Cómo conservar la confianza

En el sector de los alimentos envasados no basta ser líder en ciertos nichos. Grupo Herdez necesita
José Ramón Huerta

La empresa de conservas más importante de México se encuentra en un momento decisivo. Los retos que tiene que solventar son varios. Por un lado, si bien es la compañía más grande de su sector, se revuelve ante enemigos que se pertrechan, crecen y atacan por multitud de frentes; al mismo tiempo requiere de una transformación que le permita diversificarse con rapidez para poder mirar a otros mercados además del interno que, aun cuando no está por completo saturado, sí se encuentra en franca maduración.

- Existe, además, un tercer tema por dilucidar en el mediano plazo: tendrá que disiparse la incertidumbre respecto de quién comandará la compañía, la cual desde 1991 cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Enrique Hernández Pons, el actual presidente de consejo, hombre carismático de 77 años a quien Grupo Herdez le debe en gran parte su tamaño actual, se encuentra sitiado por un cáncer que en el futuro le obligará a ceder por completo las riendas del negocio en favor de sus dos hijos, Enrique y Héctor Hernández Pons Torres, quienes fungen hoy como vicepresidentes y pretenden que su empresa deje de ser vista como una típica compañía familiar, para convertirse en una donde priven criterios de “institucionalidad real”. La familia posee, hasta ahora, 53% del capital total de la compañía.

- La complejidad de la posible transición de Herdez radica en que los cambios necesarios tienen que sucederse en forma veloz para recuperar el tiempo perdido, a decir de especialistas y de la misma plantilla directiva de la empresa, cuyos integrantes más lúcidos se percatan de que los vientos de modernidad tienen que llegar a una industria que ya no puede darle la espalda a la globalización de a de veras.

- Parecería que el de Herdez es un reto no de tono, sino de compás: están conscientes de la necesidad de tocar la sinfonía del crecimiento, vía la generación de valores agregados, reducción de costos, aumento de la productividad, enfoque en la innovación y, también muy importante, incentivos a la exportación.

- La pregunta es si todas las áreas tienen la habilidad para interpretar esa pieza a la misma velocidad. Uno de los analistas de casa de bolsa consultados, quien pidió no ser citado, comentó que habría que preguntarse si lo que Herdez requiere es revisar el desempeño de sus máximos directores. Pero eso es lo único que, parece, no estará sujeto a escrutinio dentro de la compañía.

Moros en todas las costas
Basta observar el anaquel de un supermercado o los estantes de las misceláneas para darse una idea de la batalla que tiene que ofrecer cualquier compañía del sector de alimentos envasados. Herdez, según su director de ventas Íñigo Dávila, es la empresa con mayor rango en su oferta, al tener casi 600 códigos de productos en sus diversas presentaciones. Maneja 10 marcas en el sector alimentario, cuyo peso dentro del grupo se enlista así: McCormick, Herdez, Doña María, Búfalo, Yavaros, Carlota, Hormel, Kikkoman, Festín y Solo. De éstas, sólo siete le pertenecen totalmente. McCormick es una asociación a 50% con McCormick & Company (el líder en especias a escala mundial) y Hormel es producto de una alianza de distribución mutua con la también estadounidense Hormel Foods; en el caso de la línea de salsas de soya japonesa Kikkoman es la única representación que el grupo abandera en México. Esto último contrasta con los inicios de Herdez en la década de los 40, cuando bajo su distribución hizo crecer en el país a multinacionales como Kraft, Lipton, Campbell’s, General Foods, Kimberly-Clark o Quaker Oats (algunos de ellos, sus competidores actuales), que posteriormente se fueron por cuenta propia dejando a Herdez en la disyuntiva de seguir distribuyendo productos de otras empresas o desarrollar, como ahora lo hace, sus propias marcas. - Dentro de su oferta actual la gelatina para niños Festín es un lanzamiento muy reciente, y los consomés Solo y Solomate fueron comprados a la empresa Apel apenas a inicios de este año. El grupo cuenta, además, con tres marcas que no son de alimentos, sino que están en el rubro de artículos de cuidado personal: Soften, Tami y Pons. A éstas, la fortuna aún no les ha sonreído del todo debido a una competencia feroz.

