Cómo medir la satisfacción del cliente

Medir la satisfacción de sus clientes es una prioridad de las grandes compañías. Y no es de sorpr
Jacques Horovitz

Con frecuencia, administrar con vistas a superar las expectativas de los - clientes es una manera muy buena de ser competitivo en términos de valor, más - que de precio. Puesto que no es posible progresar sin hacer mediciones, - numerosas compañías han adoptado una serie de métodos para calcular el grado - de satisfacción de sus clientes.

- Sin embargo, todavía hay cierta confusión en cuanto a qué instrumento - mide un desempeño determinado y para quién, al igual que respecto a qué - hacer con los resultados. Los ejecutivos se preguntan a menudo:

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  • ¿Qué es lo que necesitamos medir y cómo podemos obtener información - válida?
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  • ¿Qué queremos decir con el término cliente: se trata del comprador, del - usuario o de quien decide, del proyecto, o de los clientes perdidos?
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  • ¿De qué manera podemos transformar la medición en acción?
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  • ¿Quién debiera ser el encargado de adoptar las medidas del caso?
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  • ¿De qué manera podemos evaluar las inversiones necesarias para mejorar - considerablemente la satisfacción del cliente y el rendimiento sobre la - inversión?
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- Siempre habrá quienes pongan en duda la utilidad de las encuestas sobre la - satisfacción del cliente. Sin embargo, casi todo el mundo está de acuerdo en - que, al igual que sucede con muchos otros instrumentos de medición utilizados - por los administradores, éstas, y los indicios que facilitan, deben ser vistas - y valoradas en una amplia perspectiva de negocios. Lo siguiente pretende ayudar - a las compañías a lograr mediciones válidas de la satisfacción del cliente.

- - ¿QUÉ Y CÓMO NECESITA MEDIRSE?
- Cuando hablamos de este tema surgen dos preguntas esenciales: qué será de - mayor valor para los clientes de la compañía y si efectivamente ésta brinda - el valor que dice ofrecer. En otras palabras, si la firma hace el trabajo - correcto y de la manera correcta. El primer aspecto que ha de tenerse en - consideración es el del valor contra la calidad.

- Claro está que para el cliente un producto tiene varios elementos que se - dan por sentado, como el motor en un automóvil o la seguridad en un avión. - Con todo, hay otros elementos que influyen de manera determinante en la - percepción de la calidad de un producto o servicio. Por ejemplo, una firma que - haga anualmente verificaciones de tanques de combustible debe entregar a sus - clientes reportes altamente profesionales; la seguridad que tales reportes - comunican hacen que el cliente perciba un valor agregado. Esta distinción se - conoce como calidad de hecho contra calidad de percepción.

- Estas dos dimensiones –el valor contra la calidad y la calidad de hecho - contra la calidad percibida– se pueden describir en las categorías de - medición contenidas en el cuadro 1.

- Veamos ahora en el cuadro 2 los instrumentos que se utilizan en realidad - para medir la satisfacción del cliente con base en las anteriores categorías:

- El análisis de concesiones, o de conjunto, hace posible que los clientes - determinen qué combinación de características de un producto o servicio - prefieren (la rapidez de entrega contra opciones adicionales cuando se compra - un automóvil, por ejemplo).

- * Las entrevistas cualitativas con clientes existentes o potenciales, o el - análisis también cualitativo de las quejas de los clientes, sacan a la luz - qué es lo que desean y lo que tal vez falte en el producto o servicio que se - ofrece actualmente.

- * Indicaciones como los retrasos en las entregas, la frecuencia de las - fallas o las listas de verificación de los compradores “misteriosos”, - miden el desempeño de la compañía en comparación con sus propias normas - actuales.

- * Por último, las encuestas sobre la satisfacción de los clientes, ya sea - en persona, por correo o vía telefónica, permiten valorar de qué manera el - cliente percibe a la compañía en relación con los productos o servicios que - suministra actualmente.

- Por lo general, las compañías de clase internacional tienen un sistema - equilibrado para medir todos los aspectos anteriores, sistema que toma - debidamente en cuenta la calidad percibida y la calidad de hecho.

- De esta manera, observamos que para que la medición de la satisfacción del - cliente sea útil es necesario que las compañías se aseguren de tener una - visión equilibrada de su calidad actual y de las necesidades futuras, así - como de las diferencias entre la percepción y el hecho.

- Las tres secciones siguientes se concentran principalmente en la calidad - percibida en un producto o servicio, con objeto de demostrar la utilidad de las - encuestas sobre la satisfacción del cliente.

