos aumenta si son tomados en cuenta por un headhunter, pero tienen que aceptar las reglas de un juego despiadado: el candidato escogido debe cosechar éxitos continuos e inmediatos, de lo contrario quedará fuera de las próximas competencias. Desempleados o inseguros, favor de abstenerse.

-¿Los beneficios del juego? “El principal argumento para usar los servicios de un cazador de talentos es que si una compañía se centra únicamente en sus contactos y radio de conocimiento para contratar a un directivo quizá llegue al candidato idóneo por absoluta casualidad pero, si usa un servicio de búsqueda profesional puede acceder a varios ejecutivos que tienen las características para ocupar el puesto”, explica Manuel Papayanopulos, vicepresidente de Korn Ferry, la mayor firma del ramo en el país, con más de 35% del mercado.

-Hoy día, coinciden los entrevistados, casi la totalidad de los directores generales y de área de las compañías mexicanas que cotizan en la bolsa de valores y de las multinacionales radicadas en el país, son incorporados por esta vía. Incluso, algunas medianas y pequeñas pero sofisticadas empresas nacionales comienzan a echar mano de este recurso. Los cazadores de talento dirigen la mayor parte de su búsqueda a cargos cuya paga es como mínimo $1 millón de pesos al año.

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Larga y accidentada historia
Fue durante el proceso de selección del gabinete del presidente Vicente Fox cuando los headhunters dieron el salto del ámbito privado al público. En aquellos días, para muchos mexicanos fue revelada su existencia. Sin embargo, los servicios de búsqueda de ejecutivos de alto nivel llevan por lo menos medio siglo de haberse establecido en la república.

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“Como el béisbol, los headhunters son una invención estadounidense, adoptada alrededor del mundo. Sus actividades en México se originaron gracias a los esfuerzos de Sandy Reeves, que estableció las primeras oficinas de Spencer Stuart, en los años 50, y fracasó. Luego se fundó Boyden, de la que salió Bob Taylor, fundador de Tasa, quien promovió el negocio con intensidad”, relata John Smith, presidente de Smith Search y reconocido en el sector como uno de los más experimentados consultores del ramo.

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Durante los años 70, un puñado de firmas se disputó el estrecho mercado nacional, basado sobre todo en las búsquedas para el sector financiero. Y creció, de forma discreta pero sostenida, hasta 1982, año en que se nacionalizó la banca, lo que llevó a muchos a la quiebra y a varias firmas internacionales a dejar el país.

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Luego de la debacle, “algunos de nuestros competidores mundiales desdeñaron el mercado mexicano, y se concentraron en países más ricos; pero para quienes decidieron apostar por la nación fueron años extraordinariamente buenos”, asegura Papayanopulos.

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El éxito de Korn Ferry –presente en el mercado local desde finales de los 70– y la apertura a la inversión foránea, promovida durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari, animaron a varias firmas internacionales a regresar y a incursionar aquí por primera vez. Parecían años felices para cualquier inversionista, hasta que la crisis de 1994 echó por tierra sus expectativas. No obstante, el sector se recuperó poco a poco.

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“Hace cuatro años estaban en este negocio cuatro o cinco de las principales empresas internacionales. Ahora ya estamos casi todas. Y alguien podría suponer que eso ha lastimado el mercado de las que ya estaban. Pero no ha sido así. Todas y cada una hemos aumentado nuestra facturación”, aclara José Luis Newman, socio de Amrop, representación de Amrop International de capital 100% mexicano.

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No obstante, la deceleración de la economía mundial hizo caer en 2001 los ingresos anuales de las firmas de cazadores de talentos en más de 30% en Estados Unidos y poco más en el caso de la economía local. “Ahora el sector está bastante mal. El año pasado fue el peor para el reclutamiento de ejecutivos en el mundo, incluyendo México. El futuro inmediato es gris y hasta el próximo año (2003) no comenzará la recuperación”, apunta Smith.

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Dada la situación, los entrevistados no descartan fusiones locales o internacionales que afecten las operaciones de sus oficinas al sur del río Bravo. Por el momento, son ocho las firmas más reconocidas en el país; son las que se disputan la abrumadora mayoría de las búsquedas de altos directivos.

