Cómo crecer rápida y rentablemente

El autor es presidente de Maucher Nestlé y profesor del Instituto Internacional de Desarrollo Ger
Peter Lorange

Los procesos administrativos —como la planeación estratégica, el control administrativo y los recursos humanos— han sido parte de las prácticas de la buena administración por muchos años. Sin embargo, se ha puesto poca atención en cómo estos procesos deben ser adaptados para sustentar las etapas iniciales del desarrollo comercial embrionario.

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Esto es serio, ya que los procesos administrativos tienen un impacto clave en la manera como se desempeñan los recursos humanos de una compañía, e idealmente sobresalen en el apoyo de nuevos negocios con un potencial de crecimiento excepcional. Mientras que los procesos clásicos de administración son apropiados para mantener un negocio establecido, requieren ser modificados en las etapas tempranas de desarrollo y expansión vertiginosa, a fin de adaptarse a tales situaciones. Es entonces cuando se puede esperar que los recursos humanos de una compañía den rienda suelta al máximo de sus capacidades, creando, por consiguiente, un crecimiento fuerte y rentable.

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Los procesos administrativos multiobjetivos aumentan la habilidad de los administradores para enfocarse a la identificación de nuevas oportunidades de negocio potenciales, además de proporcionar una estrategia basada en recursos que permite aprovechar las capacidades necesarias para ir tras estas oportunidades. Este acercamiento clasifica el desarrollo comercial embrionario en dos modalidades: pionera y de expansión rápida, seguidas por una modalidad de dominio para negocios establecidos. Cada contexto estratégico requiere una planeación y modalidad de control diferentes. Dentro de cada modalidad, en la que el enfoque y los procesos administrativos difieren, los retos del recurso humano también cambian, es decir, la composición y naturaleza de los equipos de administración que operarán el negocio.

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La modalidad pionera
Aquí, la pregunta clave es: ¿Podemos ver las oportunidades de negocio que no son obvias para otros, aunque los recursos organizacionales y las capacidades para ir tras dichas oportunidades todavía no estén en su lugar? Esta etapa requiere el apoyo administrativo de tipo pionero, con un enfoque estratégico en la experimentación, para que la organización pueda “probar y aprender” sobre los recursos necesarios para perseguir la oportunidad percibida y decidir seguir adelante o no, basada en los resultados de los “experimentos”.

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La curiosidad, una propensión a la experimentación, el placer por la aceptación de riesgos y la emoción asociada al involucramiento en nuevas oportunidades de negocio, deben ser las fuerzas directrices en las actividades de los equipos administrativos al frente del desarrollo de nuevos negocios.

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De muchas maneras, las acciones de las compañías exitosas son similares a aquellas que se observan en los niños en su paso por las fases del aprendizaje. Inicialmente, aprenden a través de la curiosidad. Los estudiosos del aprendizaje infantil, como Jean Piaget, podrían tener mucho que decirnos acerca de cómo diseñar la planeación estratégica, el control administrativo y la administración de recursos humanos para sustentar un esfuerzo mercantil pionero.

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Quizá el aspecto más crítico de este tipo de desarrollo estratégico pionero es la dimensión interactiva. De la interacción con el medio ambiente, basada en la curiosidad y en la acumulación de conocimientos, es de lo que debería tratarse la creación de valor en esta etapa. El proceso está relacionado con la estimulación de la curiosidad a través del diálogo con clientes, proveedores de tecnologías complementarias, representantes de nuevos mercados “radicales”, etcétera, enfocándose a identificar nuevas oportunidades y experimentando para asegurarse de que son potencialmente viables para la aplicación de nuevos conceptos de negocio.

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Para resumir, las nuevas oportunidades deben ser manejadas por unidades flexibles, organizaciones horizontales y “culturas” orientadas al cambio que se desarrollan en el “caos”. Las estructuras y las reglas organizacionales establecidas deben dejarse de lado y ceder su lugar a las tecnologías y los recursos financieros que permitirán la instrumentación de estas estrategias. El equipo administrativo debe ser diverso, con fortalezas y destrezas complementarias, ya que éstas son la base esencial para una búsqueda efectiva de oportunidades.

