Confianza mata temor y amor

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Michael Maccoby *

Aunque Maquiavelo aconsejó al príncipe que “es mejor ser temido que amado,” sus visiones sobre el liderazgo son más complejas que eso. Los lectores modernos que se concentran en esta afirmación tienen dificultad en separar el análisis de Maquiavelo de sus valores. ¿Qué quiere decir con “es mejor”? ¿Quiere decir “más beneficioso” o “más efectivo”? ¿Está dando el tipo de consejo malvado que Hiltler y Stalin siguieron, o está sólo describiendo lo que funciona?

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La respuesta es que Maquiavelo era un asesor amoral al escribir El Príncipe pero un científico social con valores republicanos en Los Discursos, su análisis de la historia de Roma que relató Livy. En este último libro, el mensaje es claro: el comportamiento para un liderazgo efectivo depende del carácter del líder y de sus desafíos, del ajuste entre su personalidad y el contexto.

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En otras palabras, ni el temor ni el amor son mejores en términos absolutos en una situación determinada o para un líder en especial.

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En Los Discursos, Maquiavelo describe a dos generales romanos: uno considerado y amable que trataba a sus hombres como pares, y otro severo y exigente que no permitía ninguna inflexión de las reglas y que hasta ejecutó a su hijo por corrupción.

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Ambos eran  eficientes porque, cree Maquiavelo, eran fieles a sus temperamentos, consecuentes y virtuosos, y las tropas sabían qué esperar de ellos. Maquiavelo concluye que “no importa de qué manera se comporta un general, siempre y cuando su eficiencia sea tan grande que sazone la forma en que se conduce. Ya que como hemos dicho, hay defectos y peligros en ambos a menos que sean corregidos por la virtud sobresaliente”.

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¿Cuáles son las implicaciones de las visiones de Maquiavelo para el liderazgo de hoy? La clave es la importancia de la personalidad y el contexto.

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Por ejemplo, Steve Case fue un líder inspirador de America Online, pero carecía de la personalidad y las cualidades para liderar una organización con necesidades y oportunidades diferentes como Time-Warner.

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En una organización paternalista, en la que los trabajadores se sienten seguros, aun un líder severo puede ser amado porque opera como un padre protector. Pero en tiempos de turbulencia económica, el líder no puede seguir garantizando el empleo y quizá tenga que demandar cambios por parte de los empleados que se resisten a los mismos. Pero, aun así, un buen ejecutivo evita tener subalternos temerosos que se rehúsen a asumir responsabilidades.

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Lo dijo Edwards Deming (creador de la calidad total), “para crear calidad hay que desterrar el miedo”.

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El líder debe ser muy claro con respecto a sus valores para que la gente sepa qué esperar de él. No debe temer comunicar verdades duras o asumir la responsabilidad de los productos. De lo contrario, la empresa se transforma en una burocracia ineficiente en la cual los empleados delegan la responsabilidad a su jefe inmediato.

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El desafío para los ejecutivos en tiempos turbulentos es crear la cultura de la confianza. Los empleados sólo confiarán en alguien que demuestre que confía en ellos.

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Si una organización está fundada en la confianza, nunca temerán que los cambios que sean necesarios hacer dependan de los caprichos de un líder desinteresado.

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La gente sigue a los líderes por diversas razones, algunas conscientes y otras inconscientes.

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Las emociones como el amor y el temor, la confianza y la desconfianza, pueden tener un rol significativo en determinar si un ejecutivo tiene seguidores o no.

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¿Existe un tipo de líder que sea el mejor?
Mi tipo favorito fue definido por Lao Tzu hace 2,500 años: el mejor líder es aquel que ayuda a su gente a que finalmente no lo necesiten.

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Y el peor de todos es el que permite que se le maltrate, el que, en efecto, no es de ningún modo un líder.

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*Michael Maccoby es antropólogo, psicoanalista y asesor en liderazgo en Washington dc. Es ex director del Programa en Tecnología, Política Pública y Desarrollo Humano en la Universidad de Harvard. mn@maccoby.com.

