Comunidades de líderes y aprendices

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Peter M. Senge

Casi todas las personas están de acuerdo en que el modelo corporativo de mando y control no será útil cuando lleguemos al siglo xxi. En un mundo de interdependencia creciente y cambios acelerados, ya no es posible visualizar el futuro desde las posiciones superiores. Tampoco, como lo descubren a diario los CEOS de hoy en día, es posible mandar a la gente para que realice los profundos cambios de sistemas que se necesitan y transforme las instituciones de la edad industrial para que reciban a la próxima era de los negocios.

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De manera creciente, las organizaciones exitosas fortalecen su ventaja competitiva mediante la reducción del control y el aumento del aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos de manera continua. Es posible sobreestimar las implicaciones que este cambio tendrá para la teoría y la práctica de la administración. Pero podemos comenzar por replantear nuestros conceptos fundamentales de liderazgo y aprendizaje.

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En la era del conocimiento tendremos, por fin, que renunciar al mito de los líderes como héroes aislados que mandan sus organizaciones desde las alturas. Las directivas de arriba-hacia-abajo, incluso cuando no se ponen en práctica, fortalecen el ambiente de temor, desconfianza y competitividad interna que reduce la colaboración y la cooperación. Alientan la aceptación en lugar de la entrega.

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La entrega genuina puede generar el valor, la imaginación, paciencia y perseverancia necesarias en una organización creadora de conocimiento. En el futuro, el liderazgo se distribuirá entre diversas personas y equipos que compartirán la responsabilidad de forjar el futuro de la organización. La construcción de una comunidad de líderes, en una compañía, requiere que se reconozcan y se desarrollen:

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1. Líderes de línea locales: administradores con responsabilidad importante por los resultados finales; gerentes de unidades de negocios que introduzcan y pongan en práctica las nuevas ideas.

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2. Líderes ejecutivos: administradores de alto nivel que enseñen a los líderes de línea locales y se conviertan en sus “socios de pensamiento”, que dirijan el cambio cultural mediante modificaciones en su propio comportamiento y en el de los líderes de alto nivel, y que se valgan de su autoridad para invertir en la creación de laboratorios del conocimiento.

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3. Operadores de redes internas: personas, a veces sin autoridad explícita (consultores internos, profesionales de recursos humanos y trabajadores de primera línea), que traten con las diversas áreas de la organización para diseminar nuevas ideas, prácticas y promuevan la adhesión a ellas.

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En las organizaciones creadoras de conocimiento, estos tres tipos de líderes dependen totalmente unos de otros. Ninguno de ellos puede crear por sí solo un ambiente que garantice la innovación continua y la difusión del conocimiento.

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Por lo que respecta al aprendizaje, cabe mencionar que, al cabo de seis años de experimentación mancomunada, como parte del Centro de Aprendizaje Organizacional (CAO) del Instituto Tecnológico de Massachussetts (ITM), compañías como Ford, Shell Oil, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel están descubriendo que el conocimiento institucional duradero surge únicamente cuando se conjugan tres actividades interrelacionadas:

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A. Investigación: la búsqueda disciplinada del descubrimiento y la comprensión que conduce a teorías y métodos generalizables.

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B. Desarrollo de la capacidad: el mejoramiento de las capacidades y los conocimientos de las personas para obtener resultados acordes con sus más profundas aspiraciones personales y profesionales.

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C. Práctica: el diario suceder de las organizaciones. El trabajo conjunto de la gente para lograr resultados prácticos y obtener al mismo tiempo conocimientos aplicables.

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En la actualidad, el proceso de creación del conocimiento está profundamente fragmentado. Lo más común es que las tres actividades fundamentales sean desempeñadas por instituciones especializadas, desconectadas entre sí y a veces antagónicas: universidades, firmas de consultoría y empresas particulares.

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De hecho, es probable que lo graves problemas que agobian a nuestra sociedad sólo se resuelvan cuando redescubramos lo que se ha perdido durante la actual época de especialización: la capacidad de respetar e integrar la teoría, el desarrollo personal y los resultados prácticos.

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Tal visión entraña la vuelta a un modelo de comunidad anterior. El lugar de las sociedades tradicionales que respetaban igualmente a los mayores por su sabiduría, a los maestros por su capacidad para ayudar a las personas a formarse y a los guerreros, tejedores y agricultores por sus conocimientos en el arte de vivir.

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En presencia del nuevo milenio, afrontamos dos retos cruciales: ¿Cómo manejar los profundos problemas para cuya solución no basta el liderazgo jerárquico? y ¿cómo servirnos de la inteligencia y del espíritu de las personas, de todos los niveles de la organización, para crear y compartir conocimientos en forma permanente?

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Es posible que nuestras respuestas nos lleven a un futuro basado en maneras más antiguas –y más naturales– de organizar comunidades de líderes más diversos y eficaces que capaciten a los integrantes de sus organizaciones para que aprendan con la cabeza, el corazón y la mano.

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