Cómo ponerse la camiseta
La motivación de empleados es un concepto bastante familiar en la mayoría de las firmas. Abundan los cursos y talleres sobre el tema que aseguran resultados excepcionales. Año tras año cientos de compañías contratan a asesores especializados para "activar" a sus miembros e inyectarles el ánimo del que carecen con frecuencia. Desafortunadamente, el efecto dura poco: esas súbitas dosis de entusiasmo pueden animar al equipo durante unos días, pero la efervescencia se esfuma pronto y la rutina vuelve a instalarse en la organización.
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El problema, por lo general, radica en la falta de conciencia de directores, gerentes o supervisores que, incrédulos con respecto a los alcances de la motivación, sencillamente la hacen a un lado y jamás se plantean la posibilidad de ofrecerla a sus subordinados. En otros casos la conciben como una herramienta de lujo cuyos beneficios no son proporcionales a la inversión que exige. Incluso cuando existe un genuino interés por instrumentarla en la empresa es común que jamás se establezcan políticas claras que sustenten y garanticen su continuidad.
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En la actualidad, uno de los recursos indispensables para mantenerse a flote y sobresalir en el ámbito corporativo es el talento. Ya no se trata únicamente de cumplir con un trabajo tal como lo indica el manual de procedimientos, ni de reducir un empleo a la mera repetición de actos. La época exige el desarrollo de habilidades profesionales, técnicas y humanas que la estructura tradicional de negocios no contemplaba.
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La rápida transformación que experimenta el entorno contemporáneo obliga no sólo a una adaptación constante (y casi automática) sino igualmente a la creación de mecanismos lo suficientemente innovadores y eficaces como para sobrevivir a las circunstancias y abrirse paso en el mercado. De ahí la importancia del talento y la necesidad de conservarlo. Sin él, las probabilidades de salir adelante son francamente remotas. Jeffrey Pfeffer, autor de The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Harvard Business School Press, 1998), asegura que "lo único que nos separa de los competidores es la gente que trabaja para nosotros; sus habilidades, conocimiento, compromiso y capacidades".
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A mayor entusiasmo…
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El mismo Pfeffer, quien también es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Stanford, subraya los beneficios económicos de una buena política de administración de personal: "Las compañías con óptimo manejo del capital humano pueden superar la productividad de aquéllas que no lo tienen hasta en 30% o 40%." Efectivamente, cuando el empleado se siente motivado o percibe que su actividad se dirige a propósitos bien definidos y que su labor es trascendente, de inmediato establece una relación más cercana y comprometida con el trabajo en sí. Crece su sentido de responsabilidad y su interés por llevarlo a cabo de la mejor manera.
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El razonamiento es simple: el ser humano necesita motivos . En todos los ámbitos de su existencia, en sus campos de desarrollo, la búsqueda de sentido es uno de sus impulsos más primarios. Sin una dirección relativamente definida –una meta más o menos cierta– se siente perdido. De algún modo, además, intuye la constante amenaza de vacío interno en caso de no contar con un propósito que le otorgue significado a su vida.
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Bruno Galván, abogado de 28 años y coordinador de eventos internacionales de OCESA Presenta, declara que su compromiso con el trabajo es resultado directo de factores muy concretos. En sus palabras, "el principal motivador es que te guste tu trabajo 100%". Y, en su caso, se apresura a confirmar: "No hay otra empresa en México que ofrezca lo mismo que ésta. Tal vez lo único que me haría dejar mi empleo sería que el Real Madrid me ofreciera jugar de delantero para la próxima temporada."
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La rueda de la fortuna
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En términos económicos, quizá la rotación de personal sea uno de los factores que más afecta a cualquier empresa. Aunque en muchos casos no se considere como tal, el costo de este fenómeno es enorme y puede constituir uno de los obstáculos principales que imposibilitan su crecimiento. El constante egreso e ingreso de empleados señala, ante todo, la existencia de problemas dentro de la organización. Por supuesto, se trata de un hecho inevitable: sea por muerte, jubilación, renuncia, rescisión o demás causas habituales. Incluso puede llegar a ser una práctica sana pero, salvo que se trate de situaciones excepcionales, una frecuencia demasiado alta es mal síntoma y merece considerarse.