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En forma similar, un equipo ecléctico es esencial para crear un contexto de lluvia de ideas efectivo para el aprendizaje holístico en el desarrollo de negocios pioneros.

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La modalidad de expansión rápida
En esta etapa, la compañía tiene ya una verdadera oportunidad de negocio y está lista para explotarla. El objetivo es obtener lo mejor de esta oportunidad antes de que otros puedan caer en la cuenta. El enfoque es de velocidad, urgencia y formas de apropiarse de competidores potenciales. Esta etapa también requiere procesos administrativos específicos con un fuerte enfoque en el manejo de proyectos (quién hace qué, cuándo), acompañado de un enfoque de control para alcanzar los objetivos a tiempo.

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El problema con cada nueva oportunidad es que es única. Nadie sabe exactamente cómo escalar para realmente lograr su expansión rápida. El concepto general es quizá comprendido, pero típicamente no hay un retrato claro de cómo encontrar el camino hacia adelante. En la exploración, el énfasis está claramente en “hacer las cosas correctas”. La clave es experimentar a través de un número de repeticiones hasta que el equipo de fuerza operante correcto esté en su lugar, con las capacidades correctas y el entendimiento correcto para transformar la oportunidad en una realidad exitosa.

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La compañía debe entonces movilizar a un equipo administrativo que verdaderamente pueda manejar la estrategia, proponiendo innovaciones dirigidas a asegurar una expansión rápida del nuevo negocio. ¿Cuál sería el equipo óptimo en este contexto? El campo de la administración de proyectos ofrece ayuda. El mejor equipo probablemente consista de varios especialistas (eclecticismo organizado) que hagan caminar juntos el proyecto. La dinámica y naturaleza temporal del proyecto deben, sin embargo, mantenerse. El equipo debe ajustarse, mejorarse, modificarse y complementarse mientras continúa el progreso y se emprenden nuevos pasos de exploración.

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La modalidad de dominio
Eventualmente, por supuesto, la ventana única de oportunidad se puede cerrar si el negocio es entendido por otros en el mercado y los competidores se ponen al día aprendiendo, copiando y tratando de introducir alternativas estratégicas superiores. Ahora la cuestión típica es defender la posición propia para mantener el dominio en el mercado. Aquí es cuando se adaptan, entonces, los enfoques clásicos de la planeación estratégica competitiva y el control administrativo, cuyo objetivo es “hacer lo bueno aún mejor”. Mientras que en las etapas tempranas de desarrollo del negocio una visión realista de costo y calidad juega una parte importante, en la etapa de dominio constituye una fuerza dirigente . Los procesos clásicos de control administrativo enfocados en resultados lo sustentan. Así, esta modalidad coloca gran dependencia en el aprendizaje progresivo a través de lazos de retroalimentación.

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La administración clásica del recurso humano, basada en desarrollar excelencia a fondo dentro de cada función principal y aplicando conocimientos en cómo las funciones interactúan efectivamente en escenarios de negocios convencionales, también será clave.

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Estrategias de negocio multienfoques basadas en contingencia
Los planes estratégicos no se desarrollan por sí solos. Es esencial un diálogo eficaz entre gerentes cuando se trata de desarrollar todo tipo de planes. Tanto, que los gerentes generales que trabajan en simbiosis con sus equipos en el negocio, además de desarrollar planes, son miembros de los equipos pioneros, de expansión rápida y de dominio, que son los responsables directos de la ejecución de estrategias y planes.

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Un papel similar de multienfoque por parte de la alta dirección también es crítico al dialogar, catalizar y proporcionar retroalimentación. Por lo tanto, deben estar muy conscientes de que ellos también necesitan adaptar su diálogo de planeación estratégica para que sea útil al contexto que tienen a la mano. Si la alta dirección tiene mucha experiencia en la planeación de la fase de dominio (que con frecuencia es el caso), habrá una tendencia hacia ese estilo, que puede fácilmente desorganizar a un equipo pionero o de expansión rápida.

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La fase pionera exige un punto de vista equitativamente “intelectual”, con el entendimiento de que hay una clara distancia entre la actividad novata del negocio y la corriente principal del mismo. El acercamiento debería ser “sentémonos y pensemos juntos” en forma interactiva y catalítica.

