Cómo manejar a su jefe

¿No lleva una relación armoniosa con su director? Entérese de lo mal que puede irle a usted.
John J. Gabarro y John P. Kotter

Varios estudios dicen que los directivos competentes manejan de manera adecuada las relaciones con sus subordinados y, además, emplean tiempo y esfuerzo considerables para llevar la fiesta en paz con los jefes. Las mismas investigaciones, sin embargo, también indican que este aspecto esencial de la administración –una convivencia sana con “el de arriba”– no recibe la debida atención. A decir verdad, existen ejecutivos de mandos medios que supervisan activa y eficazmente a sus colaboradores, productos, mercados y tecnologías, pero que reaccionan pasivamente con respecto a sus directores.

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¿Tiene dudas sobre el tema? Tómese unos minutos para considerar la siguiente historia, triste y reveladora:

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En 1973, Frank Gibbons (conocido en su industria como un genio de la manufactura y, de acuerdo con cualquier estándar de rentabilidad, como un ejecutivo muy competente) llegó hasta la posición de vicepresidente de la segunda más grande –y rentable– compañía de su sector. No obstante sus cualidades, nuestro protagonista no salió bueno para el manejo de las personas. Él lo sabía. Como muchos otros.

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El presidente del corporativo, consciente de tal debilidad, buscó que los subalternos directos de Gibbons supieran trabajar bien con el personal operativo para compensar la limitación de su funcionario. El arreglo, no está de más decirlo, funcionó de manera satisfactoria.

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Dos años después, Philip Bonnevie ascendió a un nivel donde reportaría a Gibbons. Llegó a ese sitio por su excelente desempeño y su reputación de gente amable. Durante su ascenso en la organización, el ejecutivo trabajó con supervisores que oscilaban de buenos a excelentes. Nunca experimentó una relación laboral difícil. Es más, admite que nunca pensó en que manejar a su jefe formara parte de su trabajo. Luego de 14 meses, Bonnevie fue despedido por Gibbons.

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Muchas de las personas que observaron de cerca los acontecimientos no comprendieron el desenlace. La compañía preparaba el lanzamiento de un producto nuevo e importante cuando una serie de malentendidos y resentimientos surgió entre Gibbons y Bonnevie.

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Algunos argumentarán que Gibbons es el culpable del cuento por su incapacidad para manejar a los subordinados. Empero, alguna parte se relaciona con la ineptitud de Bonnevie para tratar a su jefe. De hecho, creemos que la situación hubiera tenido un mejor final si Bonnevie hubiese mostrado una capacidad mayor para comprender a su director. La falta de talento para manejar al superior fue singularmente costosa: la compañía perdió entre $2 y $5 millones de dólares y Bonnevie desbarató, por lo menos durante un tiempo, su carrera profesional.

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Con frecuencia, la gente descarta historias como la anterior por considerarlas simples casos de conflicto entre personalidades. Algunas actúan como si el director no contara con ellas. No comprenden que éste necesita ayuda y colaboración para realizar su trabajo.

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Muchos gerentes creen que por alguna suerte de magia el supervisor sabrá qué información o ayuda necesitan sus subordinados. Sin embargo, los ejecutivos eficientes asumen la responsabilidad primaria de su propia carrera y desarrollo. Buscan los datos y apoyos necesarios para realizar su trabajo, en vez de esperar a que su jefe se las proporcione.

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El manejo de una situación de mutua dependencia entre seres humanos falibles requiere de dos aspectos básicos:

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1. Comprender bien a la otra persona y a sí mismo. Sobre todo, en las fortalezas, debilidades, estilos de trabajo y necesidades.
2. Utilizar ese conocimiento para cultivar y manejar una relación sana, compatible con los recursos y estilos de las personas involucradas.

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Comprenda a su jefe
La tarea de manejar bien a su jefe exige una cabal comprensión de él, de su contexto y de la situación propia. Necesita apreciar las metas y presiones que viven en la cabeza de su jefe. Conocer sus fortalezas y debilidades. El gerente que carece de esta información vuela a ciegas cuando trata con su director. Surgen problemas, malos entendidos y conflictos innecesarios.

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Evite, en la medida de lo posible, cometer tres errores fundamentales: a) tomar literalmente la información que proporciona el superior; b) suponer sin datos o referencias claras, y c) trabajar sin conocer los objetivos del supervisor inmediato. Ignorar el consejo provocará que ejecute estrategias contrarias a las prioridades y objetivos del presidente en turno. La sensibilidad con respecto al estilo de trabajo de un jefe puede convertirse en algo crucial.

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Por ejemplo, un presidente organizado y formal (que funcionaba mejor cuando contaba con reportes por escrito y prefería las juntas formales con agendas establecidas) reemplazó a una persona de estilo informal e intuitivo. Uno de los gerentes divisionales descubrió tales características y determinó la información y reportes que necesitaba el recién llegado. Previo a las reuniones con su jefe, siempre envió datos sobre los asuntos que tratarían. Encontró, gracias a esa estrategia, que las juntas resultaban muy útiles. Respondió a la pregunta: ¿cómo actuar de manera sensible ante el estilo de trabajo del superior?

