Cómo resucitar cadáveres

Fabio Covarrubias se ha dedicado a rescatar empresas de la ruina para revivirlas e inyetarles valor
Ulises Hernández

¿Cuántos empresarios serían capaces de invertir dinero y esfuerzos en negocios tan diferentes como la producción de fertilizantes químicos y la elaboración de casimires y trajes de alta costura?

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Más aún, ¿cuántos serían capaces de sobresalir en ambos giros, que se caracterizan por ser costosos y competitivos, y a la vez abrirse paso en los mercados de otros países?

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Empresarios de la talla de Dionisio Garza o Carlos Slim al mando de un consorcio industrial podrían hacerlo con la mano en la cintura. Por eso, llama la atención que tal hazaña haya sido realizada por un mediano empresario y un pequeño círculo de inversionistas.

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En poco tiempo, Fabio Covarrubias Piffer ha colocado sus empresas en posiciones de liderazgo: Grupo Fertinal en el sector de los fertilizantes fosfatados y Gruppo Covarra en el campo de la alta moda masculina.

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En realidad, Fertinal y Covarra comparten un denominador común: se trata de negocios emproblemados que fueron rescatados y reconvertidos por Covarrubias hasta consolidar su integración y desarrollar la capacidad que tienen hoy en día.

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Ambos exportan volúmenes importantes de su producción, pero en condiciones comerciales distintas. Fertinal tuvo que diversificar sus exportaciones ante la dificultad de ingresar al mercado estadounidense, mientras que Covarra ha sacado provecho de las ventajas del Tratado de Libre Comercio (TLC.)

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Negocios disímbolos, estrategias múltiples; a muchos les parecería raro, pero no a Covarrubias, un empresario sui generis que lo mismo ha incursionado en la industria del polietileno y la madera que en la construcción y las importaciones. Tuvo una desastrosa experiencia en el medio financiero que parece perseguirlo como un fantasma, pero la fortuna le sonrió por otros frentes.

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“Lo que nuestro grupo ha desarrollado es la capacidad de comprar negocios emproblemados, quebrados, y de darles un valor agregado, un management, una visión estratégica, un plan de mercadeo”, explica Covarrubias, presidente de ambos grupos.

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¿Alguien se acuerda de Fertimex?
La historia de Grupo Fertinal se remonta a principios de la década, cuando el presidente Carlos Salinas decidió deshacerse de la mayoría de las compañías paraestatales, entre ellas Fertilizantes Mexicanos (Fertimex).

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El gobierno vendió Fertimex por partes, lo que despertó el interés de varios empresarios. Fue entonces cuando un grupo de 15 inversionistas, encabezado por Fabio Covarrubias, decidió participar en la subasta. Sin experiencia previa en el ramo, pagó en 1992 cerca de $80 millones de dólares por una mina de roca fosfórica en La Paz, Baja California Sur, y una planta productora de fertilizantes en Lázaro Cárdenas, Michoacán.

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El paquete ofrecía la posibilidad de desarrollar un negocio integrado, pues el concentrado de fosforita contenido en la roca fosfórica es la materia prima para producir los fertilizantes fosfatados.

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Pero había que librar varios obstáculos. La mina, que lleva el nombre de Roca Fosfórica Mexicana (Rofomex), era poco productiva y tenía exceso de personal. Asimismo, la planta de fertilizantes estaba subutilizada y requería urgentemente de trabajos de mantenimiento.

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En esas condiciones, el costo de producción de una tonelada de fertilizante fosfatado en México era de $190 dólares, lo que contrastaba con el precio de dicho agroquímico en el mercado internacional, donde la tonelada se cotizaba en $90 dólares.

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Había que estar loco para adquirir una empresa con esas características. Varios expertos sugirieron a Covarrubias que cerrara la mina y que mejor importara los insumos, pero el empresario ignoró las recomendaciones.

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“Llegamos a la conclusión de que si no podíamos eficientar el costo de nuestras materias primas, no podríamos competir. En una industria como la nuestra, 90% del costo son las materias primas”, explica Covarrubias.

