Cómo matar la creatividad

Siga haciendo lo mismo. O, si quiere estimular la innovación, vuelva a pensar cómo motiva, premia
Teresa M. Amabile

Cuando pienso en todas las compañías que he estudiado y con las que he -trabajado durante los últimos 22 años, no puede haber duda: se mata a la -creatividad con mucha más frecuencia de lo que se le apoya. En general, no es -porque los directivos tengan una lucha en contra de la creatividad. Por el -contrario, la mayoría cree en el valor de las ideas innovadoras y útiles. Sin -embargo, involuntariamente, la creatividad se debilita todos los días en los -ambientes de trabajo que se establecieron –por muy buenas razones– para -maximizar los asuntos imperativos del negocio, tales como la coordinación, la -productividad y el control.

- Por supuesto, no se puede esperar que los directivos pasen por alto estos -asuntos. Pero al trabajar en pos de estos imperativos, podrían estar diseñando -–en forma inadvertida– organizaciones que sistemáticamente aplastan la -creatividad. Mi investigación muestra que es posible desarrollar lo mejor de -ambos mundos: organizaciones donde se atienden las exigencias del negocio y -florece la creatividad. No obstante, crear ese tipo de compañías requiere que -entendamos con precisión los diferentes tipos de prácticas que fomentan la -creatividad (y cuáles la matan).

- ¿Qué es la creatividad en los negocios?
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Tendemos a relacionar la creatividad con las artes y a pensar en ella como la -expresión de ideas muy originales. Piense en cómo Pablo Picasso reinventó las -costumbres de la pintura o William Faulkner redefinió la ficción. En los -negocios, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también -debe ser apropiada: útil y fácil de ponerla en acción. Debe influir de alguna -manera en la forma como se hacen los negocios.

- La asociación entre la creatividad y la originalidad artística con -frecuencia causa confusión acerca del lugar adecuado para la creatividad en las -organizaciones. En los seminarios, he preguntado a los directivos si hay algún -lugar en sus compañías donde no quieran creatividad. Cerca de 80% de las veces -responden: “Contabilidad”. Parecen creer que la creatividad pertenece sólo -a mercadotecnia y a investigación y desarrollo. Sin embargo, puede beneficiar a -cada una de las funciones de una organización.

- Junto con el temor a la creatividad en el departamento de contabilidad –o -en realidad, en cualquier área que tenga que ver con procedimientos -sistemáticos o regulaciones legales–, muchos directivos mantienen una visión -más bien restringida del proceso creativo. Para ellos, la creatividad se -refiere a la forma en que las personas piensan; por ejemplo, la ingeniosidad con -la que enfrentan los problemas. De hecho, pensar con imaginación es una parte -de la creatividad, pero hay otras dos que son esenciales: habilidad y -motivación.

- La habilidad abarca todo lo que una persona sabe y puede hacer en el amplio -dominio de su trabajo. Ejemplo: una científica en una compañía farmacéutica, -la cual está a cargo del desarrollo de un medicamento coagulante para -hemofílicos. Su habilidad incluye su talento básico para pensar -científicamente, además del conocimiento y capacidades técnicas en los campos -de la medicina, la química, la biología y la bioquímica. No importa cómo -adquirió esta habilidad, ya fuera a través de una educación formal, -experiencia práctica o interacción con otros profesionales; su habilidad -constituye lo que Herb Simon, economista y psicólogo laureado con el Nobel, -llama su “red de posibles divagaciones”, el espacio intelectual que esa -persona utiliza para explorar y resolver los problemas. Cuanto más grande este -espacio, mejor.

- El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas -y las soluciones –su capacidad para convertir las ideas existentes en nuevas -combinaciones–. La habilidad misma depende en gran medida de la personalidad, -así como de la forma de pensar y trabajar. Por ejemplo, la científica -farmacéutica será más creativa si su personalidad le permite sentirse cómoda -al estar en desacuerdo con otros, esto es, si en forma natural prueba soluciones -que se apartan del statu quo.

