Conquista silenciosa

Gas Natural de México (GNM) se perfila como la distribuidora privada de gas natural más importante del país. Si la Comisión Reguladora de Energía (CRE) le autoriza la compra de 42.5% de Metrogas, distribuidora con operaciones en el Distrito Federal, su liderazgo en el sector será indiscutible.

- Filial de Grupo Gas Natural (GGN), de origen español, la firma llegó al país motivada por el deseo de diversificación de la casa matriz, justamente cuando aquí se preparaba la privatización parcial del mercado energético. Sus fuertes inversiones evidencian sus planes para convertirse en un jugador importante. También son indicativos la preparación que hace de batallones de empleados cuya misión es convencer al mayor número posible de consumidores mexicanos para que cambien de energético en sus industrias y hogares en favor del gas natural.

- GGN es resultado de la fusión entre Catalana de Gas y Gas Madrid, ocurrida en 1991. La petrolera Repsol posee 45% del grupo, 26% está en manos de La Caixa, una caja de ahorros con sede en Barcelona, y el resto de las acciones están dispersas entre el público inversionista. En ese año el grupo “decidió concentrarse en lo que realmente conoce, que es la distribución de gas natural –explica Sergio Aranda Moreno, presidente y director general de GNM–. Optó también por pasar a un proceso de internacionalización, como una forma de buscar nuevos mercados con diferentes tiempos de maduración que permita un crecimiento sostenido”. Los países latinoamericanos son muy atractivos por su afinidad cultural con España y su situación de mercados emergentes, añade el directivo.

- Katie Flanagan, analista del sector para la correduría JP Morgan, dice que la presión por la liberalización del sector de gas natural emprendida por la Unión Europea (UE) también “contribuyó significativamente al paso de GGN hacia América Latina”. Después de su ingreso a Argentina en 1992, con una participación de 50% en Gas Natural BAN en Buenos Aires, el grupo inició operaciones en México con la compra, en 1994 y 1995, de dos proyectos de Repsol en Nuevo Laredo y Saltillo, respectivamente. A Colombia y Brasil llegó en 1997.

- Con la creación en 1995 de un nuevo marco regulatorio, el grupo normalizó su operación en las dos ciudades norteñas, además de concurrir a nueve licitaciones, de las que ganó cuatro: Valle de Toluca en 1997, Monterrey y Bajío Sur en 1998 y Bajío Norte en 1999.

- GNM se concibió como un riesgo compartido entre Repsol y el GGN, pero en junio 1999 éste compró en $100 millones de dólares la participación de Repsol.

- La distribución de gas natural requiere de altos montos de inversión y, sobre todo, de paciencia. Los ingresos se derivan de la comercialización o venta final del energético a los consumidores, o bien de la distribución simple, por gasoductos, del gas que luego otros comercializan conforme a una tarifa regulada.

- En su primer año de operaciones, GNM registró pérdidas por $296.5 millones de pesos, pero en 1999 ese déficit se redujo a $83 millones. Aranda espera un excedente en este año, pero evita comentar cuándo podrían recuperar la inversión. El tema de la rentabilidad pertenece, para él, al largo plazo. “Nuestro objetivo no es tanto el hecho de ganar dinero en tres, cuatro, cinco años, sino que, a lo largo de 20 años, las utilidades respecto de las inversiones realizadas sean razonables.”

- Lo que sí anticipa es que a partir de 2002 las utilidades de GNM serán suficientes para cubrir sus inversiones corrientes, calculadas en $50 millones de dólares anuales, en promedio. De cumplirse ese cometido, los actuales $200 millones de dólares en activos se duplicarán en 2003. Pero antes de que concluya ese año, y de concretarse la adquisición parcial de Metrogas –una operación calculada en $42 millones de dólares–, GNM tendrá que invertir entre $35 y $40 millones de dólares adicionales.

- Con un crecimiento de 110,000 clientes anuales en sus seis concesiones y otro número exactamente igual de clientes en el Distrito Federal, GNM estaría suministrando gas natural a 1.25 millones de clientes, es decir, a la mitad de los 2.5 millones de consumidores de gas natural que la CRE estima que habrá en 2003 en todas las zonas de distribución en que se ha dividido el país. (Por ahora, en sus seis concesiones, la compañía atiende 420,000 clientes y ha tendido 8,000 kilómetros de gasoductos.)