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Fertinal echó a andar la mina y aplicó un programa de mantenimiento mayor a la planta. El grupo se concentró en modernizar sus procesos y en lograr una integración vertical. Para ello, hizo importantes inversiones y creó una red de distribución propia que le permitió hacer a un lado a los intermediarios y vender directamente sus productos.

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La estrategia ha rendido frutos y los logros hoy son palpables.

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“En el momento en que Fertinal tomó la empresa, la hizo más productiva y más competitiva”, comenta Daniel Dibene, encargado del Departamento de Fomento Minero del Gobierno de Baja California Sur.

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“Se han dedicado bien al negocio y lo han hecho crecer en la medida de lo posible”, opina a su vez, Luis Bravo Aguilera, consultor especializado en el sector agroindustrial.

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Hoy en día, Fertinal es el primer productor de fosfato de amonio del país, aunque también produce otros fertilizantes, como nitrato de amonio y complejo NPK (nitrógeno, fósforo y potasio).

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En los últimos dos años, el grupo ha invertido $67 millones de dólares para ampliar la capacidad de producción de la mina y este año piensa invertir $20 millones más, según datos del gobierno local. La meta es alcanzar una producción de dos millones de toneladas de fosforita en el 2000.

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El año pasado, las ventas de Grupo Fertinal ascendieron a $360 millones de dólares y las utilidades fueron del orden de $40 millones de dólares, según informes de la empresa. En 1999 esperan superar ambas cifras.

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Fertinal no ha podido ingresar al mercado estadounidense, debido a que los grandes productores de ese país controlan la distribución de agroquímicos. La industria de los fertilizantes es sumamente competitiva y a escala mundial sólo existe una treintena de grupos en este sector.

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Pero ello no le ha impedido a Covarrubias rebasar las fronteras. El grupo incursionó en otros mercados y, a la fecha, la mitad de su producción se vende en Asia, Europa, Centro y Sudamérica. “Hace varios años nadie pensaba que el fertilizante de México pudiera ser exportado y hoy Grupo Fertinal exporta a más de 30 países del mundo”, dice Covarrubias.

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El glamour de la moda
Covarrubias, un hombre refinado, amante del arte, no quería conformarse con el negocio de los fertilizantes.

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Quizá por ello, este empresario que decora su oficina con esculturas y objetos antiguos y que patrocinó la muestra pictórica Maestros del Impresionismo en Bellas Artes, incursionó en un giro más acorde con su personalidad: la industria de la alta moda masculina.

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A semejanza de lo ocurrido con Fertimex, Covarrubias identificó una empresa con problemas y se abocó a rescatarla. A principios de los 90, el consorcio textil italiano Gruppo Financiario Tessile (GFT) atravesaba por serios problemas financieros y decidió vender Grupo Rivetex, su subsidiaria mexicana establecida en Cuernavaca.

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Rivetex, cuyos orígenes se remontan a la década de los 50, estaba compuesto por tres empresas: la fábrica de telas de casimir del mismo nombre; la división de confección de trajes Confitalia y la cadena de tiendas de ropa para caballero High Life. En 1993, Covarrubias y su círculo de inversionistas adquirieron 100% de las acciones de Rivetex e iniciaron una reestructuración operativa y organizacional. La empresa cambió su nombre a Covarra-Rivetex.

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Los nuevos dueños se dieron cuenta de las potencialidades de la compañía, no sólo por la integración vertical que caracterizaba a Rivetex, sino por las ventajas que ofrecía el TLC, que se firmó ese año con Estados Unidos y Canadá. “Aprovechamos la coyuntura: rehicimos un plan estratégico de cara al Tratado”, dice Covarrubias.

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El TLC derogó los aranceles y eliminó las cuotas de importación a los textiles y prendas que cumplan con las reglas de origen de la región. Esta situación benefició a Covarrubias por encima de empresarios de otros países como China, Taiwan, Corea y Egipto.

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Toda la lana, la materia prima que utiliza el grupo, es importada de Australia y Nueva Zelanda, pero como Covarrubias produce desde el hilo hasta la prenda terminada, sus casimires y trajes entraron sin restricciones al mercado estadounidense.

