Cómo evaluar al presidente del Consejo

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Fred Neubauer

Una de las principales consecuencias de la actual preponderancia de -inversionistas institucionales en compañías que cotizan en bolsa es que las -actividades corporativas se escudriñan como nunca antes, fenómeno que se -manifiesta también y de manera creciente en sus consejos directivos.

- En fecha reciente, y con el título “Los consejos directivos bajo -escrutinio”, el International Herald Tribune abordó los resultados de una -encuesta aplicada a 231 grandes accionistas por Russell Reynolds Associates en -Estados Unidos a principios de este año. La mayoría de los inversionistas -institucionales a los que se interrogó se mostraron decididamente a favor del -despedido de los directores ineficientes, en concordancia con la manera en que -los altos ejecutivos que se desempeñan insatisfactoriamente están siendo -despachados.

- Su razonamiento fue bastante sencillo: las decisiones de inversión adoptadas -por una compañía son indicadores clave de la calidad del consejo. Incluso, una -gran mayoría deseaba que las empresas dieran más información acerca del -desempeño individual de sus integrantes.

- Otra señal de la notable y creciente atención que se presta a estos -órganos es el premio “El Mejor Consejo Directivo Estadounidense”, creado en -1996 por la revista BusinessWeek y otorgado por primera vez a Campbell Soup -Corporation, en tanto General Electric e IBM ocuparon el segundo y tercer lugar, -respectivamente.

- La creciente importancia que se otorga a la composición y desempeño de los -consejos no se restringe, de manera alguna, a Estados Unidos. Abundan muestras -de esta tendencia en Austria, Sudáfrica, algunos países europeos y, aunque en -menor grado, en Japón.

- Dada esta situación, es aconsejable que las compañías que cotizan en bolsa -introduzcan sistemas de evaluación de actuación serios; la experiencia muestra -que muchas veces no los ponen en práctica por la sencilla razón de no saber -cómo hacerlo.

- Cada vez gana mayor aceptación el hecho de que sólo las empresas que se -comportan como “organizaciones de enseñanza” tienen la oportunidad de -enfrentar con éxito los retos actuales de creciente complejidad, lo que implica -también a los consejos directivos los cuales, para lograr avances -significativos en su funcionamiento, tienen el imperativo de evaluar -periódicamente el desempeño de sus integrantes, quienes deberán someterse a -tres clases de evaluación:

- Individual
-Del presidente
-Del consejo en pleno

- - EVALUACIÓN DEL PRESIDENTE
-Es aconsejable que el proceso se considere como una “revisión por iguales” -y no como la evaluación jerárquica del desempeño, tan común en los grupos -directivos de las compañías. De manera que es esencial que todos los -integrantes del consejo participen en la evaluación del presidente.

- El consejo, incluido el presidente, tiene que determinar dichos atributos y -ponerse de acuerdo en ellos. Tratar de abreviar el proceso recurriendo a un -conjunto de atributos preconcebidos provoca discusiones interminables respecto a -que tan apropiada es la herramienta, en particular cuando los resultados no son -halagadores. Por lo tanto, el consejo deberá encargarse de la tarea de elaborar -su propia lista a la medida.

- Este paso tiene un efecto colateral. Lo más probable será que, por primera -vez en su vida, los integrantes del consejo piensen de manera consciente cuál -debe ser la función del presidente, lo que no significa que se prive de buscar -la orientación de terceros.

- A continuación se citan los atributos que ideamos y aplicamos en uno de los -principales bancos europeos, en donde la función del presidente del consejo -está claramente separada de la del director ejecutivo; atributos que, aunque es -posible que en algunos casos parezcan obvios o pedestres, a menudo son los que -por considerarse de sentido común suelen pasarse por alto.

- - 1. Asegurarse -de que el consejo enfrente todos los asuntos con la debida oportunidad. Sin -embargo, no es posible elaborar un catálogo de los asuntos que deben ser -atendidos por el consejo, ya que el que el día de hoy pueda parecer -intranscendente mañana podría convertirse en uno de extrema importancia. Los -asuntos pueden describirse sólo en términos cualitativos y deben ser de -naturaleza auténticamente estratégica, es decir, deben tener consecuencias de -largo alcance, debe ser difícil darles marcha atrás, traer aparejada la -asignación o reasignación de cuantiosos recursos corporativos y establecer un -precedente. La tarea del presidente, aquí, consiste en crear un ambiente en el -que los directivos tengan un agudo sentido de aquellos asuntos que debieran -someterse al consejo.

- - 2. Asegurarse -de que el consejo se cerciore de que los directivos desarrollen estrategias -realistas que pongan a prueba a la compañía. En circunstancias normales, los -directivos son quienes impulsan la creación de las estrategias, pero -indistintamente del enfoque elegido, es el consejo, bajo el liderazgo de su -presidente, el que debe asegurarse de que los directivos “saben realmente lo -que quieren”, es decir, de que existe una voluntad estratégica y reconocible, -así como la intención de trabajar.