- La habilidad y el pensamiento creativo son la materia prima de un individuo -–sus recursos naturales, por así decirlo–. Pero un tercer factor –la -motivación– determina lo que la gente puede hacer en realidad. No obstante, -no todas las formas de motivación tienen el mismo impacto en la creatividad. -Hay dos tipos de motivación: extrínseca e intrínseca, y esta última es -esencial para la creatividad, aunque con frecuencia en la extrínseca se -encuentra la raíz de los problemas de creatividad en los negocios.

- La motivación extrínseca proviene del exterior de una persona. El motivador -extrínseco más común que utilizan los directivos es el dinero, que no -necesariamente evita que las personas sean creativas. Pero en muchas -situaciones, tampoco ayuda, en especial cuando conduce a la gente a sentir que -se le está sobornando o controlando. Una recompensa en efectivo no puede -impulsar como magia a las personas a considerar que la labor que realizan es -interesante si en sus corazones sienten que es aburrida.

- Sin embargo, la pasión y el interés –el deseo de la persona para hacer -algo– son de lo que se trata la motivación intrínseca. Cuando las personas -están intrínsecamente motivadas, se comprometen con su trabajo por el reto y -la diversión que implica. El trabajo en sí es motivador. De hecho, en nuestra -investigación sobre la creatividad, mis alumnos, colegas y yo hemos encontrado -tanta evidencia en favor de la motivación intrínseca, que hemos articulado lo -que llamamos Principio de motivación intrínseca de la creatividad: la gente -será más creativa cuando se sienta motivada en primer lugar por el interés, -la satisfacción y el reto del trabajo mismo, y no por presiones externas.

- Manejo de la creatividad
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Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: la -habilidad, la capacidad de pensamiento creativo y la motivación. Es más -difícil y toma más tiempo influir en los dos primeros que en la motivación. -Nuestra investigación ha indicado que la motivación intrínseca puede crecer -en forma considerable aun por medio de cambios sutiles en el ambiente de una -organización. Eso no quiere decir que los directivos deben renunciar a mejorar -la habilidad y la capacidad de pensamiento creativo. Pero cuando se trata de -jalar palancas, deben saber que aquéllas que afectan la motivación intrínseca -producirán resultados más inmediatos.

- ¿Cuáles son las prácticas gerenciales que afectan la creatividad? Se -encuentran en seis categorías generales: reto, libertad, recursos, -características de trabajo en equipo, estímulo de los supervisores y apoyo -organizacional. Estas categorías han surgido desde hace más de dos décadas de -investigación enfocada principalmente en una cuestión: ¿cuáles son los -vínculos entre el ambiente de trabajo y la creatividad? Hemos usado tres -técnicas metodológicas: experimentos, entrevistas y encuestas. Mientras que -los experimentos controlados nos permitieron identificar los vínculos casuales, -las entrevistas y encuestas nos dieron una perspectiva de la riqueza y -complejidad de la creatividad dentro de las empresas.

- Para uno de los proyectos entrevistamos a muchos empleados de una amplia -variedad de empresas e industrias y les pedimos que describieran en detalle los -eventos más y menos creativos en sus carreras. Después, estudiamos de cerca -los documentos de esas entrevistas, anotando las prácticas gerenciales –u -otros patrones– que aparecían de manera repetida en las historias de -creatividad exitosas y, a la inversa, en aquéllas que no tuvieron éxito. -Nuestra investigación también se ha reforzado por un instrumento de encuesta -cuantitativa llamado keys. Aplicada a empleados de todos los niveles de una -organización, keys consiste de 78 preguntas utilizadas para evaluar diversas -condiciones en el lugar de trabajo, tales como el nivel de apoyo de los -directivos de alto rango a la creatividad o el enfoque de la organización en el -aspecto de evaluación.

- Reto. De todas las cosas que los directivos pueden hacer para estimular -la creatividad, quizá la más eficaz es la engañosamente simple tarea de -asignar a la gente las labores apropiadas. Los directivos pueden ubicar a las -personas en trabajos que se adapten a su habilidad y capacidad de pensamiento -creativo, y encender a la motivación intrínseca. Las combinaciones perfectas -expanden las habilidades de los empleados. Qué tanto se expanden es, sin -embargo, crucial: no tan poco que se sientan aburridos, ni tanto que se sientan -abrumados y amenazados por una pérdida de control.