A domicilio
El grueso de la inversión de GNM se destina a llevar sus servicios a clientes residenciales y comerciales, que consumen 34.5% del gas que comercializa la firma, pero que respecto de su número total de clientes representan 99%. - Se calcula que 88% de esos clientes de GNM se localizan en Monterrey. Ahí la encargada de distribuir gas era la Comisión Federal de Electricidad (CFE), pero al ganar la licitación en marzo 1998 la empresa española compró a la paraestatal su infraestructura y, algo no menos valioso, su base de 320,000 clientes. (Las zonas de Toluca y Bajío Norte y Sur están en desarrollo y, por lo tanto, los clientes residenciales y comerciales aún deben ser conquistados).

- “El gas natural es una alternativa más, no es como la luz o el agua”, dice Aranda. Si el agua llega a un pueblito, señala, todo mundo se conecta a la tubería, es una penetración de 100%. En cambio, “el gas natural siempre está en competencia, porque cualquier vecino, comerciante o industrial tiene la elección de escoger entre el gas natural, petróleo licuado (conocido como LP, es decir, gas liquid petroleum), combustóleo y electricidad, según los usos”. Peor aún, expresa, como siempre llega al último, con el gas natural hay que convencer a la gente de que es una mejor opción.

- Precisamente, GNM se ocupa de esa labor de convencimiento. “Hay un esfuerzo de gestión de personal, de formación de agentes comerciales y producción de materiales promocionales para explicar las ventajas del gas natural: un esfuerzo de comunicación de todo tipo, desde juntas vecinales hasta reuniones con autoridades para que la gente conozca al gas natural”, señala el directivo.

- Explica que la instalación de la tubería en un área determinada funciona como argumento de venta con el que se logra convencer a la mitad de los habitantes de la zona. Hay otras razones para aceptar este combustible. El gas natural es de 30 a 35% más barato que el gas LP y es más cómodo porque no se tiene que pedir reemplazo de contenedores y tampoco hay que pagar su consumo por adelantado. También es más seguro porque no se almacena en el hogar y son pocas las personas que intervienen en su manejo.

- Pero entonces, ¿porqué es necesario montar una campaña de promoción para atraer a los consumidores? La falta de una cultura en su uso, especialmente en el centro de la república, genera desconfianza hacia este combustible. En la Ciudad de México esas reservas hicieron titubear a las autoridades de las delegaciones políticas, que son las responsables de emitir los permisos para la instalación de gasoductos, dice Kirk Sherr, presidente de Texas Utilities México, actual socio mayoritario de Metrogas. Por otro lado, la conversión de una residencia al uso de gas natural requiere una inversión aproximada de $2,500 pesos.

- Para enfrentar esta y otras resistencias, GNM dispone de un equipo de trabajo dedicado a convencer a los reticentes de las zonas donde la infraestructura ya está desarrollada. La experiencia de Aranda en Barcelona le dice que si cada año insisten con los mismos residentes de que contraten el servicio, “milagrosamente” cada vez terminan convenciendo a 15% de ellos. Y si el problema es el costo de la conversión, la empresa ofrece un plan de financiamiento: $50 pesos de enganche y el resto en mensualidades durante dos años.

- En el sector industrial las cosas son  más fáciles. La recuperación del dinero invertido en lograr la conversión a gas natural es más rápida, tanto para el cliente como para GNM, de ahí que las distribuidoras empiecen conectando a estos usuarios industriales. En Toluca, por ejemplo, el consumo de 783 clientes industriales representa 96% del consumo total.

- El director de grandes clientes de la firma, Daniel López Jorda, estima que los 1,250 clientes industriales que tendrán en el país a finales del año 2000 consumirán 65.5% del gas comercializado por GNM.

- En la industria el gas natural se utiliza en procesos industriales que requieran generar calor o frío, así como en la combustión, cocción, calefacción, enfriamiento y refrigeración. También en sistemas de cogeneración para la producción simultánea de electricidad y calor.

