Comer es un arte

Tres de cada cuatro compras o fusiones corporativas terminan mal. Luego, ¿qué hay detrás de las u
María Hope

En el ruidoso festín de las megafusiones, la voracidad de los más conocidos comensales del país luce discreta comparada con la de America On Line (AOL), Chase Manhattan o BP Amoco, los cuales por un solo almuerzo han pagado sumas que exceden, hasta el ridículo, el valor conjugado de todas las operaciones reportadas de compra y fusión de empresas durante 2000 en México.

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Aun así, cuentan: son jugadores globales; hacen, deshacen y rehacen con igual ímpetu y astucia que sus experimentados colegas estadounidenses, europeos o asiáticos. Y en el camino, también yerran.

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Operaciones en su momento espectaculares como las de Synkro y Kayser Roth o Vitro con Anchor Glass ponen de manifiesto que entre empresas la gula y la vanidad pueden ser puertas al infierno.

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Sin embargo, los banquetes que Cemex, Bimbo, IMSA, Carso, CIE o Celanese se han dado fuera de México, o las más o menos glamorosas comilonas de Bachoco, Elektra, Alfa, Desc o Jugos del Valle, por citar unos ejemplos, podrían demostrar justo lo contrario.

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¿Qué determina entonces el éxito de unas y la debacle de otras? ¿En términos de qué puede evaluarse si van por buen camino o perdieron el rumbo? ¿Quién emite el veredicto: los accionistas, el mercado, los competidores?

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Los números son, en todo caso, más elocuentes que los juicios: aunque se desconoce el dato preciso para México, en el mundo tres de cada cuatro Fusiones y Adquisiciones (FyA) no logran su objetivo. O, como lo dijera The Economist hace un año: el índice de fracasos entre los matrimonios corporativos supera la tasa de divorcio entre las estrellas de Hollywood.

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Estrategas y oportunistas
Federico Carstens, fogueado en Santander y en Ventura (un banco de inversión que él mismo formó), y hoy socio de Ixe Banca, agrupa las adquisiciones bajo dos categorías, dependiendo de su motivación: oportunistas y estratégicas; aunque en medio, tocando ambos flancos, caben muchas.

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Las primeras representan una oportunidad de inversión; quienes adquieren suponen que ésta tendrá un buen rendimiento y la ven como un negocio: comprar barato y añadirle valor. Carlos Slim es quizá el exponente más conspicuo en este tipo de operaciones, y no es casualidad que en la batalla por Salinas y Rocha perdiera ante otro oportunista: Ricardo Salinas Pliego.

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En las segundas, la compra desempeña un papel clave en su estrategia de negocio y puede tener carácter defensivo (eliminar a la competencia, hacerse difícil de engullir, volverse un bocado más preciado) u ofensivo (tomar la iniciativa para atacar nuevos mercados, complementar o integrar el negocio, etcétera).

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Cuando IMSA Acero decidió hacerse de las plantas de galvanizado y pintura de Altos Hornos de México (AHMSA), lo hizo para defenderse. AHMSA, pese a sus dificultades financieras, era un contrincante peligroso. Sus volúmenes y sus precios –comenta Eugenio Clariond, presidente de Grupo IMSA– distorsionaban el mercado, sus exportaciones baratas ponían al país en riesgo de una demanda por dumping; conclusión: mejor echársela al bolsillo. Así, mediante $105 millones de dólares se sacudió un problema y amplió su capacidad de producción al incluir la fabricación de láminas de un ancho que antes no hacían. Con el tiempo, los resultados no fueron los esperados, pero esa es otra historia.

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Otra compra estratégica fue la de Bachoco a fines de 1999. Cuando pagó al corporativo Desc $150 millones de dólares por su negocio de pollos Campi (del cual había obtenido una tajada 11 años antes) ya cavilaba su ofensiva. Su afán no era sacudirse un “problema”, sino abrir las alas a un territorio donde su presencia era casi nula: el sureste, e incorporar una nueva área de negocios: la de alimento para aves.

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Cristóbal Modragón, director de Finanzas de Bachoco, apunta: “Nuestro objetivo era crecer y no teníamos cobertura en esa zona. Ahora hacemos sinergias con nuestras operaciones en Yucatán, Veracruz, Puebla y Morelos”.

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La diferencia entre un tipo y otro de adquisición es sólo formal. Por lo común, las FyA estratégicas tienen cierto grado de oportunismo y a las oportunistas suele dárseles un sentido estratégico. En última instancia, ambas se guían por un mismo interés: pagar lo menos posible, y obedecen a un objetivo esencial: agregar valor.

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Pero, “¿cómo se puede crear valor comprando una compañía que es una maravilla?”, se pregunta Álvaro Rodríguez, actual vicepresidente de Administración y Finanzas de Elektra, quien sumó experiencia en el ámbito de las FyA cuando fue socio del despacho neoyorquino Violy & Byorum; él mismo responde: “Las oportunidades se dan sobre todo en compañías emproblemadas; compras porque confías en tu capacidad operativa y crees que le puedes extraer valor a ese activo. La gente que tiene verdadero éxito y crea mucho valor en un proceso de FyA es porque vio la oportunidad de una empresa muy barata con un activo muy bueno, y le dio la vuelta”.