- Lograr una buena combinación requiere que los directivos posean información -valiosa y detallada acerca de sus empleados y las tareas disponibles. Con -frecuencia dicha información es difícil de reunir y además toma tiempo. Tal -vez esa es la razón por la que las buenas combinaciones se logran rara vez.

- Libertad. Cuando se trata de otorgar libertad, la clave para la creatividad -es darle a la gente autonomía en cuanto a los medios, pero no en los fines. En -otras palabras, las personas serán más creativas si se les da la libertad de -decidir cómo escalar una montaña en particular. No se necesita dejarles -escoger la montaña. Las metas estratégicas que se especifican con claridad a -menudo aumentan la creatividad de la gente.

- Recursos. Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son -tiempo y dinero. Los directivos necesitan distribuir estos recursos con cuidado. -Igual que designar personas para las tareas apropiadas, decidir cuánto tiempo y -dinero darle a un equipo o proyecto es un sofisticado llamado al juicio que -puede lo mismo apoyar o matar la creatividad.

- Considere el tiempo. Bajo algunas circunstancias, la presión del tiempo -puede acentuar la creatividad. En forma rutinaria, las organizaciones matan a la -creatividad con plazos falsos o demasiado rigurosos. Los primeros crean -desconfianza y los segundos causan agotamiento. En cualquier caso, la gente se -siente sobrecontrolada e insatisfecha. Además, la creatividad a menudo toma -tiempo. Los directivos que no dan tiempo para la exploración o no agendan -periodos de incubación están estorbando sin darse cuenta el camino del proceso -creativo.

- Cuando se trata de recursos para proyectos, una vez más los directivos -tienen que ajustarse. Deben determinar los fondos, la gente y otros recursos que -en realidad un equipo necesita para completar una tarea, y deben saber cuánto -puede gastar la organización para ser distribuido a dicha misión. Luego, deben -asumir un compromiso. Es interesante notar que añadir recursos por arriba de un -“umbral de suficiencia” no fomenta la creatividad. No obstante, debajo de -ese umbral, una restricción de recursos sí puede disminuirla.

- Características del trabajo en equipo. Si quiere formar equipos que -presenten ideas creativas, debe poner atención en el diseño de esos equipos. -Esto es, se deben crear grupos de apoyo recíproco con una diversidad de -percepciones y antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos constan de -personas con diversos fundamentos intelectuales y enfoques hacia el trabajo –es -decir, diferentes habilidades y estilos de pensamiento creativo– a menudo las -ideas se combinan y hacen combustión en formas emocionantes y provechosas.

- Los directivos también deben asegurarse que los equipos que formaron tengan -otras tres características. Primero, los miembros deben compartir la emoción -por la meta del equipo. Segundo, deben demostrar buena voluntad para ayudar a -sus compañeros de equipo cuando atraviesen por periodos difíciles y reveses. Y -tercero, cada uno debe reconocer el singular conocimiento y la intuición que -otros miembros traigan a la mesa.

- Crear estos equipos requiere que los directivos cuenten con un profundo -entendimiento de su gente. Deben ser capaces de evaluarla no sólo por su -conocimiento, sino por sus aptitudes respecto del potencial de los demás -miembros de su grupo y del proceso de colaboración, por sus estilos para la -solución de problemas y por sus detonadores de motivación.

- Una forma común con la que los directivos matan a la creatividad es creando -equipos homogéneos. Los grupos homogéneos frecuentemente encuentran “soluciones” -más rápido y con menos fricciones en el camino, y reportan una moral más -alta. Pero, al mismo tiempo, ayudan poco a ensanchar las habilidades y el -pensamiento creativo de sus miembros. Todos llegan a la mesa con una estructura -mental similar. Se van con lo mismo.

- Supervisión de estímulos. La mayoría de los directivos está demasiado -ocupada, bajo presión por los resultados. Por lo tanto, es fácil para ellos -dejar caer al borde del camino los elogios por los esfuerzos creativos –no -sólo por los que tuvieron éxito, sino también por los desafortunados–. Un -paso muy sencillo que los directivos pueden dar para fomentar la creatividad es -no dejar que eso suceda.