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Los vaivenes económicos y la discreción propia del negocio hacen difícil, según los entrevistados, estimar el valor del mercado; Sam Podolsky, presidente de Spencer Stuart, estima que el nicho más selecto de este sector –enfocado a directores con sueldos anuales mayores a $1 millón de pesos– genera ingresos locales de entre $25 y $30 millones de dólares, producto de no más de 2,000 búsquedas al año. Si se abriera el abanico a la selección de ejecutivos que ganen por encima de $800,000 pesos anuales, la cifra ascendería a unos $50 millones de dólares, calcula José Denogean, socio de Heidrick & Struggles, líder en Estados Unidos.

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Y las cifras, a mediano plazo, van al alza. “En cuanto al establecimiento de firmas, el mercado ya está maduro; respecto a la utilización del servicio, existe un enorme potencial. Los buscadores de talentos crecen ligeramente más que la economía en su conjunto”, estima Newman.

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La cacería
Cuando una compañía pierde, ya sea por despido o renuncia, a uno de sus altos directivos, tiene al menos dos opciones para conseguir quien lo sustituya: hacer valer sus contactos y la capacidad de su director de recursos humanos o contratar los servicios de un profesional que haga la búsqueda.

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Para los puestos de mayor responsabilidad, las grandes compañías han optado por utilizar headhunters. La decisión no es sólo por conveniencia, sino una especie de regla de etiqueta entre grandes corporativos que les da prestigio en el medio.

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“En los puestos clave a las compañías no les gusta piratearse [directamente] a alguien de la competencia, por ello recurren a un intermediario”, plantea Newman.

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Una vez que se contactó a un reclutador de ejecutivos –los grandes corporativos contratan varios–, el cliente se reúne con él para explicarle la naturaleza, cultura y los objetivos de la empresa, además de cuáles son las necesidades para el puesto vacante. Con esa información en su poder, los expertos de la firma de headhunters delinean el perfil del candidato idóneo.

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Spencer Stuart, líder nacional en el segmento de búsqueda de consejeros directivos, tiene tres tipos de especialistas: por industria (de la salud, consumo, etcétera), por área (finanzas, recursos humanos, etcétera) y por competencias (habilidades de management o administrativas). “Cada búsqueda inicia con una conferencia con tres clases de especialistas para obtener un buen perfil”, expone Podolsky.

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Esta primera etapa, por su planeada investigación, es según los cazadores de talento mucho más que una simple identificación de candidatos. “La asesoría del headhunter es muy importante, pues el cliente puede creer que necesita un tipo de ejecutivo que en realidad no es precisamente el que su empresa requiere” para el cargo, señala Rafael Rojo, director de Spencer Stuart.

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Una vez que los cazadores de talento se ponen de acuerdo con el cliente sobre el perfil adecuado para el puesto, “se ubican las empresas idóneas, por su carácter, cultura y el área donde tienen excelencia, de acuerdo con la especialidad deseada”, con el fin de iniciar la búsqueda, tercia Javier Valle, director administrativo de la misma compañía. “El cliente debe aprobar tal lista.” Ya aceptados el perfil y las compañías, ahora sí, comienza la cacería personal.

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Las grandes firmas poseen inmensas bases de datos de currícula profesional –que en el caso de las filiales internacionales es mundial y pueden ser cientos de miles–; en ellas se puede clasificar a los ejecutivos de acuerdo con su trayectoria, área de especialidad, estudios cursados, cargo actual, etcétera. El rastreo se hace prioritariamente entre directivos de las corporaciones preseleccionadas, aunque no descartan que su archivo proporcione un buen prospecto fuera de ellas.

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Si no logran nada mediante esos caminos, reinician la labor como si partieran de cero: toman el teléfono y comienzan a hacer indagaciones. Estos modernos cazadores se sirven de su experiencia, contactos y relaciones en el medio empresarial para ampliar y afinar la detección de ejecutivos.

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Por lo general, ubican alrededor de 30 personas que, en el papel, cumplen con las características del puesto. De esas, seleccionan y entrevistan a 10.