- - ¿DE QUÉ CLIENTES ESTAMOS HABLANDO?
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Son tres las principales etapas que recorre un cliente cuando solicita un - servicio o compra un producto manufacturado.

- Como es lógico, debemos medir su satisfacción en cada una de ellas.

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  • ¿Quedó satisfecho con los esfuerzos de la compañía para ayudarlo en su - compra?
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  • ¿Le complació la entrega y/o el uso del producto o del servicio?
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  • ¿Siguió satisfecho después de otra compra o de compras repetidas?
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- Por desgracia, los clientes de que se trata no son necesariamente los - mismos. Hay quienes compran y quienes no compran. Cuando llega el día de la - renovación, encontramos a los que volvieron a comprar y a los que no lo - hicieron (los clientes perdidos). De modo que, lógicamente, una medición - buena debería incluir a los tres grupos: clientes potenciales que no - compraron, los que sí compraron y los perdidos.

- La primera categoría le permite a la compañía conocer qué fue lo que no - funcionó bien en el proceso de venta, por qué fue visto como inadecuado por - los posibles clientes. Esta información contribuirá a que se mejore el - servicio de venta al no depender solamente de quienes sí compraron para - valorar la calidad que se percibe en dicha actividad.

- Entonces, naturalmente, como hacen casi todas las compañías, sigue la - evaluación de la percepción que del servicio tienen los clientes actuales, la - cual producirá útiles pistas acerca de cómo mejorar (entrega, servicio - posventa, seguimiento, etcétera). Es probable que una compañía que vende - sistemas complejos a grandes empresas necesite desglosar las mediciones de la - satisfacción por usuarios, por quienes toman las decisiones y por compradores, - tanto en los distintos niveles de la empresa como en lo que se refiere a los - diversos aspectos de los bienes o servicios que suministra.

- Por último, determinar las razones por las cuales los clientes perdidos no - han quedado satisfechos es un indicador muy bueno de las pérdidas futuras de - clientes potenciales. Estas dos tablas - ilustran el nivel de satisfacción/insatisfacción, tanto de los clientes - existentes como de los perdidos en relación a diversas variables de servicio.

- Suponiendo que todos los parámetros de la satisfacción en conjunto - tuvieran el mismo peso, podría distinguirse de inmediato la dimensión “seguimiento” - como un determinante clave en la pérdida de un cliente. Así, cualquier - desplazamiento hacia la izquierda de esa dimensión en la tabla de clientes - existentes constituiría una importante señal de peligro para la compañía.

- Más de 150 encuestas sobre la satisfacción del cliente hechas en Europa - para grandes empresas indican que son escasas las que midieron la satisfacción - de los “no clientes”, con vistas a mejorar sus esfuerzos de venta o para - obtener información acerca de clientes perdidos con objeto de prevenir la - pérdida de los ya existentes. Por lo tanto, el segundo punto de mejoras - consiste en asegurase de investigar no sólo a los clientes existentes sino - también a los que no compraron y a los que se perdieron.

- - EN QUÉ NIVEL MEDIR LA SATISFACCIÓN Y LA FRECUENCIA
- Un asunto que se relaciona con estas cuestiones es el de las medidas a - adoptar con base en los resultados de las mediciones.

- Si se evalúa la satisfacción únicamente en el nivel corporativo, entonces - es probable que no se haga nada con respecto a cualquier satisfacción o - insatisfacción en el nivel local (sitio, unidad comercial, región, función). - Supongamos, por ejemplo, que la satisfacción de conjunto de los clientes se - basa en dos dimensiones: la oferta de productos y la rapidez de entrega por - parte de cinco distintos almacenes. Si bien es posible que la primera de esas - dimensiones sea un asunto corporativo, la segunda podría depender de los - procedimientos y comportamiento del personal de cada unos de los almacenes. De - manera que, para que estuviera orientada hacia la acción, una medición de la - satisfacción del cliente debiera hacerse en el nivel en el que pueden - adoptarse las medidas del caso. Lo que es más, la compañía necesita - presentar la información de manera tal que los administradores locales puedan - actuar con respecto a las dimensiones de producto y servicio que más - contribuyan a la satisfacción de conjunto.

- No hay duda de que la prioridad entre las mejoras debe ser la de reunir - información acerca del producto, seguida por la retroalimentación proveniente - de la fuerza de ventas con vistas a avanzar en la satisfacción en conjunto de - los clientes.