- Ciertamente, las personas pueden considerar que su trabajo es interesante o -emocionante sin que exista una sección de vitoreo. Pero para sostener dicha -pasión, la mayoría de la gente necesita sentir que su trabajo le importa a la -organización o a un grupo destacado de personas. De otro modo, podrían hacer -el trabajo en su casa y para su beneficio personal.

- Los directivos en las empresas exitosas y creativas rara vez ofrecen -recompensas extrínsecas específicas por resultados particulares. Sin embargo, -reconocen con libertad y generosidad el trabajo creativo realizado por equipos e -individuos. En contraste, los directivos que matan la creatividad lo hacen ya -sea al fallar en reconocer los esfuerzos innovadores, ya recibiéndolos con -escepticismo.

- Los directivos pueden apoyar a la creatividad sirviendo como modelos de -desempeño, perseverando en los problemas difíciles y alentando la -colaboración y la comunicación dentro del equipo. Dicho comportamiento mejora -los tres componentes del proceso creativo, y tiene la virtud agregada de ser una -práctica de alto impacto que un solo gerente puede hacer suya. Es mejor aún -cuando todos los directivos en una organización sirven como modelos de -desempeño de actitudes y comportamientos que estimulan y nutren a la -creatividad.

- Apoyo organizacional. El apoyo de los supervisores fomenta la -creatividad, pero ésta en realidad crece cuando toda la organización la apoya. -Los líderes de la compañía deben poner en su lugar los sistemas o -procedimientos apropiados y enfatizar los valores que hacen obvio que los -esfuerzos creativos son una prioridad principal. Por ejemplo, las empresas que -apoyan la creatividad la recompensan de manera consistente, pero evitan utilizar -el dinero para “sobornar” a las personas para que lleguen con ideas -innovadoras. Al mismo tiempo, no proveer reconocimiento y premios suficientes a -la creatividad puede generar sentimientos negativos dentro de una empresa. Las -personas se pueden sentir utilizadas o, por lo menos no apreciadas por sus -esfuerzos creativos.

- Más importante aún es que los líderes de una organización pueden apoyar -la creatividad estableciendo como algo obligatorio colaborar y compartir -información y asegurándose de que los problemas de políticos no envenenen el -ambiente. Compartir información y la colaboración apoyan a los tres -componentes de la creatividad.

- Ya sea que se busque incrementar la creatividad o no, es probable que nunca -sea una buena idea dejar que los problemas de política se agraven en un -ambiente organizacional. La lucha interna, el politiqueo y el chismorreo son -particularmente dañinos para la creatividad porque hacen que la gente aleje su -atención del trabajo.

- Del individuo a la organización
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¿Pueden los ejecutivos crear organizaciones enteras que apoyen la -creatividad? La respuesta es sí. Considere los resultados de un intenso -proyecto de investigación que recién terminamos, llamado Estudio de casos de -equipo. En el curso de dos años, observamos más de dos docenas de equipos en -siete compañías de tres tipos de industria: de alta tecnología, productos de -consumo y químicos. Siguiendo a diario a cada grupo, durante el curso completo -de un proyecto creativo, obtuvimos una ventana de los detalles sobre lo que -ocurría mientras progresaba (o no) el proyecto. Hicimos esto mediante reportes -diarios por correo electrónico de cada persona en cada uno de los equipos. Al -final de cada proyecto, y en diferentes puntos durante el recorrido, utilizamos -reportes confidenciales de expertos de la compañía y miembros del equipo para -evaluar tanto el nivel de creatividad empleado en la solución de problemas como -el éxito en general del proyecto.

- Como podría esperarse, los equipos y las compañías variaban ampliamente en -el éxito que obtenían para producir un trabajo creativo.

- Una empresa, que llamaré Chemical Central Research, pareció ser un -semillero real de creatividad. Suministró a su empresa matriz con nuevas -fórmulas para una gran variedad de productos industriales y de consumo.