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Una buena relación laboral con el jefe permite reconciliar las diferencias entre los estilos de trabajo. Por ejemplo, en una situación que analizamos, un gerente (cuya amistad con su superior era relativamente sana) observó que durante las juntas, algunas veces, su director se volvía desatento e incluso brusco. ¿Qué pasaba? El estilo del subordinado tendía a ser digresivo y exploratorio. Se desviaba del asunto a tratar. Abundaba en los factores del pasado, métodos alternativos y demás. En contraste, su jefe prefería estudiar los problemas con la menor cantidad de detalles históricos. El gerente, cuando entendió la situación, asumió una actitud directa en las juntas. Elaboró agendas breves que luego usaba como guías. Esta modificación pequeña en su estilo de trabajar logró que las reuniones fueran más efectivas y menos frustrantes para los dos.

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Peter Drucker clasifica a los jefes en dos grupos: oyentes y lectores. Los primeros prefieren la información en forma de reportes para leerla y estudiarla. Los segundos trabajan mejor cuando los datos y las noticias llegan en voz de las personas involucradas pues, de esta manera, pueden hacer preguntas: “Si su jefe es un oyente, infórmele en persona y luego elabore un escrito con base en lo que informó. Si es un lector, cubra los asuntos o propuestas importantes a través de un memo o reporte y luego discútalos personalmente más tarde.”

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Ahora usted
El jefe es sólo una de las mitades de la relación. El desarrollo de la misma, precisamente, requiere de que usted conozca sus necesidades propias, fortalezas y debilidades, al igual que su estilo personal de trabajar para que la segunda pieza del rompecabezas embone bien.

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Usted no podrá modificar la estructura fundamental de su personalidad, ni la de su jefe, pero sí puede darse cuenta de los aspectos que obstaculizan o facilitan el trabajo con él. Gracias a ese conocimiento, con seguridad podrá adoptar medidas efectivas para hacer el intercambio más productivo.

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Por ejemplo: un gerente y su superior tenían dificultades serias siempre que discrepaban acerca de algo. La respuesta característica del director consistía en endurecer su posición e insistir en ella. El empleado de menor rango, por su parte, aumentaba sus exigencias y abrazaba con un vigor mayor sus argumentos. Como es de suponer, la intensificación de esta escena hizo que el subordinado rehuyera tratar con su jefe cualquier asunto que pudiera ser conflictivo.

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Cuando comentó el problema con sus compañeros, el gerente descubrió que la única manera de cambiar la situación era enfrentarse a sus propias reacciones instintivas. A partir de ahí, siempre que la relación jefe–empleado llegaba a un atolladero, el gerente controlaba su impaciencia y sugería que suspendieran la discusión y pensaran los detalles antes de reunirse nuevamente. Cuando reanudaban su conversación, estaban mejor preparados para estudiar y resolver sus diferencias.

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Llegar a este grado de conocimiento de sí mismo y actuar en consecuencia es difícil, pero no imposible.

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Otro caso: Al reflexionar acerca de sus experiencias pasadas, un ejecutivo joven comprendió que tenía una capacidad limitada para manejar asuntos difíciles y emocionales en los que intervenían otras personas. Como le disgustaban tales asuntos y comprendía que sus respuestas instintivas pocas veces eran muy buenas, adquirió la costumbre de consultar a su jefe siempre que surgía algún problema de esa naturaleza. Por lo general, sus pláticas sacaban a la superficie ideas y enfoques que el gerente no consideraba.

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Si bien una relación superior-subordinado lleva aparejada la dependencia mutua, en realidad es una convivencia donde el subordinado depende más del jefe. De manera inevitable, el resultado de esta interacción provoca cierto grado de decepción, y a veces de enojo, cuando las decisiones del director restringen las opciones o acciones del subordinado. Esto es algo normal en la vida y sucede en las mejores relaciones. La manera en que un gerente se enfrenta a estos tropiezos determina, en gran parte, su predisposición a la dependencia de las figuras de autoridad.

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En tales circunstancias, la reacción instintiva de algunas personas es la de resentir la autoridad del jefe y rebelarse contra su manera de ejercerla. Otras veces, intensifican un conflicto más allá de lo prudente. Esta clase de gerentes clasifica al jefe casi como un enemigo institucional, por lo que con frecuencia, y sin tener conciencia de ello, lo combaten sólo por el placer de la lucha. El subordinado, al verse restringido, reacciona fuertemente y de manera impulsiva. Observa al supervisor como una persona que, en virtud de su función, es un obstáculo para el progreso que debe evitar o, cuando mucho, tolerar.