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"Generalmente, el índice de rotación de personal de una firma indica el ‘nivel de moral de trabajo’ de la misma, debido a que aquél depende en gran parte de la integración y el ajuste del factor humano", escribe Fernando Arias en Administración de Recursos Humanos (Trillas, 1994). Un alto porcentaje de circulación es un claro indicativo del descontento que prevalece entre sus miembros. En otras palabras, subraya la ausencia de políticas suficientes que los motiven a permanecer en sus puestos . La situación obliga al análisis de estructuras y sistemas, su revisión y modificación oportuna. No hacerlo significa pagar un alto precio en tiempo, dinero y productividad.
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En primer lugar, los gastos derivados del reclutamiento, selección, inducción y capacitación del nuevo personal son generalmente onerosos y exigen un tiempo especial. En segundo, la productividad disminuye: las labores del empleado que se marcha suelen recaer sobre el resto, lo cual puede provocar una sobrecarga de trabajo. Pero el costo va más allá: la salida de individuos clave implica igualmente el riesgo de perder contratos o clientes importantes. "Sobre todo –anota Pfeffer–, la empresa pierde el conocimiento, talento y experiencia de quienes la abandonan." En última instancia, el empleado es una inversión –humana, social, económica– y como tal debe protegerse.
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Todos en el mismo barco
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Aunque parezca increíble, muchos empresarios desdeñan el valor de la lealtad. Algunos ni siquiera creen que exista. Ciertamente la fidelidad laboral cayó en desuso, y no necesariamente a causa de una mala política organizacional. El ambiente que impera actualmente coloca al individualismo y los intereses personales por encima de todo: en el momento en que surge una mejor oferta, los compromisos y responsabilidades previas sencillamente desaparecen. Bajo este esquema, la confianza en el otro es imposible por principio.
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Irónicamente, una de las quejas más frecuentes de empleados y jefes radica en esa falta de seguridad mutua y no son pocos quienes buscan fomentarla, convencidos de su utilidad tanto para conservar al personal y asegurar su entrega al trabajo como para elevar la productividad general. En efecto, la lealtad ocupa un puesto fundamental en lo que toca al crecimiento, desarrollo y sana operación de cualquier compañía. Un empleado leal es capaz de dar mucho más a la empresa que aquél que no se identifica ni guarda mayor relación con ella.
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Sobre todo en épocas de crisis, la fidelidad se convierte en un factor de enorme trascendencia: la labor del empleado no se limitará al cumplimiento del trabajo asignado; ese mismo sentido lo empujará a colaborar activamente con el equipo para sacar el barco a flote. Pero la lealtad no nace de la nada; es indispensable promoverla mediante actitudes claras y respuestas concretas por parte de la firma, que es la que debe ganarse la confianza de sus miembros en primer lugar.
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Cuestión de cartera
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Al pensar en la motivación, lo primero que viene a la mente es el tema del dinero. Indudablemente se trata de un elemento esencial, sea para satisfacer requerimientos básicos de vida, alcanzar cierto nivel social, garantizar el bienestar personal y familiar o incluso para determinar el valor de uno mismo. En teoría, el salario debe ser proporcional al esfuerzo y grado de productividad del empleado, aunque nada impide que sea superior o se complemente con otro tipo de prestaciones económicas. La verdadera discusión radica en los alcances del sueldo como factor de motivación real: ¿basta un salario alto para asegurar la permanencia y entrega del empleado?
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A juzgar por la postura de Galván, la respuesta sería negativa. Él mismo enuncia los elementos que, además del gusto por el trabajo, son esenciales para que el trabajador se sienta motivado. En su escala, curiosamente, el sueldo ocupa el último puesto: "Ante todo, es fundamental que existan oportunidades para aprender y crecer. En un segundo nivel estaría lo relacionado con el ambiente, que tu labor sea dinámica, que se te reconozca tu esfuerzo y, al final, que tengas una retribución económica proporcional a él."