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EL PODER DE LAS RELACIONES
Por Jody Hoffer Gittell *

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El miedo, ya sea a través de la intimidación directa o de las estrategias maquiavélicas de “dividir y conquistar”, puede motivar a corto plazo. Pero este enfoque acarrea consecuencias, ya que las personas encuentran los medios para vengarse de sus gerentes y de ocultar información para protegerse de los castigos.

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Las relaciones positivas son más poderosas que el miedo para lograr un alto rendimiento en forma constante.

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Esto es así particularmente en aquellos escenarios que requieren de altos niveles de coordinación a través de las fronteras. La coordinación efectiva exige que las personas se “alejen” de la seguridad de sus comunidades ocupacionales o silos funcionales para comunicarse con otra gente que posee experiencias y conocimientos diferentes. Tales barreras no se traspasan fácilmente.

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En realidad, el temor tiende a hacer que la gente se retraiga a la seguridad de lo conocido y permanezca dentro de los confines de lo familiar. La estrategia gerencial de “dividir y conquistar” enemistará a las mismas personas que deben coordinarse entre sí.

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Por varias razones, muchos gerentes eligen implícitamente el temor como forma de control de sus empleados.

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Los ejecutivos están entrenados para desestimar el rol de las relaciones (un factor aparentemente blando y femenino) en el logro de resultados. A menudo les resulta efectivo, al menos en el corto plazo, controlar a los otros poniéndolos en contra entre sí, aduciendo razones para no estrechar las relaciones entre empleados de primera línea.

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Southwest Airlines es una empresa que representa la excepción. La firma enfatiza el valor de las relaciones positivas y busca disminuir el miedo. Por ejemplo, la compañía tiene una política explícita de evitar despidos y ha tenido las reservas financieras para mantener esa política en sus 32 años de su existencia. Como advertía el anterior CEO, Herb Kelleher, “nada mata más a la cultura de una empresa que los despidos. Nadie ha sido suspendido en Southwest... [Esto] genera un sentido de seguridad [y] confianza.”

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La actitud de Southwest es “coordinación relacional”.  Los elementos que hacen que este enfoque funcione son los objetivos compartidos, el respeto mutuo, la comunicación frecuente y el eje en la resolución de problemas más que en el señalamiento de los mismos.

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En un estudio de líneas aéreas, los altos niveles de coordinación relacional a través de 12 grupos funcionales arrojaron como resultado una disminución en las quejas de los pasajeros, una mejora en la eficiencia en puntualidad, un más rápido servicio en la puerta de las aeronaves y una mayor productividad de los empleados.

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¿Cómo implementar la coordinación relacional?

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Un paso importante es despojarse de los conceptos erróneos sobre qué hace que las relaciones funcionen. La percepción popular sobre Southwest es que su desempeño es  resultado de la cultura de la diversión, la locura y un líder carismático. Sin embargo, Southwest tiene un enfoque gerencial sumamente disciplinado con respecto a la construcción de relaciones, basado en la inversión en prácticas de organización. No se forjan relaciones de objetivos y conocimientos compartidos y respeto mutuo simplemente pasándola bien.

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Piense en los sistemas gerenciales de desempeño: los que recompensan y castigan con base en resultados individuales o funcionales, pueden fácilmente debilitar la coordinación relacional y los resultados de la organización.

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Aun cuando El Príncipe de Maquiavelo encontró que el temor resultaba efectivo para gobernar la república florentina, sería mejor para los ejecutivos de hoy prestar atención a las lecciones del éxito de Southwest.

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El temor engendra la inseguridad y la disfunción; las relaciones positivas llevan al trabajo en equipo y a un mejor desempeño.

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*Jody Hoffer Gittell es profesor adjunto de Bradeis University’s Heller School for Social Policy and Management en Waltham, Massachusetts y docente del MIT Global Airline Industry Program.
jgittell@brandeis.edu

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