Cobranza: donde la tuerca no aprieta

El ciclo virtuoso de vender y luego cobrarle al cliente es hoy, para muchas empresas, un auténtico
Ana Ivonne Díaz

El descenso de la productividad, las deudas o el desempleo, si bien son síntomas de agotamiento económico, también revelan deficiencias administrativas. Por esta razón, numerosas empresas se encuentran en un marasmo que pareciera no tener fin. La aplicación de sus conceptos administrativos no ha tenido mucho éxito y eso, sumado a la crisis económica, suele ser sinónimo de quiebra.

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Parte de este pantano económico tiene su origen en dos áreas capitales que toda empresa debe observar: ventas y cobranza. Sin embargo, ambos rubros son descuidados con mucha frecuencia.

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Para empezar, a decir de algunos expertos, la comprensión de los términos “vender” y “cobrar” es escasa e incompleta en muchas compañías mexicanas. Una venta se realiza sólo cuando el dinero pagado por la mercancía regresa a caja; mientras eso no ocurre, la venta, como tal, no ha sido realizada. Lo mismo pasa con la cobranza. La falta de profesionalización de quienes integran el -staff, junto con otros errores administrativos, son “el coco” de toda compañía que hoy se encuentre en líos económicos graves.

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Santiago Jaimez, director del Centro de Dirección Efectiva de Negocios, afirma: “No existen problemas económicos, sino desconocimiento para resolverlos”. Desde hace poco más de dos años, este centro proporciona a sus clientes tecnología administrativa diseñada por L. Ronald Hubbard, padre de la “dianética”, quien desarrolló una especie de “receta” administrativa que contiene ciertas fórmulas para implementar “una dirección exitosa, efectiva y competente en cualquier organización”.

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ABRACADABRA...
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Suena a broma cruel afirmar que en medio de la crisis financiera más aguda que ha resentido la planta productiva del país se encuentren sistemas que, como por acto de magia, hagan de una empresa enferma una organización sana y rentable. Sin embargo, los consultores del Centro de Dirección Efectiva dicen que sus clientes han comprobado que esa receta existe.

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“Nuestro sistema es el más efectivo –aventura Jaimez–; éste parte de una investigación profunda hecha por Hubbard, la cual conforma un mapa que ofrece seguridades y con el cual se puede viajar y encontrar respuestas. Abarca todas las áreas de la empresa: mercadotecnia, ventas, finanzas, producción, control de calidad, desarrollo de nuevos mercados...”

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En el caso de un vendedor, apunta, “es importante saber si cuenta con un plan de ventas específico; si califica a sus prospectos; si sabe manejar objeciones, o si da un buen servicio al cliente de manera que la persona descubra qué puntos débiles tiene”.

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El gran error de las empresas con problemas es observar más los factores externos (“la crisis”, “la temporada”, “así es el negocio”, “es la cuesta de enero”...) que los internos. No se debe centrar la atención en las circunstancias externas, puesto que es imposible controlarlas. Hay que ubicar, en cambio, los factores sobre los que sí se puede influir. En todo caso, la pregunta: ¿Qué puedo hacer para adaptarme a las eventualidades, y cuáles son mis puntos débiles que debo corregir para enfrentarlas?

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“Tengo 13 años capacitando a cobradores y vendedores, y siempre son las mismas excusas y en las mismas épocas. Pero, aun en medio de la crisis, hay empresas que pueden funcionar a la perfección”, dice Jaimez, acostumbrado a las afirmaciones contundentes.

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COBROS CRÍTICOS
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¿Cuánto deja de ganar una empresa que no cobra a tiempo?

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“Lo primero –responde– es que el porcentaje de utilidades empieza a reducirse. La mayoría de los vendedores cree que vender es ir y regalar la mercancía; al fin que alguien más se -hará bolas con la cobranza. Esa visión ocasiona muchos problemas en cuanto a liquidez, flujos y efectivo.”

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En México no existe una preparación profesional para los vendedores, agrega. Algunos de ellos han crecido con el negocio, porque la mayor parte de las empresas mexicanas son familiares y crecen sin que sus sistemas administrativos lo hagan. Cuando un negocio es pequeño sus dueños pueden, ciertamente, dominar y controlar todas las áreas. Pero al crecer, se hace importante manejar sistemas administrativos que no estaban contemplados: impuestos, administración, cobranzas, etcétera.

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Es en estos casos, apunta Jaimez, que miles de empresas tienden a quebrar al descuidar tales áreas. Para él, “95% de los vendedores o cobradores están en las empresas por accidente o por necesidad. La idea es: ¿dónde se necesita más gente para trabajar? Pues en ventas y cobranza; son las áreas que nos acogen cuando no sabemos hacer otra cosa”.

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Un rasgo común en empresas con problemas económicos graves es la altísima rotación de puestos en las áreas de ventas y cobranzas y la poca -profesionalización del personal que las componen.

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DEBO, NO NIEGO
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A principios de 1995, Afinity de México, productora de los zapatos deportivos -Switch y Crayons, pasó por una etapa sumamente difícil. Dependiente de la importación de insumos para la fabricación de tenis para niños, -Switch llegó al extremo de comprar toda su materia prima en Estados Unidos y realizar parte de la manufactura también allá. Con la devaluación sufrida en aquel año, Afinity llegó a acumular riesgosos endeudamientos.

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Jacobo Alfíe, director de Finanzas, acudió un tanto temeroso al método Hubbard. “Gracias a la completa utilización de las herramientas de esa administración, implantada mediante programas de capacitación, pudimos salir bien librados de una etapa crítica y, además, superamos nuestras expectativas. Ahora alcanzamos un crecimiento sobre los ingresos brutos semanales de alrededor de 400%.”

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Otra experiencia: Rodrigo Moyrón, director general de ACSELCO, empresa dedicada a la venta de accesorios para computadoras, comenta que a finales de octubre de 1996 “llegamos a tener números rojos como nunca antes; la preocupación era muy grande e incluso pensamos en cerrar el negocio de forma definitiva. No encontrábamos la forma de salir adelante. Cobrábamos muy lento, ya no cumplíamos con nuestros clientes y fallábamos a nuestros proveedores. No generábamos ventas. Los clientes se iban con la competencia. Busqué ayuda y encontré la tecnología administrativa de Hubbard”.

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Según Moyrón, acercarse a un despacho de consultores no era buena idea porque ya había tenido experiencias anteriores que no fueron gratas. “Yo necesitaba que estuvieran conmigo hombro con hombro; el método Hubbard resultó ser una especie de receta que, bien aplicada, dio resultados en poco tiempo. Después de hacer un análisis exhaustivo de mi empresa, tuve que hacer algunos cambios: modificar la política de ventas, esto es, nos volvimos más estrictos con los clientes, definimos las actividades de una persona que se dedicara por completo a -contactar clientes y dejé de meterme en la operación, porque mi intervención sólo descontrolaba al personal”.

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En la etapa de crisis severa, que duró cinco semanas, ACSELCO perdió una facturación de casi $500,000 pesos, prescindió de dos empleados y creó una nueva plaza. En cambio hoy, prosigue el director general, “facturamos $1 millón de pesos mensuales”.

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Según Antonio de la Serna, director ejecutivo del Centro de Dirección Efectiva, hoy no existe otro sistema que esté codificado para funcionar en la práctica como el método Hubbard, que no es otra cosa que la aplicación del sistema científico en la administración. “Es un sistema codificado sobre cómo llevar un negocio basado en la experiencia, no en las ocurrencias. Tal vez no sea el mejor –concede–, pero funciona.”

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