- Este rango tan amplio de productos, aunque habla de diversificación, no necesariamente significa por sí mismo una posición ventajosa. En el pecado de la variedad se lleva la penitencia, debido a que en cada categoría tiene rivales muy enfocados, que se pueden dar el lujo de invertir fuertes sumas con tal de obtener puntos de participación de mercado.

- Baste citar el caso de la mayonesa, producto a través del cual Herdez obtiene una gran parte de sus ingresos: McCormick se las tiene que ver nada menos que con las marcas mundiales Hellman’s (de Productos de Maíz, de Bestofood, antes Corn Products Corp) y con Kraft (de General Foods), amén de que su rival local, La Costeña, también lanza su mayonesa.

- Rubro por rubro sucede algo similar: en chiles hay miríadas de competidores como el líder La Costeña, San Marcos, La Torre o Clemente Jacques (de Unilever); en legumbres están Del Fuerte (de la división de Desc, Agrobios, que además cuenta con La Cumbre y La Gloria) o la filial de Del Monte; en consomé enfrenta a Knorr Suiza (Productos de Maíz), Maggi (Nestlé) y Rosa Blanca; en jugos, a Del Valle y Jumex; en atún y sardinas, a docenas de ofertantes nacionales y regionales. La lista se extiende a un largo etcétera.

- Herdez, si bien se ve en situaciones a veces complicadas con sus rivales, no está manco en la pelea. Es fuerte, el más, en varios rubros. Así como su mayonesa McCormick lidera por mucho la categoría (cerca de 70% de participación), su mole Doña María, la salsa clásica Búfalo, la miel Carlota, el Jugo de 8 Verduras y por supuesto algunos productos de su marca Herdez son los que marcan el paso. Su conocimiento del mercado nacional y la consecuente buena distribución lo hacen el rival más respetable.

- La cuestión es cómo hacer que esas marcas líderes se fortalezcan y al mismo tiempo el grupo pueda extender su hegemonía hacia otros ámbitos. Esto se vuelve una exigencia inaplazable al revisar su ritmo de ventas. En tanto la cámara de conservas, Canainca, indica que el sector crece desde hace un lustro 10% anual, Grupo Herdez acusa incrementos mucho más modestos… cuando los tiene.

- Sus ingresos totales han mostrado el siguiente comportamiento durante el último trienio: en 1997 alcanzaron los $2,996 millones de pesos; en 1998, $3,632, y en 1999, $3,628 millones. El grupo reconoce que sus ventas netas tuvieron una variación de 0.2% en valor y de 4.3% en volumen (miles de cajas) si se compara el periodo 98-99. Ante ello, el gigante de la conserva quiere reaccionar.

- Visión fraternal
Los vientos de la transformación soplarán en Herdez. Así lo asegura Enrique Hernández Pons Torres, vicepresidente ejecutivo, quien del mismo modo como reconoce que tratan de manejar a la empresa “con base en un esquema de centros de resultados (las plantas de fabricación y distribución), proceso que no hemos completado”, adelanta que los cambios también deben darse en “algunos directores del grupo, que ya tienen cierta veteranía”.

- Junto con esos ejecutivos a quienes el vendaval tecnológico y sus computadoras los tomó desprevenidos, Enrique refiere también otro factor que no está en su voluntad modificar ni en la de su hermano Héctor: “Ha sido muy difícil para nuestro presidente (don Enrique, su padre) dejarnos la administración de la empresa. Respeto muchísimo a mi patrón –continúa– , nos ha enseñado más de lo que podríamos aprender”.

- Para decirlo en forma concisa, lo que pretenden los hermanos es hacer crecer el valor agregado, que cada empresa reporte más utilidades. “Nuestros gerentes deben entender lo que queremos de esta empresa –enfatiza Enrique– y tenemos que ser radicales porque la competencia es muy fuerte, no debemos permitir que actúe antes que nosotros.”

- Héctor Hernández Pons Torres, también vicepresidente de Herdez y quien se desempeña en la parte administrativa-financiera, es más cauto en sus opiniones. No por nada dentro de Herdez se le cataloga como el más moderado del dúo, situación semejante a la fórmula que hasta mediados de los años 60 mantuvieron su padre Enrique y su tío Ignacio, fallecido en esa época. Ambos eran presidentes de Herdez, e Ignacio era visto en su momento como el “tranquilo”, mientras Enrique era el agresivo. La historia, en efecto, parece repetirse.