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Numerosas FyA son inerciales: el mercado tiene una obsesión por crecer; entonces, cuando las empresas agotan su capacidad de hacerlo orgánicamente se lanzan a comprar, y lo hacen sólo porque éste los empuja, no porque tenga ningún sentido racional de negocio, coinciden los ejecutivos de Ixe y Elektra.

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Otras veces derivan de motivaciones más íntimas: razones personales, profesionales... “En estos procesos casi siempre hay muchas pugnas y mucho ego. Se compran empresas por puro ego; no es fácil dar ejemplos. Nadie va a reconocer que compró una empresa porque quería demostrar que sus chicharrones truenan. El ego lo puedes vestir muy bien: crecer, desarrollar sinergias: el famoso sinergy trap… no lo creas”.

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De pronto deciden que una compra es importantísima para ellos y no hay más. Obsesionados, no se detienen a pensar qué rendimiento obtendrán de la operación, cuánto jugo le sacarán, cuál es el precio que deben pagar para que sea un buen negocio. Luego sucede que fracasan, y en su fracaso arrastran consigo a mucha gente. “Olvidan que las empresas son entes vivos”, lamenta Rodríguez.

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Elocuentes ejemplos pueden hallarse en la privatización de los bancos, cuando casabolseros y sujetos de dudosa moral casi hipotecaron su alma para volverse banqueros. Y así les fue.

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Los muertitos en el clóset
Comprar es fácil, coinciden los entrevistados. Lo difícil es el antes (saber qué se adquiere) y el después (saber qué hacer con eso).

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En el “antes” no basta revisar números. Para Clariond, de IMSA, analizar sinergias es lo principal: “Vemos qué tiene la empresa, qué tenemos nosotros; si dos más dos suma seis y no cuatro, compramos”.

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“Lo más importante es la valuación, pero no de la empresa en sí misma, sino pegada a mí: evaluar la operación para ver cómo se va a sumar cada adquisición al resto de la organización”, apunta Mondragón, de Bachoco, en tanto que Rodríguez sugiere “irse hasta las tripas de la empresa, ver su contexto, su mercado…  Analizar el lado bueno es muy fácil; donde debes ser muy estricto es en el downside. Hay que tener mucho cuidado con los muertitos en los clósets: demandas legales, fiscales…, averiguar cuáles son las cosas que pueden quebrar esa operación.”

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No siempre se puede. Cuando Citibank postuló por Confía, rememora Madeleine Giraud, gerente de Relaciones Públicas del primero, “trajo un equipo como de 50 personas de muy buen nivel y fue muy acucioso en su análisis. Pero el proceso de due dilligence es demasiado corto, el nuestro duró como 45 días, y nunca es suficiente para ver todo”.

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Bastó el asunto “Casablanca” para que sus planes se vinieran abajo. Rodolfo Maldonado, director de Banca de Consumo de Citibank, resume: La idea original de mantener la operación de cada banco en forma separada y hacer una fusión gradual fue trocada por un febril proceso de integración, estandarización, homologación. Tuvieron que eliminar de un plumazo la marca Confía, ponerle el nombre Citibank a todas las sucursales de esa red y rearmar en seis semanas la estrategia, al mismo tiempo que en Estados Unidos el corporativo echaba a andar su megafusión con Travelers Group.

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No bien pusieron un pie sobre el terreno, aparecieron los muertos: la plataforma tecnológica no estaba preparada para entrar al año 2000; los salarios, inferiores a los del resto del sistema bancario, no habían tenido aumento en dos años; en las sucursales, las operaciones post  cierre se ejecutaban a mano, y en algunas plazas Confía compartía pared con… ¡otro Confía!

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Al menos se les facilitó un asunto que los de Elektra consideran clave: el management. De la noche a la mañana siete altos directivos del ex Confía dejaron su puesto (y el país) y fueron remplazados por citibankers.

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Rodríguez es enfático: “Cuando se compra una empresa, la persona que tomará las riendas, que va a estar al frente tiene que ser tuya. No se necesita cambiar toda la administración, pero sí poner a dos o tres personas clave. Al director general y al de Finanzas los cambias al minuto que firmas el acuerdo; al primero, para que empiece a tomar el control de las operaciones y al segundo, para que tome el control de la caja”.

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El resto es estandarizar políticas y procedimientos, integrar sistemas, amortiguar el choque cultural y buscar una síntesis. Es una tarea tan ardua que empresas como Cemex disponen de equipos dedicados exclusivamente a coordinar los procesos de post adquisición.

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Carstens, de Ixe, piensa que el mayor índice de fracasos se debe a fallas en el proceso ulterior a la compra. Que lo digan, si no, las más recientes víctimas de las megafusiones: los 25,000 trabajadores que Daimler-Chrysler tiene calculado despedir en su intento por revertir las pérdidas en las que ha incurrido desde su fusión, o los propios accionistas, que han visto despeñarse el valor de sus acciones a niveles que jamás imaginaron. ¿Un asunto trivial?

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