- - 3. Asegurarse -de que el consejo insista en que haya un sistema de control efectivo y eficiente -para medir el logro de los objetivos. Por lo general, la función de control se -ve como una de las tareas clave del consejo; el presidente debe asegurarse de -que éste especifique la información que necesita para desempeñar dicho papel, -y de que los directivos la proporcionen con la debida oportunidad. Lo normal, -sin embargo, es que la información para el control cuantitativo no sea -suficiente en sí misma. Por ello, conviene que haya un diálogo permanente -entre el consejo y los directivos en el que el presidente y el director -ejecutivo lleven la batuta. En este contexto, el presidente tiene también la -responsabilidad de evaluar formal y periódicamente el desempeño del director -ejecutivo.

- - 4. Asegurarse -de que la composición y el desempeño del consejo mejoren de manera continua. -El presidente tiene que ser no sólo la fuerza que impulsa el mejoramiento de la -calidad del consejo en funciones, en el sentido de convertirlo en una verdadera -organización de aprendizaje, sino además debe asegurarse de que la -perpetuación del consejo no se deje, de hecho, a discreción del director -ejecutivo. Si el presidente deja un vacío al respecto, el director ejecutivo se -encargará gustosamente del asunto y sugerirá candidatos de su preferencia.

- - 5. Asegurarse -de que el consejo se haga totalmente cargo de los asuntos relacionados con la -sucesión en la dirección de la empresa, como el de ver que se disponga de una -cantidad suficiente de altos directivos del calibre apropiado. El consejo debe -asegurarse de contar con personas de capacidad indiscutible, que puedan -reemplazar al director ejecutivo en caso necesario. El presidente es responsable -de asegurar que se cuente con un proceso efectivo de desarrollo de directivos -que “produzca” los jugadores clave que la compañía necesita.

- - 6. Estimular -a los integrantes del consejo para que hagan aportaciones con el fin de obtener -el máximo de todas las personas que lo integran. Este atributo se relaciona con -la capacidad del presidente para aplicar los principios de la deliberación -equilibrada, lo que significa que no “pondrá a dormir” las discusiones. -Además, es conveniente que impida que el consejo se vuelva una asamblea de “estrellas”, -es decir, un conjunto de eminencias que nunca invierten el tiempo necesario para -llegar a constituirse en un auténtico grupo de trabajo, o que se deteriore y se -convierta en un “grupo sociable”, cuyo deseo de armonía supere el apetito -de discusiones enérgicas y, aún peor, en el que las preguntas se contesten -antes de que sean planteadas.

- - 7. Asegurarse -de que las juntas se preparen bien. Este atributo incluye la distribución -oportuna de materiales para que los integrantes del consejo puedan llegar a las -reuniones debidamente preparados. Sin embargo, por razones de seguridad, algunas -compañías se rehusan a enviar por adelantado los materiales que se van a -discutir, práctica que tiende a ser contraproducente en algunos casos.

- - 8. Asegurarse -de que en las juntas del consejo se disponga del tiempo adecuado para analizar -los asuntos importantes incluidos en la agenda. No pocas veces, las agendas del -consejo se estructuran de manera incorrecta: los asuntos secundarios consumen la -primera parte de la junta, que es muy valiosa, y los asuntos de “mucho peso” -quedan relegados al final de la lista.

- - 9. Asegurarse -de que se elija correctamente el momento en que haya que resumir y dar por -concluidas las deliberaciones; el presidente debe ser capaz de conjuntar todos -los hilos de los asuntos complejos y saber cuando conducir al consejo hacia la -toma de una decisión.

- - - EVALUACIÓN POR IGUALES
-Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los atributos del presidente, los -integrantes del consejo estarán en condiciones de realizar la evaluación -propiamente dicha. Aquí, la cuestión es si ésta debe hacerse de manera formal -o informal. La práctica ha demostrado que lo conveniente es adoptar un enfoque -relativamente formal, si el consejo tiene poca experiencia en este proceso.

- Una cierta formalidad, es decir, valerse de un cuestionario estructurado -anónimo, ayuda a conservar la confidencialidad y, por lo tanto, a obtener una -mayor apertura. Después, el enfoque puede ser más informal, es decir, una -discusión en la que participen todos los integrantes del consejo una vez que -están debidamente preparados para ello.

- Se ha comprobado la conveniencia de realizar la evaluación en dos etapas: -una vez que los integrantes del consejo han evaluado el desempeño del -presidente según una escala ascendente, debe verificarse la distribución de -las respuestas en la escala conforme transcurra el tiempo.

- Es muy importante que el cuestionario contenga un espacio suficiente para -comentarios a continuación de cada atributo, ya que lo más común es que los -integrantes del consejo utilicen éste para explayarse sobre los juicios -cuantitativos que han expresado.