- Héctor explica que “aunque mi hermano y yo dividimos el manejo de las áreas, siempre nos pedimos opinión y nos consultamos; muchas de las decisiones las llevamos a un comité, en donde se discuten y analizan los problemas y proyectos de la empresa, y a través de ese comité se decide sobre asuntos que involucran a todas las áreas. Es hacer lo que hacía mi papá, pero llevándolo de una forma más moderna”.

- Enrique, menos político, concede que su empresa tiene muchos puntos vulnerables, “los mismos que ha visto la competencia”. La estrategia es no permitir que sus marcas líderes se vean acosadas y tratar, a su vez, de encontrar las debilidades de los oponentes. “Hay quienes nos quieren competir por todos lados –dice–, y tenemos que ser lo suficientemente agresivos para no permitir que entren”.

- Una forma de agresividad es comprar lo que aporte valor a la empresa, según palabras del vicepresidente ejecutivo. El grupo ha hecho inversiones fuertes desde hace tres años. Hablan de $14 millones de dólares por la planta atunera de Puerto Madero, en Chiapas, y la de sardinas en el puerto sonorense de Javaros. A ello se suman $14 millones adicionales por dos barcos, $5.3 millones por la adquisición de los consomés Solo y Solomate, y alrededor de $10 millones de dólares destinados a expansión de instalaciones y renovación de líneas de producción. “Tenemos dinero para seguir invirtiendo –revela Enrique–, planeamos $16 millones de dólares para este 2000, $15 millones para 2001 y unos $10 millones más para 2002.”

- Aun suponiendo que la compañía pudiera cumplir con esas expectativas (hay que considerar que su nivel de apalancamiento se encuentra en 46% –relación deuda contra capital–, a raíz de la inyección de recursos frescos que hicieron los accionistas mayoritarios en el primer semestre de 1999), el alto mando en Herdez sabe que el rompecabezas está incompleto si no se fortalece la trinchera interna –la comercialización–, que en consecuencia les otorgue los recursos para emprender la expansión al exterior más allá de la Unión Americana.

- Los mercaderes
Juan Rodríguez del Collado, director de mercadotecnia de Herdez, y Dávila, de ventas, hacen sus apuestas. Saben que tienen un punto a su favor cuando se habla de productos para consumo masivo: la distribución. Es ésta el arma que hace temible a Herdez, con la ventaja de que no necesita una red tan amplia como las que usan empresas que venden productos semi frescos, como Bimbo o Sabritas. En vez de ella están los mayoristas (con los que tienen una relación de muchos años) y una modesta flotilla propia que, en conjunto, llegan a más de 22,000 puntos de venta en el país. Estos son, en números redondos, 2,000 autoservicios; 6,000 tiendas de conveniencia; 819 negocios de comida, llamado sector institucional, y 13,000 “changarros”.

- Alguien que observa a la compañía en su conjunto, el consejero de la presidencia Luis Nieto, confirma que “uno de los puntos clave en la operación es la distribución, y esa área está basada en dar el mejor servicio posible al cliente. Consideramos que tenemos el mejor sistema distributivo en México para este tipo de empresas”. No sobra decir que su centro de distribución en el Estado de México ya obtuvo la certificación ISO 9000, y van tras ella tres centros más y cuatro plantas productivas.

- Respecto de las materias primas para el procesamiento de sus productos tampoco hay problema, según Luis Garcés Benito, director ejecutivo del grupo, quien afirma que “de insumos agrícolas no importamos casi nada, y eso que hablamos que de tomate compraremos este año unas 50,000 toneladas o de piña unas 30,000. Más o menos así son todos nuestros volúmenes”. El campo mexicano, asegura, a pesar de padecer inundaciones, sequías y demás desastres naturales ha diversificado su riesgo: hay zonas a lo largo del país que proveen todo el año de los diversos productos a todos los grandes procesadores de alimentos.

- Así que las 11 plantas y ocho centros de distribución con las que Herdez cuenta a nivel nacional no sufren desabasto. Si llegara a haber ese riesgo, la empresa importaría a los mejores precios lo que hiciera falta, según Garcés.