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Esperanzas mutuas
Al subordinado le corresponde determinar cuáles son las expectativas del jefe. Lograr que un director comunique sus “yo espero” resulta una tarea difícil –y más si él es poco explícito–. Sin embargo, los gerentes eficaces encuentran el “cómo”. Algunos redactan un memo detallado donde cubren aspectos clave de su trabajo y lo envían al jefe para su aprobación. Luego, durante una junta con él, discuten cada uno de los detalles. Con frecuencia, tales debates sacan a la luz todas las perspectivas del superior.

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Otra estrategia consiste en iniciar una serie continua de pláticas informales acerca de la “buena administración”, de “nuestros objetivos”. Y algunos, también con resultados positivos, obtienen información útil a través de otras personas que trabajaron para su jefe. Sin embargo, cada quien debe optar por el método más apropiado, según indique su evaluación del estilo de su superior.

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El desarrollo de un conjunto de expectativas mutuas exige, asimismo, una comunicación de doble vía: usted conoce qué espera su director y él sabe qué busca usted. La capacidad de influir sobre él para que valore sus objetivos puede ser de particular importancia, sobre todo si “el de arriba” tiene una ambición grande por alcanzar sus metas. Es frecuente que esa clase de ejecutivos establezca estándares elevados, que necesitarán ajustarse para aterrizarlos en la realidad.

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¿Qué necesita saber el jefe? Los gerentes competentes reconocen que sus superiores tal vez subestimen la respuesta, por lo que se esmeran en descubrir mejores métodos de información continua, pero adecuados a la forma de trabajar del director.

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El manejo de datos destinados a los niveles principales de la compañía es difícil cuando los superiores no quieren enterarse de los problemas. Quizá mucha gente lo niegue pero, con frecuencia, pareciera que los presidentes sólo quieren oír buenas noticias. Muestran mucho disgusto –usualmente de manera no verbal– cuando alguien les comunica una dificultad. Incluso, pasando por alto los logros individuales, valoran de manera más favorable a los subordinados que no llevan dilemas. No obstante, por el bien de la organización, el dirigente necesita enterarse de los fracasos, al igual que de los éxitos.

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Formalidad y honradez
Pocas cosas dificultan más la labor de un jefe que un subordinado del que no puede depender o en cuyo trabajo no puede confiar. Casi nadie es inmerecedor de confianza de manera intencional, pero muchos gerentes, gracias a sus descuidos o inseguridades con respecto a las prioridades del superior, pierden la fe del “señor” sin advertirlo.

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Comprometerse con una fecha de entrega complacerá a un director por el momento, pero será motivo de su desagrado si no se cumple. Nadie confía en el empleado que falla repetidamente. Como dijo un presidente al describir a un colaborador: “Preferiría que su desempeño fuera más uniforme aunque no tuviera tantos éxitos sobresalientes; por lo menos podría confiar en él.”

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Tampoco abundan los gerentes que muestran falta de honradez con sus jefes de manera intencional, aunque es fácil encubrir la verdad y restar importancia a los errores. Las preocupaciones de hoy se transforman en las dificultades de mañana. Es casi imposible que los directores trabajen de manera eficiente cuando no pueden confiar en que sus subordinados realizarán una interpretación correcta de sus instrucciones y necesidades. El rasgo más preocupante que puede tener un empleado es la falta de honradez, debido a que socava su credibilidad. Tal situación obliga a verificar todas sus decisiones.

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Es probable que los recursos de tiempo, energía e influencia que tiene su jefe sean tan limitados como los de usted, así que utilice una técnica selectiva. Esto parecerá obvio, pero muchos gerentes consumen momentos de su director (y parte de su propia credibilidad) en asuntos triviales.

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Por ejemplo, un ejecutivo hizo todo lo imaginable para que su superior despidiera a una secretaria entrometida que trabajaba en otra área. El funcionario tuvo que utilizar mucha de su influencia para lograrlo, actitud que, como puede suponerse, no agradó al encargado del otro departamento. Tiempo después, cuando el quejumbroso quiso abordar asuntos relevantes, se topó con pared: utilizó capital para un tema ligero y tanto él como su director tuvieron dificultades para alcanzar metas sobresalientes, pues requerían del apoyo del supervisor afectado.

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A varios empleados les molestará que, además de sus otras obligaciones, tengan que dedicar tiempo y energía para manejar la relación con su manager. No obstante, los gerentes eficaces comprenden que se trata de un aspecto legítimo de su trabajo. Saben que necesitan establecer puentes comunicativos con todas las personas. En especial, con su jefe.

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John J. Gabarro es profesor de administración de recursos humanos (cátedra subvencionada por The UPS Foundation) en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard. John P. Kotter es profesor de liderazgo (cátedra subvencionada por Konosuke Matsushita) en la misma facultad.

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Este articilo, tomado de Harvard Business Review, fue traducido por julio Galindo.

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