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En opinión de Bibiana Lara, gerente corporativo de Recursos Humanos en Philips, "la satisfacción económica es básica, pero no suficiente. Para el ser humano es indispensable cubrir otro tipo de necesidades –las espirituales, por ejemplo– que son más bien intangibles." Cuando la única motivación radica en el dinero, no es raro que el sujeto abandone la organización en cuanto recibe una propuesta más atractiva. No existe en él un sentido de responsabilidad o compromiso que lo obligue a pensar en otras implicaciones distintas a las monetarias.
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Lo mismo sucedería si el sueldo fuera injusto o inferior al que se merece el trabajador, como afirma César Lambretón, de 30 años y director general de citynauta.com: "El salario juega un papel fundamental en la motivación de los empleados, y aunque es cierto que un buen sueldo no es garantía de buen desempeño, un mal sueldo sin duda desanima." Sin embargo, coincide con Lara en la importancia de otros satisfactores. "Es necesario que la empresa ayude al empleado a sentirse aceptado, útil y realizado profesionalmente."
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El síndrome robot
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El empleado es un ser humano y no la pieza mecánica que muchos creen (reemplazable en todo momento). Tratar al trabajador como un autómata programado para producir constituye uno de los errores más graves de cualquier política organizacional. La exclusión de principios humanos, sociales y espirituales de los sistemas de operación alimenta progresivamente enojo y resentimiento entre sus miembros. Cuando su valor se define sólo con base en el potencial utilitario, la firma se arriesga a padecer las consecuencias de ese mismo enojo –traición, sabotaje, fugas de información– y pierde asimismo diversos beneficios.
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Cualidades como solidaridad, generosidad, compañerismo o compasión deberían apreciarse y fomentarse como parte de la estrategia corporativa: el empleado se sentirá valorado y motivado a dar su mejor esfuerzo, fenómeno que se refleja instantáneamente en los niveles de productividad de la organización. En efecto, el trabajador es mucho más que una parte de la maquinaria empresarial, un gasto o una mera carga económica.
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"Abundan las compañías que tratan a sus empleados como factores de producción –enfatiza Jeffrey Pfeffer– y lo único que les interesa es extraer de ellos la mayor utilidad posible. No les preocupa su bienestar; ni siquiera les importa si renuncian o no." Es el caso, por ejemplo, de aquellas compañías cuyo personal debe entregarse por entero a lo profesional y olvidarse de la vida privada, una situación que tal vez afecte más a las mujeres, aunque poco a poco ambos géneros empiezan a resentir las consecuencias por igual.
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La inflexibilidad en los horarios, la falta de consideración por eventos de tipo privado, la ausencia de políticas hospitalarias o de ayuda (guarderías, concesión de días libres) y la irrupción constante de la empresa en la esfera particular de sus trabajadores es un claro síntoma de su menosprecio por los valores humanos y, peor todavía, de sus empleados. Para Galván, "es elemental que el líder conozca a su equipo en un plano más personal, que se encuentre al tanto de lo que le sucede y, sobre todo, dispuesto a ayudarlo si es necesario". La razón es clara: "El bienestar en la esfera individual necesariamente se refleja en el desempeño profesional."
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Más de lo mismo
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Como uno de los ámbitos primordiales de desarrollo personal, el trabajo debe ofrecer las oportunidades necesarias para tal fin. Cuando menos en teoría. Con demasiada frecuencia los empleados se quejan de la falta de retos y alternativas que estimulen su crecimiento, cuestión que por supuesto afecta su rendimiento y el de la firma como tal. La actividad rutinaria genera aburrimiento y desinterés. La imposibilidad para ascender, así como el bloqueo de supervisores, gerentes y directores que impide adquirir responsabilidades "de peso", producen frustración.