- Pero, en muchos aspectos los miembros de los equipos de desarrollo de -Chemical Central no eran sobresalientes. Estaban bien educados, pero no más que -la gente de muchas otras compañías que habíamos estudiado. A la empresa le -iba bien en la cuestión financiera, pero no mucho mejor que a la mayoría de -las otras. Lo que parecía distinguir a esta organización era la calidad de -liderazgo tanto en la gerencia de alto nivel como en los equipos. La manera en -que los directivos formaban los grupos, se comunicaban con ellos y apoyaban su -trabajo les permitió establecer una compañía en la que la creatividad se -estimulaba continuamente.

- Una y otra vez en Chemical Central tuvimos la oportunidad de ver directivos -que hacían excelentes combinaciones entre personas y actividades. A veces, los -miembros del equipo al principio no estaban seguros de encontrarse a la altura -del reto que se les presentaba. Aunque casi invariablemente se daban cuenta de -que su pasión e interés crecían a través de un profundo involucramiento con -su trabajo. Sus directivos sabían asignarlos a labores que los mantenían -trabajando al máximo de sus niveles de competencia, empujando las fronteras de -sus capacidades y desarrollando nuevas aptitudes. Pero los directivos fueron -cuidadosos en no permitir que se abriera una brecha demasiado grande entre las -tareas de los empleados y sus habilidades.

- Es más, los directivos de Chemical Center colaboraron con los equipos desde -el principio de un proyecto para aclarar las metas. No obstante, los objetivos -finales los establecieron los directivos. Después, en el ámbito operacional -cotidiano se le dio a los equipos mucha autonomía para tomar sus propias -decisiones acerca del desarrollo del producto.

- En lo que se refiere al diseño del grupo de trabajo, todos los equipos, -aunque eran relativamente pequeños (entre cuatro y nueve miembros), incluían -integrantes de diversos antecedentes profesionales y étnicos.

- El estímulo de los supervisores y el apoyo organizacional también se -difundieron en Chemical Central. Se dio el caso de que un miembro de uno de los -equipos recibiera un premio de la compañía como científico notable aunque, -durante el proceso, había experimentado tantos fracasos como éxitos. Aun así, -la empresa no lo castigó o lo bloqueó por un esfuerzo creativo que había -fallado. En lugar de eso, fue elogiado en público por su constante trabajo -creativo.

- Finalmente, los líderes de Chemical Central hicieron mucho por alentar a los -equipos a buscar apoyo de todas las áreas dentro de sus divisiones y estimular -la colaboración entre todos los departamentos.

- En contraste, considere lo que observamos en otra compañía estudiada, una -empresa de productos de consumo que llamaremos National Houseware Products. -Durante años, era bien conocida por su innovación. Pero hace poco había sido -reestructurada a fin de poder ajustarse a un repentino crecimiento y muchos -altos ejecutivos habían sido despedidos o transferidos. El ambiente de trabajo -había pasado por cambios drásticos. Al mismo tiempo, los éxitos de nuevos -productos e ideas de negocio parecían haber disminuido a casi nada. De manera -interesante, los reportes diarios del Estudio de casos de equipo revelaron que -todos los “asesinos” de la creatividad estaban virtualmente presentes.

- Los directivos debilitaban la autonomía al cambiar las metas todo el tiempo -e interferir con los procesos. En una junta trimestral de revisión, cuatro -prioridades que se habían definido por la gerencia en la reunión anterior ni -siquiera se habían mencionado. En otro caso, un producto que se había -identificado como el proyecto número uno del equipo de pronto fue eliminado sin -ninguna explicación.

- De manera similar, los recursos fueron mal manejados . Por ejemplo, la -gerencia puso a los equipos bajo severas y en apariencia arbitrarias presiones -de tiempo y dinero. Al principio, muchos miembros del equipo actuaron con -energía por la atmósfera de emergencia. Se entregaron por completo al trabajo -y se unieron. Pero después de unos meses, su vigor había menguado, en especial -porque las presiones habían resultado sin sentido.