- Relacionada con el nivel de la estructura en el que deben hacerse las - mediciones se encuentra la frecuencia de éstas, la que a su vez se relaciona - con el tamaño de la muestra y el costo de la información. La frecuencia - apropiada es la que hace posible realizar mejoras importantes entre dos - mediciones, así como insistir de manera permanente en la prioridad que debe - otorgarse a la satisfacción del cliente.

- Claro está que esto dependerá de la industria (por lo que hace al ciclo de - las mejoras) y de la cultura de la compañía.

- El tercer aspecto de mejoras consiste en la introducción de procedimientos - de medición en el nivel apropiado de la jerarquía, donde se puedan adoptar - las medidas necesarias con la frecuencia que haga posible un progreso visible.

- - ¿ES REDITUABLE MEJORAR LA SATISFACCIÓN?
- Tal vez deberíamos haber hecho esta pregunta antes de cualquier otra. - Resulta asombroso el reducido número de compañías que saben o hacen - cálculos acerca de lo que un punto extra de satisfacción de los clientes les - puede producir, en ventas o en ganancias adicionales.

- Para la mayoría de las compañías, esa ignorancia significa que no se - están preocupando por mejorar la satisfacción del cliente; para otras, que - están invirtiendo menos de lo necesario. Y para las menos, significa hacer - inversiones excesivas para mejorar ese aspecto. De hecho, es conceptual y - prácticamente posible calcular el eslabonamiento entre la satisfacción de los - clientes y las ganancias de la compañía, además de que resulta bastante - útil para definir las prioridades.

- Tomemos el ejemplo de un vendedor al menudeo, en cuyo caso obtuvimos - resultados.

- ¿Es mejor convertir a quienes están muy satisfechos en clientes - completamente satisfechos o a quienes están bastante satisfechos en clientes - satisfechos? ¿Cuáles serán más redituables? ¿Sobre cuales niveles debemos - actuar para mover a nuestros clientes de una columna a la otra? ¿Son los - mismos? ¿Qué inversión nos conviene hacer?

- Está bien claro que, para contestar estas preguntas, lo que se necesita es - un eslabonamiento entre los niveles de satisfacción, las causas de - satisfacción/insatisfacción subyacentes por nivel, así como alguna forma de - nexo entre el nivel de satisfacción y el comportamiento de compra o la - contribución que los clientes hacen a las utilidades en el curso del tiempo, - tal como el valor de por vida de conservarlos.

- Dicho nexo puede, y debe, hallarse estudiando el comportamiento pasado de - los clientes (¿los que estaban más satisfechos se quedaron más tiempo con - nosotros y compraron más que los otros?) o sus intenciones para el futuro - (¿es más probable que los que están más satisfechos nos compren más?). Es - evidente que se necesita esta clase de estimados para determinar los puntos de - apalancamiento apropiados.

- Por lo tanto, la cuarta mejora consiste en conectar los niveles de - satisfacción con las ventas y las utilidades. De hecho, es posible lograr - aumentos de ventas de entre 3 y 33% dependiendo de la industria.

- En resumen, ¿se puede decir que la medición de la satisfacción del - cliente es útil? Nuestra respuesta es sí, siempre y cuando:

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  • Se utilicen los métodos de medición apropiados, de acuerdo con los - objetivos.
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  • Se evalúe a quienes no compraron y a los clientes que se perdieron; no sólo - a los clientes ya existentes.
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  • La encuesta se una con la acción, es decir, con la disposición de mejorar - la situación actual.
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  • Las recompensas resultantes de mejorar la satisfacción del cliente se - calculen correctamente, de manera que se puedan justificar las inversiones - necesarias.
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- Las compañías que obtienen los mejores resultado del empleo de las - mediciones de satisfacción del cliente son las que no dudan en hacer - inversiones considerables para comunicar tales resultados a toda la - organización, de manera que no los guarda en secreto en algún escritorio del - departamento de investigaciones de mercado. La prueba de fuego es que todo el - mundo, es decir, absolutamente todos los integrantes de la organización, sean - conscientes del nivel de satisfacción de los clientes de la compañía.

- El autor de este artículo es director del programa “Diferenciación - mediante el servicio”, impartido por el Instituto Internacional de Desarrollo - Gerencial de Lausame, Suiza.

- Este artículo traducido por Julio Galindo, está tomado de - Perspectives - For Managers, publicación del Instituto Internacional de Desarrollo - Gerencial, con sede en Lausame, Suiza, cuyos derechos de reproducción en - México pertenecen exclusivamente a la revista Expansión.

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