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La persona sencillamente se hace ajena a la organización y a su operación global. Indiferente con respecto a la suerte de la compañía –tal como ésta es insensible a la suya–, se limitará a cumplir con lo justo (o menos, de ser posible) y estará dispuesta a abandonarla en cuanto pueda. "La nula probabilidad de alcanzar una mejor posición laboral constituye una de las causas más frecuentes de renuncia –explica Lara–. Le siguen el interés por ganar más, el cambio de residencia y los conflictos con el jefe directo. El reto para la compañía radica en su capacidad de ofrecer oportunidades de desarrollo humano y económico."
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La falta de capacitación demuestra también la despreocupación de la empresa por el progreso de sus miembros. Irónicamente la firma pierde los beneficios que acarrearía su profesionalización.
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Eternas incongruencias
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La falta de coherencia genera siempre confusión, pero sus consecuencias pueden ser mucho más graves: decepción, bajo desempeño, disminución en la productividad y, de nuevo, resentimiento. Silenciosa o flagrante, puede presentarse bajo las más diversas formas: el trato parcial a empleados, la falta de relación entre los supuestos ideales de la compañía y la realidad cotidiana, e incluso la colocación de personas en puestos que no pueden manejar.
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En opinión de Lara, "la motivación más contundente que un jefe puede ofrecer a su grupo consiste en la congruencia entre lo que dice y hace ". En efecto, la falta de coincidencia se refleja en la tendencia de directores, supervisores y gerentes a despreciar las políticas de la organización, a las que consideran un adorno. "El líder funciona como modelo para los empleados, –indica Deborah Holmes, experta en motivación–. Es responsable de transmitirles, mediante su actitud diaria, los ideales y metas de la organización. La incongruencia en este sentido lo desacredita y produce la incredulidad de su equipo, que muy pronto empezará a actuar con esa misma inconsistencia" (Jobs for Life, de Pamela Kruger, en Fast Company, mayo 2000).
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Lara, por su parte, insiste en esta idea: "De nada sirve que existan políticas o programas de desarrollo si jamás se llevan a la realidad. Para lograr la alineación entre empleado y empresa, los líderes deben respetar sus sistemas y ponerlos en práctica. De lo contrario, la identificación de objetivos es imposible."
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El aire que se respira
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Un buen ambiente de trabajo depende de muchos elementos, desde la iluminación o el mobiliario hasta cuestiones como comunicación, libertad de expresión o relaciones interpersonales. Todo ello afecta directamente el nivel de rendimiento del empleado.
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"La comunicación entre jefe y trabajador es esencial; el ambiente laboral depende de ella. Una mala relación genera tensión y viceversa", comenta Lara. Lambretón apoya lo dicho: "La fórmula más eficiente para lograr la cohesión de cualquier equipo depende de esa comunicación mutua. El jefe debe ser capaz de conocer a sus empleados, incluso más allá de la oficina; en ocasiones es la única vía para entender su comportamiento."
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No obstante, ambos aceptan que existen límites para este vínculo. En palabras de Lara: "la relación puede ser magnífica, pero nunca evitará las presiones normales. Tal vez disminuya el nivel de estrés, pero nunca lo elimina por completo." El director de citynauta.com asegura que la línea que distingue el terreno profesional del personal es delgada y fácil de sobrepasar. Según explica, "las barreras pueden diluirse y llegar a la indisciplina". Por su parte, Galván sugiere: "El empleado necesita sentir el apoyo de sus jefes inmediatos, pero su contacto debe ajustarse siempre a un marco de respeto."
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Por cierto, la empresa no es responsable del bienestar integral de sus miembros, y mucho menos tiene la obligación de resolver conflictos no laborales. Pero la motivación empresarial es una herramienta diseñada para incrementar la productividad, evitar gastos superfluos y beneficiar a la organización en conjunto mediante el progreso y evolución de cada uno de sus integrantes. Nada más y nada menos.
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