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Según Newman, de Amrop, para los puestos de mayor responsabilidad en el organigrama de una compañía, hay en México talento suficiente: hasta ahora, siempre que han recibido una solicitud han logrado encontrar a la persona adecuada.

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Sin embargo, Denogean, de Heidrick & Struggles, advierte que no es igual cuando se trata de reclutar mandos medios, un segmento donde ellos han tenido mayores dificultades para localizar personas con el perfil requerido.

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“La tarea del headhunter es ir detrás de lo que dice el currículum. Si un señor asevera que aumentó ventas es preciso saber cómo. Durante entrevistas que toman hasta dos horas, se llega a percibir si el ejecutivo es tan calificado como se espera”, comenta Smith.

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“Una vez identificados esos candidatos, te aseguras que sean competentes a través de opiniones de gente que está bien posicionada en ese mercado”, explica Rojo. Entonces, se depura otra vez la lista y se presentan al cliente de tres a cuatro ejecutivos que cumplen a cabalidad con el perfil; si rechaza a todos, la búsqueda se reinicia hasta dar con el indicado.

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Para el contratado, la oferta de trabajo debe ser “por lo menos 30 o 35% más atractiva que su remuneración actual. Pero la contratación, al final, se debe a la química que se logra con el empleador”, asegura Blanca Graue, directora de Headpower, división de Manpower, especializada en búsqueda de mandos medios.

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Una vez firmado el contrato, los reclutadores de talento cobran al cliente, como estándar del sector, una tercera parte del salario anual integrado del ejecutivo, lo cual significa en   la mayoría de los casos un mínimo equivalente a $35,000 dólares. Y el servicio normalmente es con garantía promedio de 12 meses: “Ya que se contrata una persona, ésta debe permanecer en el puesto por lo menos un año. Si no da los resultados esperados o decide salirse antes de ese lapso, no se cobran gastos adicionales para remplazarlo”, expone Newman.

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Los retos de los cazadores
“La primera habilidad de un headhunter es dar contigo, lo cual te mueve el ego y la curiosidad; después debe tener la capacidad de hacerte atractiva la oferta de trabajo. De eso depende su éxito”, opina Hernández, de Johnson Controls.

-Pero para llegar a los candidatos, los reclutadores deben primero encontrar a los clientes, entre las compañías. Y antes hay muchos obstáculos. “Las empresas multinacionales están muy acostumbradas a usar nuestros servicios; las mexicanas no tanto. ¿Por qué? La mayor parte de las agrupaciones tiene orígenes familiares, aun las grandes. Sólo hasta la segunda o tercera generación, si crecen, comienzan a institucionalizarse”, refiere Newman.

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Llegar masivamente a las pequeñas y medianas compañías es el gran reto de los headhunters en el país, opina el directivo, y para ello deberán saber explicar con precisión en qué consisten sus servicios dentro de un universo más amplio de clientes.

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Otro de sus desafíos será aprovechar a plenitud la tecnología. Sitios de internet como occ.com o lucas5.com funcionan como bases de datos de miles de currículos, incluso de niveles altos, que reclutadores o directores de recursos humanos pueden consultar por medio de una cuota. “Internet ha hecho más fácil acceder a muchos más ejecutivos, pero no discrimina entre candidatos”, explica Denogean.

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Asimismo, estos cazadores modernos se proponen introducir al mercado la idea de que su trabajo, más que buscar ejecutivos calificados, es asesorar a sus clientes para ayudarlos a crecer de acuerdo con su cultura y requerimientos.

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La labor de un headhunter no es únicamente externa: “Ya no sólo es colocar a un directivo sino entender mucho mejor cuáles son las necesidades de ese puesto. Si es posible que el talento esté dentro de la empresa, podemos comprobarlo. Las evaluaciones psicométricas y gerenciales pueden ser internas. Pasamos de un proceso transaccional a uno de consultoría”, asegura Denogean.

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El futuro de esta figura empresarial parece enfocarse a un redimensionamiento de su papel en el mundo de los negocios: “Yo diría que nuestra función es mucho más de consultoría en capital humano que de identificación de candidatos”, remata Rojo.

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