- Sin embargo, aunque Herdez se respalda en una eficiente distribución y en un abasto garantizado, eso no alcanza y los ajustes en el terreno mercadotécnico ya empezaron. Dávila señala que se encuentran “en un  proceso de racionalizar el portafolio de marcas y de productos, para volvernos más eficientes”. En pocas palabras, la idea  es no abarcar tanto pero apretar más, a fin de aminorar la vulnerabilidad que implica tener abiertos tantos frentes. Junto con ello, Herdez pretende cubrirse de la formidable guerra de descuentos en precio propiciado por el gran comercio, léase tiendas de autoservicio y los competidores, lo cual ha mermado las utilidades del grupo.

- “Depurar” el portafolio significa que Herdez podría descontinuar unos 200 productos de su oferta. “No es fácil ese proceso –dice Rodríguez del Collado– porque el parámetro para descartarlos no es sólo la utilidad que cada uno nos da (todos los productos dan algo), ni tampoco el volumen, porque sólo con 20 productos conseguimos grandes cantidades. El problema está en que si sacamos algo del anaquel, la competencia gana ese espacio.”

- Ese proceso, doloroso para Herdez, se dará poco a poco. La idea es crecer, sí, pero sólo con lo que aporte un valor agregado tangible, no sólo a nivel utilidad sino también en cuanto a presencia de marca.

- El frente que piensan fortalecer este año es el punto de venta. La decisión fue invertir menos en anuncios en radio y televisión y más en promoción dentro de supermercados, ofertas armadas (no necesariamente descuentos), demostradoras, degustaciones. Atacar más directamente al consumidor en el momento de la decisión de compra, al tiempo de mejorar los empaques y su imagen, ofreciendo presentaciones más accesibles. La duda es si alcanzará para todo ello el presupuesto, que según dicen se ha incrementado en casi 20% anual.

- Lo que sigue
Puede desprenderse de todo lo anterior que Herdez es una empresa viable, a pesar de que en los últimos tiempos su acción ha tenido una bursatilidad castigada, unos dicen debido a su elevado nivel de deuda que mostró hace unos meses y otros, como Héctor Hernández Pons, se lo achacan a que “el mercado ha privilegiado a las empresas punto com. Eso se revertirá cuando la burbuja (que favorece a las firmas electrónicas) reviente, y eso ya está ocurriendo”, sostiene.

- A diferencia del analista que ve serios escollos en el camino de Herdez, Pablo Ruiz, de Bancomer, subraya que “es la mejor empresa de su sector”. Sin embargo advierte que “en 1999 la guerra de precios fue muy fuerte, vía descuentos y promociones, mucho impulsados por el sector comercio. El problema entonces es que no hay incrementos de precios, esa es la tendencia y complica las cosas para casi todos los productos de la empresa.”

- Ruiz otorga su visión de lo que se requiere para ser exitoso en la industria de los alimentos y bebidas envasados: Diferenciación de productos y reconocimiento de marca, “lo cual Herdez lo tiene como ninguna, lo que le permite tener un sobreprecio en sus productos (de más o menos 10%)”. Otro punto es la innovación –dice el analista–; “aquí gana quien lance nuevos empaques, alimentos preparados, y si bien Herdez no está tan bien en esto, tampoco los demás”. Un cuarto aspecto es contar con un portafolio adecuado de productos, “cosa que empieza a hacer esta empresa. Un ejemplo es que sacó una marca de mayonesa de precio más bajo”. Por último, está la red de distribución, en donde “sí tiene ventajas claras, la clave es ‘alejarse’ de los autoservicios, tener otros canales como los mayoristas, con los que Herdez tiene una relación de años”.

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- Es cierto, las ventajas existen. Lo que le resta a esta empresa de 5,382 personas, que gracias a la visión de el Duque Enrique Hernández Pons está entre las 100 empresas más grandes de México, es resolver los retos de crecer vía adquisiciones, alianzas o exportaciones a fin de desmentir la tesis que señala que una empresa de conservas ya no puede crecer sobre la tasa demográfica.

- La naturaleza de su actividad es noble: ofrecer alimentos, con toda confianza. En los administradores de Herdez está la responsabilidad de hacer el suyo un negocio de alta rentabilidad, aunque no se apellide punto com.

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