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El empresario tuvo en claro que para poder competir con los fabricantes europeos tenía que elevar la calidad de sus productos. Así que Covarra-Rivetex atravesó por un proceso de reconversión industrial. Se hicieron inversiones adicionales y se acordaron planes de asistencia técnica con prestigiadas firmas textiles europeas, como Ermenegildo Zegna.

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Diseñadores y técnicos italianos viajaron a Cuernavaca, a la par que Covarrubias modernizó sus plantas y reemplazó sus equipos por máquinas más sofisticadas.

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Confitalia elevó la calidad de sus marcas tradicionales, como Sidi y Fórmula 1, e introdujo marcas propias como Covarra Sartoria. También aumentó su línea de marcas extranjeras que ya operaba bajo licencias de confección y comercialización. A los nombres de Pierre Cardin y Louis Feraud, Covarrubias añadió los de Andrew Fezza y Ungaro.

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Asimismo, reestructuró High Life: redujo el número de unidades y desarrolló un nuevo concepto de boutique masculina, donde empezó a vender ropa de diseñadores de la talla de Valentino y Hugo Boss.

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Las cosas marcharon bien y el grupo llevó a cabo un programa de expansión. En julio de 1997, Covarra-Rivetex hizo una reestructuración de capital y colocó 15% de sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores. Obtuvo $12 millones de dólares y cambió su nombre a Gruppo Covarra.

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Los recursos obtenidos se utilizaron para ampliar la capacidad de las plantas y realizar nuevos proyectos. Ese año, el grupo comenzó a desarrollar una fábrica de forros de acetato y viscosa; abrió las primeras boutiques Argento –un concepto más sofisticado que High Life– y creó un esquema de franquicias para vender su línea de ropa casual Amaranto.

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Además, obtuvo la licencia para operar las tiendas Polo Ralph Lauren en México y adquirió la franquicia de los restaurantes temáticos Fashion Café, inspirados en el mundo de las pasarelas.

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Por si fuera poco, el año pasado, Covarrubias adquirió la división Men’s Apparel de la firma estadounidense GFT usa, con la finalidad de operar una red de distribución propia en ese mercado. La idea es aumentar la presencia del grupo en las tiendas departamentales. Además, extendió sus operaciones a Canadá y Chile, donde sus trajes están siendo bien aceptados.

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“Un traje Sidi Executive no le pide nada a un Armani”, sostiene Jaime Farell, especialista en el sector textil-confección del Banco Nacional de Comercio Exterior, institución que ha financiado las operaciones de Covarra. “Ellos pueden hacer el tipo de casimir que quieran para cualquier marca del mundo, incluyendo las más finas. Tienen los medios para ello.” De hecho, el grupo realiza producciones especiales de casimir para Valentino y Calvin Klein.

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Hoy en día, los casimires Rivetex se exportan lo mismo a países emergentes como Eslovaquia que a potencias de la industria de la moda como Italia e Inglaterra.

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El año pasado, Covarra alcanzó una producción de 2.5 millones de metros de casimir y de 459,000 trajes. Las ventas se reparten de manera más o menos equitativa en México y el extranjero.

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El grupo no ha sido ajeno a la desaceleración económica y la volatilidad financiera. En 1998, sus ventas totales disminuyeron casi 5%, al pasar de $747.5 a $720.6 millones de pesos. Sus utilidades y el precio de la acción también se redujeron considerablemente.

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Pero Covarrubias, quien se autodefine como un empresario “con visión de futuro a largo plazo”, no se muestra preocupado. Por el contrario, sigue haciendo movimientos: el pasado 26 de enero llegó a un acuerdo con Ermenegildo Zegna International, mediante el cual el grupo italiano adquirió 5% de la fábrica de casimires Rivetex. Las potencialidades de esta alianza son considerables y podrían modificar el panorama del sector en el continente.

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“Éramos maquiladores y ahora nos concebimos como un grupo de moda que ha alcanzado la mayoría de edad y que empezará a dar muchas patadas en el plano internacional”, afirma Covarrubias.

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