Comercio detallista <br>La metamorfosis

La caída de las ventas y la amenaza que representan sus similares extranjeras lleva a las cadenas d

Nadie que no peque de iluso puede esperar que después de los difíciles acontecimientos económicos de 1995 ocurra el milagro de una recuperación rápida e inmediata. En el mejor de los casos, es posible que la crisis no se profundice durante este año, pero permanecerá carcomiendo por un tiempo más el poder adquisitivo de los consumidores y limitando el nivel de ingresos de las empresas.

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Ante esto, el reto de las tiendas de autoservicio y departamentales —según quedó claro en la XIII Convención Nacional del Comercio Detallista, efectuada el pasado marzo en Guadalajara— es adoptar esquemas más eficientes de operación y nuevos enfoques administrativos. Ello implica redefinir las estrategias de mercadeo y distribución, tomar ventaja de las modernas tecnologías de información y, sobre todo, trabajar de la mano con los industriales para juntos lograr la satisfacción del consumidor.

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Si este importante sistema de distribución, a través del cual se comercializa 40% del total de las ventas del país, alcanza esos esquemas de eficiencia y productividad, no sólo podrá capotear la tormenta sino que también será capaz de enfrentar a los competidores del exterior que ya han llegado y a los que seguirán llegando.

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Sergio Abraham Mafud, presidente de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), augura que, una vez que pase lo más severo de la crisis —quizá en un plazo de tres años—, se reavivará el interés por el mercado detallista. “Lejos de estar saturado, es un mercado que tiene un potencial de crecimiento para más de 20 ó 30 años”, asegura.

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Consultores internacionales comparten la opinión de Mafud. Grady E. Means, socio de la firma Coopers & Lybrand, dice que el explosivo crecimiento de la población mexicana en los próximos años —sobre todo la urbana y la juvenil— será un imán que atraerá hacia tierras aztecas a más cadenas comerciales estadounidenses.

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Pero la competencia también vendrá de otras latitudes. Según Georges -Chetochini, presidente de la firma de investigación y consultoría Georges -Chetochini Conseil, las cadenas europeas, al estar limitadas por sus gobiernos para abrir nuevos puntos de venta, están volteando sus ojos a América para continuar con sus planes de expansión. “Si hoy ya vemos en México a Carrefour, mañana vamos a ver cadenas como Al Campo y El Continente. Además de los franceses, los alemanes y los ingleses también van a querer venir, por lo que se va a desatar una gran pelea de distribución”, vaticina.

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1995: tristes recuerdos
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En toda su historia, el comercio detallista jamás había vivido un año tan difícil como 1995. La combinación de -devaluación, inflación, pérdida del poder adquisitivo y desempleo fue fatídica pues provocó una dramática caída del consumo y, en consecuencia, de las ventas.

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Aunque hubo meses más críticos que otros, las ventas en las tiendas de autoservicio cayeron en promedio 20%. A las tiendas departamentales les fue peor, pues sus ventas se desplomaron 30% en promedio.

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En general, detalla Mafud, “las tiendas de menor tamaño —abajo de 5,000 metros cuadrados de piso de venta— han salido mejor libradas, ya que la mezcla de productos que manejan es de alta rotación y la rentabilidad por metro cuadrado es mejor”. En contraste, “las grandes tiendas que tienen mercancías de menor rotación —como bienes duraderos— es donde más ha caído el consumo”.

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Luis Santana, presidente ejecutivo de la ANTAD, expone que, además de sufrir el desplome de ventas y la multiplicación de su deuda, el sector vio frenadas sus inversiones, después de que habían mantenido un crecimiento anual promedio de 10% en la última década. El desaliento de la inversión fue más evidente en los -hipermercados, bodegas y tiendas departamentales, donde sólo se abrieron 12 unidades en 1995 contra 69 de un año anterior. En cambio, las superfarmacias y, sobre todo, las tiendas de conveniencia abrieron más establecimientos en 1995 que en 1994 (207 contra 109). La razón del crecimiento: “La llegada de nuevas cadenas de tiendas de conveniencia y la -competencia que las superfarmacias están librando con los formatos tradicionales de autoservicio”, explica David Martínez, director general de la ANTAD.

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Al cliente, lo que pida
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Para sobrevivir y garantizar su permanencia en un entorno altamente competitivo, es obligado que los detallistas redefinan sus estrategias de mercadeo. La redefinición no puede olvidar que el consumidor es quien dicta las reglas del juego y que sólo él es quien decide qué, cuánto y cómo comprar.

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Henry Davis Signoret, director general de Cifra, afirma que una eficiente estrategia de mercado empieza por una selección de la mercancía que se va a ofrecer al público. Suena sencillo, pero implica una gran habilidad por parte del comerciante para interpretar lo que quiere el consumidor y, con base en ello, reducir inteligentemente el número de artículos de los anaqueles. “La productividad en el surtido —enfatiza— es muy obvia, porque si tenemos productos que no demanda el consumidor, se nos van a quedar ahí y esto nos trae la ineficiencia”.

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Aunque Davis no sugiere una estrategia de precios o de promoción en particular —“depende de la imagen que se quiere dar al consumidor”—, todo parece indicar que, en virtud de los magros bolsillos de los consumidores, una política de precios bajos e intensiva en promoción es la que seguirá rindiendo mejores resultados.

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Un estudio elaborado por AC Nielsen sobre las experiencias de 1995, revela que, en el segmento de -productos básicos, las categorías que incrementaron sus precios por abajo de la inflación, crecieron sus ventas por unidad en 1%. En tanto, las -categorías que aumentaron su precio por arriba de la inflación se vieron -afectadas en 3%.