- Para lograr que los integrantes del consejo plasmen lo que realmente perciben -y sienten, es necesario garantizarles que el proceso será confidencial; la -mejor manera de convencerlos es que un tercero participe en él. Esta persona, -que será la única con acceso a los cuestionarios contestados, deberá elaborar -un sumario con los comentarios más significativos para ser utilizado en las -pláticas entre el vicepresidente o director guía y el presidente. Este sumario -se usará también para informar a cada uno de los integrantes del consejo sobre -la evaluación general.

- El proceso de evaluación del presidente estará incompleto si no incluye su -propia valoración. Muchas veces esto ayuda a poner en la perspectiva apropiada -los asuntos controvertidos. A decir verdad, es frecuente que el presidente tenga -un conocimiento particular sobre algún asunto que es desconocido por los -integrantes del consejo al hacer la evaluación.

- Como se mencionó anteriormente, se ha podido comprobar que es de gran ayuda -encargar el manejo de este proceso a un tercero de confianza, al menos las -primeras veces que se aplica. Los comentarios de los cuestionarios, exceptuando -los de la autoevaluación del presidente, se compilan por atributo sin indicar, -claro está, quiénes los hicieron.

- Para que la autoevaluación del presidente del consejo sea realmente útil, -los datos de su cuestionario deben excluirse de la compilación, y pueden usarse -en ocasiones subsecuentes para hacer una compilación constructiva con la -opinión conjunta de los demás integrantes del consejo.

- - ANÁLISIS DEL RESULTADO
-Es obvio que este paso suele ser la parte más delicada de todo el proceso. Por -ello, será el vicepresidente del consejo, siempre y cuando no ocupe un puesto -ejecutivo –caso común en la cultura anglosajona–, la persona que deberá -analizar el resultado de la evaluación con el presidente.

- Y si el vicepresidente es un director interno, los integrantes del consejo -que no sean funcionarios deberán elegir entre ellos a un director guía que se -haga cargo de la tarea, la que deberá concentrarse en los resultados de los -cuestionarios aplicados a los integrantes del consejo. Es obvio que la plática -se debe conducir de manera constructiva, es decir, con la idea de que incluso lo -mejor es susceptible de mejorarse.

- El resultado de la evaluación puede ser notablemente positivo, en tal caso, -no existe problema alguno; sin embargo, cuando por otra parte la evaluación -revele algunos puntos débiles, deberá aprovecharse la plática para -remediarlos.

- Es posible que los participantes en la discusión deseen dejar constancia del -resultado del análisis en un registro breve para referencia posterior. Si los -resultados de la evaluación son devastadores, el vicepresidente o el director -guía, según sea el caso, tendrá que compartirlos con el consejo, por supuesto -sin la presencia del presidente. En tal caso, será necesario que el consejo -busque la manera que le permita al presidente dejar su puesto guardando las -apariencias o, por lo menos, que sea un elemento para inhibir la reelección.

- En esta situación hay que ser realistas: son pocas las veces en las que una -evaluación devastadora sorprende por completo a los participantes. El valor del -proceso formal, sin embargo, es lo que hace posible expresar y documentar las -opiniones de todos los integrantes del consejo.

- La respuesta a ¿con qué frecuencia se debe realizar este proceso? en cierto -grado depende del tiempo que lleve en el cargo el presidente. Sin embargo, si es -reelecto con intervalos de tres años, por ejemplo, lo lógico es realizarlo -antes de que den inicio los estudios con vistas a la reelección.

- Pero, si el nombramiento es por un año, es aconsejable que la evaluación se -haga cada tres, preferentemente junto con la del desempeño de los integrantes -del consejo. Empero, algunas compañías piensan que el proceso debe ser más -frecuente. En Campbell Soup, por ejemplo, el presidente del consejo y director -ejecutivo es evaluado por integrantes externos al consejo por lo menos una vez -al año, mientras que en Sanlam, uno de los mayores grupos sudafricanos de -seguros, una comisión especial analiza anualmente el desempeño del presidente -y vicepresidente.

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- Hasta ahora, indistintamente de los resultados, nuestra experiencia en la -aplicación del proceso ha sido excelente. De hecho, hubo un caso en el que una -evaluación realizada a mediados del periodo de gestión del presidente reveló -que había mucha insatisfacción con su desempeño en varias áreas, -deficiencias de las que él no era del todo consciente. Como resultado, el -presidente en cuestión se mostró muy agradecido por la retroalimentación, -puesto que le permitía modificar su comportamiento antes de buscar la -reelección.

- En otro caso, el presidente del consejo de una importante compañía -manufacturera con ventas anuales por varios miles de millones de dólares fue -juzgado de manera más favorable. Sin embargo, recibió varias indirectas muy -claras en relación con ciertas áreas en las que, a juicio del consejo, debía -mejorar su desempeño.

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