- Pero quizá los directivos de National dañaron la creatividad en gran parte -con su enfoque de la evaluación. Eran rutinariamente críticos con las nuevas -sugerencias. Un empleado nos dijo que tenía miedo de comentar a sus directivos -sobre algunas ideas radicales que había desarrollado para hacer crecer su área -del negocio. El empleado estaba sumamente entusiasmado por el potencial de sus -ideas, pero al final no mencionó ninguna de estas ideas a sus jefes. Se -preguntaba por qué tendría que molestarse hablando de ellas cuando a todas se -les analizaba a partir de sus defectos y no de su potencial. A través de sus -acciones, a menudo la gerencia había mandado el mensaje de que cualesquiera -fuesen las ideas que se propusieran para cambiar el statu quo éstas se -escrutarían con sumo cuidado.

- Además, y por último, los directivos de National permitieron que los -problemas de política interna empeoraran.

- Grandes recompensas y riesgos
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La lección importante de las historias de National y Chemical Central es que -fomentar la creatividad está en las manos de los directivos, en tanto que son -ellos quienes piensan, diseñan y establecen el ambiente de trabajo. A menudo, -la creatividad requiere que los directivos cambien de manera radical los -métodos en que forman los grupos de trabajo e interactúan con ellos. En muchos -aspectos, se necesita una cultura de cambio consciente. Pero se puede hacer y -las recompensas pueden ser enormes.

- Los riesgos de no llevarlo a cabo pueden ser mayores. Cuando se mata la -creatividad, una organización pierde una potente arma competitiva: las nuevas -ideas. También puede perder la energía y el compromiso de su gente. En verdad, -en todos mis años de investigación sobre la creatividad, quizá la parte más -difícil ha sido escuchar a la gente quejarse de sentirse sofocada, frustrada y -restringida por sus organizaciones.

- Aun si las compañías parecen estar atrapadas en ecosistemas -organizacionales que matan la creatividad –como en el caso de National– es -posible efectuar el cambio difundido. Considere una transformación reciente en -Procter & Gamble. Alguna vez un semillero de creatividad, P&G ha visto -disminuir en años recientes el número de innovaciones en sus productos de -manera significativa. Como respuesta, la compañía estableció Corporate New -Ventures (CNV), un pequeño grupo de funcionalidad recíproca que abarca muchas -de las prácticas de mejoramiento de la creatividad que se describen en este -artículo.

- En términos de reto, por ejemplo, a los miembros del equipo CNV se les -permitió autoelegirse. ¿Qué mejor manera de asegurar que alguien esté -intrínsecamente motivado para una tarea que solicitar voluntarios? Debe hacerse -notar que crear un equipo de voluntarios fue una desviación fundamental con -respecto a los procedimientos estándar de P&G. A los miembros del equipo -CNV también se les dio una meta clara, desafiadora y estratégica: inventar -nuevos productos decisivos que edificaran el futuro de la empresa.

- La lista de cómo CNV rompió con las prácticas asesinas de la creatividad -de P&G es larga. En casi todas las dimensiones de apoyo a la creatividad -incluidas en la encuesta de ambiente de trabajo KEYS, CNV tuvo registros más -altos que las normas nacionales y que el ambiente anterior a CNV en P&G. -¿El cambio de ambiente ha dado como resultado un trabajo más creativo? La -evidencia es convincente. En los tres años desde su inicio, CNV ha manejado -varios proyectos para ser ejecutados en los sectores de negocios. Y para -principios de 1998, esos productos empezaban a fluir fuera del canal.

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- Aun si cree que su organización promueve la creatividad, tenga riguroso -cuidado de los asesinos de ésta. Algunos de ellos pueden estar floreciendo en -un rincón obscuro (o incluso a la luz). Pero erradicar los comportamientos -destructivos de la creatividad no es suficiente. Debe hacer un esfuerzo -consciente por apoyar la creatividad. El resultado puede ser una verdadera -compañía innovadora, donde la creatividad sea una próspera realidad.

- Tersa M. Amabile tiene maestría en Administración de Negocios y decano de -alto rango en investigación en la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston, -Massachusetts. Este artículo, cuyos derechos de reproducción pertenecen en -México a Expansión, fue traducido de Harvard Business Review por Cecilia -Huerta (Septiembre-octubre 1998).

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