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El mismo estudio reporta que, aunque las ventas de los productos no básicos se desplomaron 5%, hubo algunos que mantuvieron o incrementaron sus ventas. Parte de la explicación es una intensa labor de promoción, especialmente en el punto de venta.

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Mientras el mercado continúe deprimido, Nielsen pronostica que el consumidor mantendrá una alta sensibilidad hacia las promociones. -Ángel Cedrote, presidente de la Asociación Mexicana de Promociones, lo confirma: “En esta época, la actividad promocional se ha vuelto muy importante; es quizás el primer camino para lograr las ventas”.

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De la mano del industrial
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Como hace ver Davis, de nada sirve la mejor estrategia si en el anaquel no está el producto que busca el consumidor. Ya sea por fallas del comerciante o del industrial, “es impresionante el bajo nivel de servicio que estamos dando a nuestros clientes”, admite. Mas, “¿cómo podemos darle servicio al cliente si hay líneas en que el nivel de entrega de mercancías anda entre 50 y 55%”, se cuestiona el director de Cifra.

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Sobre ello tiene que trabajar mucho el sector detallista, empezando por mejorar su proceso de distribución. Dado que el sistema transportista aún deja mucho que desear, Juan Manuel Ley, presidente de la sinaloense Casa Ley, sugiere que las cadenas comerciales inviertan en centros y subcentros de distribución con el fin de asegurar y reforzar la cantidad y oportunidad de las mercancías. A los pequeños y medianos comercios aconseja crear empresas integradoras para lograr economías de escala y eliminar cuellos de botella en la -proveeduría.

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Para hacer más eficiente el proceso producción-distribución, es necesario que el detallista incorpore al fabricante y que, juntos, trabajen como socios de negocios. Ahí entra en juego un innovador concepto: Sistemas de Respuesta Dinámica (SRD).

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José Antonio Morera, director general adjunto de Farmacias Benavides, expone que el SRD se fundamenta en la necesidad de que la relación entre industrial y comerciante se oriente más hacia una sociedad de beneficios mutuos que a una relación de servidor-cliente, y en la cual el enfoque de servicio hacia el consumidor final es básico. “Más que un nuevo sistema, es un cambio cultural en el medio empresarial.”

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Puesto en práctica desde hace años en Estados Unidos con claros resultados, este concepto apenas empieza a difundirse en México. No obstante, el presidente de la ANTAD le ve mucho futuro, ya que podría traer una baja de costos y precios que beneficiaría al consumidor.

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Ley es otro de los convencidos del potencial del SRD: “Permitirá y exigirá que fabricantes, mayoristas, comisionistas y detallistas se unifiquen para eliminar dispendios de tiempo, reducir ineficiencias y gastos en los componentes del costo de los productos, alentar la eficacia en todo el proceso de distribución de los mismos, optimizar el costo del inventario y de todos los activos fijos relacionados”.

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Las armas tecnológicas
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Aun cuando más de 90% del comercio organizado del país utiliza el código de barras, todavía las empresas no han le han sacado todo el jugo a esta herramienta. Para hacerlo, apunta Morera, es necesario desarrollar un sistema de gerencia en la organización donde se contemple la información que se captura en los -scanners y, con base en ella, tomar decisiones.

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Tras el arribo del código de barras, últimamente han saltado al escenario detallista otras tecnologías de información. Una de las más revolucionarias es el intercambio electrónico de datos. El EDI (por sus siglas en inglés) es la comunicación de información estructurada de computadora a computadora, utilizando un formato estándar para los documentos de negocios entre las empresas. Así, en lugar de preparar los documentos y enviarlos a través del correo o de otro medio de comunicación, los usuarios -intercambian la información de negocios directamente entre sus sistemas de computación.

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Para Lourdes Sánchez de la Vega, directora general de la Asociación Mexicana del Código de Producto (Amecop), el EDI no alude sólo a la capacidad de comunicación entre las computadoras: “Es una estrategia de negocios que hace que una operación sea mucho más efectiva y mucho menos costosa que la tradicional”.

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Con base en estudios de la Amecop, detalla que, mediante métodos convencionales, el proceso de levantar un pedido cuesta en México $870 pesos. En cambio, con EDI el costo se reduce a $400 pesos. Amén de ese ahorro de más de 50% —por la reducción de papel y del tiempo administrativo— tiene otros beneficios: evita la captura reiterativa de información, elimina redundancias, reduce errores en las transacciones y la duración del ciclo orden-embarque y mejora el manejo del almacén y de los inventarios.

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Con todo y sus bondades, Sánchez de la Vega admite que apenas 1,000 empresas proveedoras y comerciales están probando el novedoso recurso; la mayoría, expone, han empezado por el envío y la recepción de una orden de compra, aunque la finalidad es llegar hasta la factura electrónica, cuya liberación tramitan ANTAD y la Amecop ante la Secretaría de Hacienda.

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En su opinión, la principal barrera para incorporarse a EDI no es tanto la inversión que implica —compartida por el comerciante y sus proveedores—, sino más bien “la reingeniería y el análisis de funciones que se debe hacer atrás de la empresa”. Saltada la barrera, confía en que EDI “irá permeando poco a poco, como la humedad” y que, en cinco o siete años, será “una rutina masiva de día a día”.

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De cualquier forma, advierte Morera, EDI y las tecnologías de información no son la gloria: “Son herramientas que el comercio tiene que aprovechar para estar en capacidad de ser competitivos, no durante una crisis sino siempre”.

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