Las aspiraciones de los empresarios pequeños y medianos no tienen que limitarse a los casi dos millones de km2 que conforman el territorio mexicano. Al contrario, los negocios que todavía no juegan en las grandes ligas corporativas pueden –y deben– marcarse como meta la conquista de otras tierras.
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Los dueños de “modestas” compañías fabricantes de muebles rústicos, cerámica o pantalones (la lista sería interminable), cuentan con posibilidades reales de iniciar un acuerdo comercial con empresas de giro similar que buscan un proveedor o socio que inyecte valor agregado a sus operaciones locales.
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Con la globalización como paradigma, la mayoría de los directores generales –y ejecutivos altos y medios– trabajan desesperadamente por construir la estrategia de negocio que les permita llegar, encantar y conquistar otros mercados.
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Pero, ¿cómo hacerlo?, ¿cómo lograr, por ejemplo, que los productos o servicios que aquí ofrecen pisen el suelo de naciones como Japón, China, Corea o Indonesia?
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En primer lugar, según Scott MacLeod, director del Asia Pacific Management Cooperative Program (APMCP) del Capilano College –entidad académica con sede en Canadá, que colabora en México con el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)–, el directivo en turno debe ubicar las áreas clave de inversión y localizar a los socios locales potenciales. “Es algo muy importante, pues de esa investigación dependerá el éxito o fracaso de la estrategia global; una elección errónea y ese intento puede resultar en una pérdida muy importante de tiempo y dinero.”
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Una vez que se localizó al socio estratégico, continúa, el segundo punto consiste en decir “no” a la firma de joint ventures. La recomendación tiene su motivo: los empresarios asiáticos siempre rubrican un acuerdo con todas las fichas bajo su control; por lo tanto, la otra parte de la historia –el ejecutivo latino, en este caso– debe caminar con cuidado durante la ronda de negociaciones.
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Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas (Pymes) –casi por regla general, y más las mexicanas– carecen de los recursos suficientes, tanto humanos como financieros, para realizar investigaciones en una región tan lejana –y ajena– como la asiática. De hecho, en la mayoría de los casos, la estructura de estas organizaciones apenas tiene la fuerza suficiente para guardar las esperanzas y sueños globales de sus propietarios.
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“Aquí –expresa MacLeod– es importante pensar en dos cosas: primero, existen muchos mecanismos de ayuda para las pymes (algunos están en las manos del Banco de Comercio Exterior) y, segundo, estas compañías deben formar consorcios exportadores, de manera que se puedan distribuir contratos grandes y ayudarse unas a otras.”
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¿Cuáles son los sectores más prometedores en Asia? De acuerdo con el entrevistado, el desarrollo de recursos humanos, la educación y el medio ambiente aparecen como las áreas a explorar. No obstante, el safari de negocios no sólo tiene esas tres opciones de caza. Para descubrir el número enorme de oportunidades, los pequeños y medianos empresarios deben seguirle la pista a las grandes corporaciones mexicanas –Cemex, por ejemplo, cuenta con inversiones importantes en Indonesia– y, ¿por qué no?, utilizarlas como faro en la oscuridad. La meta: iniciar operaciones lejos de México.
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Jugadores mayores
Antes de viajar, el potencial negociador internacional debe estudiar el contexto político y social que rodea al país asiático objetivo; así no dará palos de ciego. Tiene que hacerlo; de lo contrario, su deseo por entablar relaciones comerciales con alguna nación oriental terminará sólo en una aventura sin consecuencias positivas.
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“Hace tiempo, la mayoría de las inversiones directas en Asia se concretaba a través de joint ventures. Sin embargo, por las características culturales de sus empresarios, ahora lo más recomendable es que se realicen sin socios y bajo la mirada de asesores locales”, opina Cam Sylvester, instructor de estudios políticos del Capilano College.
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En ese sentido, resulta de vital importancia analizar el ambiente cultural del país elegido: creencias, costumbres, idiomas, fobias, valores, religión… y, más todavía, elaborar un estudio minucioso sobre el riesgo político.
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Hacer negocios en otras partes del mundo siempre reditúa en términos de experiencia y dólares, yenes, euros… No obstante, la llegada a tierras nuevas –ahora conocidas como mercados– implica algo más que secreciones de adrenalina. ¿Se imagina que, por decreto, usted perdiera la propiedad de su empresa? Pero no sólo eso, ¿conoce cuánto cuesta, para su organización y socios, un inadecuado manejo de la política monetaria, los levantamientos civiles o las guerras?
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Para elaborar un análisis eficaz del riesgo político, los interesados deben reconocer que es bastante difícil obtener información que refleje –sin espejismos– el monto de las pérdidas generadas por una situación específica: ¿Alguien podría medir, por ejemplo y sin error alguno, el quebranto financiero en el que incurre una empresa por la huelga en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)?
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Además, la definición de las variables que explican el evento, así como su interpretación, requieren de un adecuado manejo de modelos de proyección financiera y un agudo conocimiento de estadística. No obstante, y en otras palabras, más vale tener al menos una idea de los escenarios posibles a saber nada del asunto.
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Ya entrados en la expansión internacional del negocio, existen tres caminos comunes para transformar a su compañía en una empresa global: 1) La exportación por intermediarios, 2) la exportación por sucursal propia y 3) la fabricación local; aquí entran las franquicias, las alianzas y las adquisiciones (ver recuadro).
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“Pero lo primero, en el caso de las Pymes mexicanas, es mirar a detalle cuáles son las empresas de México que ya se decidieron y hacen negocios con Asia. Los pequeños y medianos empresarios –asegura MacLeod– pueden desarrollar su propia red de inteligencia y obtener toda la información que requieran de esa zona.”