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En la fase de expansión rápida, la alta dirección también debe dialogar con la fuerza operante —enfocándose en la agenda de exploración— para que el proyecto siempre tenga a la gente adecuada en los lugares apropiados, y que un enfoque realista ventas/cliente siempre conduzca al equipo. Los plazos, objetivos y horarios también serán importantes en este diálogo.

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Una vez que el nuevo negocio ha alcanzado la etapa de dominio y está integrado en las actividades de la corriente principal de la compañía, la alta dirección debe cambiar su diálogo al desarrollo de un plan claro y competitivo que asegure la eficiencia y aprendizaje a través del control y la retroalimentación progresiva.

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Adaptar el enfoque administrativo al contexto particular del negocio, el desarrollo de todos los procesos administrativos y así, la creación de procesos estratégicos multienfoques, es una manera de fortalecer y salvaguardar el desarrollo de nuevos negocios. Los procesos de control administrativo deben modificarse para asegurar que no debilitan involuntariamente los esfuerzos para conducir el crecimiento rentable rápido, imponiendo controles disfuncionales inapropiados. Huelga decir que el control directivo presupuestario —que funciona tan bien para negocios establecidos en la fase de dominio— es menor cuando se trata de un contexto de negocio pionero.

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En la etapa pionera, el control depende más del enfoque en la gente apropiada, es decir, controlar por medio de otorgarles confianza, dándoles los recursos y el tiempo necesarios para emprender un experimento y reportar si éste tuvo éxito, y que ello conduzca a una decisión de avanzar o no avanzar.

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En forma similar, cuando se trata de la etapa de expansión rápida, la opción puede ser la de control basado en contingencias, en la que se han identificado las alternativas principales y en donde la premisa elemental que sirve de base a cada argumento dictará el tipo apropiado de control.

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El reto jerárquico estratégico
Los argumentos para un acercamiento enfocado a una estrategia de unidades mercantiles han tenido implicaciones directas para otras cuestiones estratégicas globales.

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Una compañía consistirá de una multitud de actividades comerciales que pueden ser clasificadas en diferentes grupos de unidades mercantiles estrechamente relacionadas (familias de negocios). Esta estructura permite que las iniciativas de negocios pioneros tengan una mejor oportunidad de coexistir felizmente con operaciones más maduras y establecidas.

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Un reto directivo importante es dar prioridad al involucramiento de recursos humanos, de tal manera que el balance de la cartera familiar del negocio tenga sentido bajo una base global, con nuevo crecimiento en progreso para complementar el negocio establecido dentro de cada familia.

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La clave debe ser, por lo tanto, cómo utilizar los recursos humanos para ello; esto es, cómo desplegar de la manera más efectiva la reserva de talento humano requerida para dicha cartera de familias mercantiles. El gerente familiar del negocio normalmente necesitaría determinar qué destrezas deben ser fortalecidas para ayudar a generar más crecimiento interno para las nuevas actividades pioneras en su contexto familiar.

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La visión corporativa
Debe considerarse un punto de vista similar con respecto a la administración de las actividades generales de la compañía. En particular, ¿de dónde viene el crecimiento en las familias mercantiles? ¿Cuáles son los pilares del negocio que sustentan la firma en la carrera del corto plazo contra el largo?

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Las respuestas deben ser conducidas considerando las capacidades del recurso humano más que por las consideraciones de flujo de efectivo tradicionales.

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En consecuencia, tanto para la administración familiar mercantil unidad/división, como para la corporativa, entender el poder de los procesos administrativos hechos a la medida se convierte en un instrumento gerencial esencial para la instrumentación estratégica, con el recurso humano como recurso estratégico.

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Se recomienda, pues, un acercamiento multienfoque para sustentar las actividades mercantiles pioneras y de expansión rápida, más que una administración de recursos humanos clásicamente centralizada y unidimensional, que tiende a enfocarse en negocios establecidos y por lo tanto falla en estimular el crecimiento suficiente.

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Concentrándose en el crecimiento rápido en el frente, una compañía puede crear las bases para lo que se convertirá en un negocio sostenible, rentable y exitoso.

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(Traducido por Cecilia Huerta)

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