- López estima que en las seis zonas de distribución concesionadas a la compañía española habría unos 3,000 clientes industriales potenciales, cuya conversión depende de su capacidad económica para realizarla. Los gastos que los clientes tienen que hacer dependen de dos factores básicos: qué energético utilizan habitualmente y qué equipo se tiene que adaptar o cambiar. Los ahorros son más importantes cuando el combustible a sustituir es el gas LP –mucho más costoso que el gas natural–, que cuando se sustituye al combustóleo, cuyo precio es apenas 5% mayor al del gas natural. El periodo de recuperación de la inversión puede ir, de acuerdo con los cálculos de los comercializadores, de dos meses a dos años.

- Pero también en el caso de la industria, GNM estudia fórmulas de financiamiento dirigidas a facilitar la conversión y, en algunos casos, subvenciona parte de los gastos.

- La cuestión ambiental también es decisiva. Cuando el impacto de una planta en el ambiente es alto, la necesidad de cambiar a un energético más limpio, como el gas natural, es mayor. Otro grupo de clientes potenciales de GNM son las plantas industriales que ya se alimentan con gas natural, pero que optaron por quedarse con Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB), la única empresa comercializadora de gas natural que utiliza las redes de otras distribuidoras. GNM no tiene que ir muy lejos en busca de este mercado: actualmente, 45% del gas que fluye por su red lo comercializa PGPB. Aunque incipiente en México, la fórmula de separar la distribución de la comercialización ya está definida. “Si un cliente decide comprar su gas a un tercero, el distribuidor debe prestar el servicio de transporte a través de sus redes si tiene la capacidad, y lo debe  prestar a una tarifa regulada”, explica López.

- “Nuestro trabajo es convencerlos (a los clientes de la subsidiaria de Pemex) para que se vengan con nosotros”, dice López. Reconoce que el asunto tomará tiempo. Pemex es un proveedor confiable, acepta, por lo que el trabajo consistirá en demostrar las ventajas de costo o de servicio de estar con GNM. “Lo hemos hecho en Saltillo –señala–. Iniciamos hace ya bastantes años con mucha distribución simple (que no incluye la comercialización) y ahora tenemos menos de la mitad” de entonces.

- Hay otras dificultades para enfrentar a la paraestatal, dicen en GNM. Carlos Rodríguez Sámano, director de asesoría jurídica, califica la competencia de Pemex de, “hasta cierto punto, desleal”. La preocupación mayor de las compañías, agrega, es la medida en la que la ley le permitirá seguir competiendo.

- “Pemex, como monopolio, compite en el mercado de distribución con empresas que han participado en licitaciones, que traen capital para invertir a largo plazo”. Enseguida Rodríguez admite que, no obstante, las compañías privadas no pueden quejarse, pues conocían las condiciones del mercado al entrar en las licitaciones: que PGPB establecería las condiciones comerciales para la venta de primera mano, que competiría como comercializadora y les vendería, al igual que la CFE, sus gasoductos de distribución. GNM invierte continuamente en renovación de tubería antigua, pero sigue operando con 80% de gasoductos comprados a la  CFE y a PGPB. 

- Aranda afirma: “Pemex es un proveedor eficiente, no tenemos problemas significativos en los aspectos técnicos de suministro y su red de transporte está bien dimensionada”. Sin embargo, opina que debería ampliarse el paquete de reglamentos que norman el funcionamiento y el precio de las ventas de primera mano. Opina que con esto podría aplicarse un esquema, vigente en otros países, de mayor transparencia en cuanto a los precios que se imponen en cada una de las etapas que recorre el gas natural conducido por Pemex: en el pozo, su transporte y comercialización.

Espíritu de servicio
Las fuertes inversiones requeridas para la instalación de gasoductos, hacen de la distribución de gas natural un monopolio natural: no es rentable extender tubería en una zona donde otra compañía ya tiene una red. Eso obliga a que el estado regule y vigile que este servicio público tenga la menor tarifa y la mayor efectividad posibles, y que las operaciones de acceso sean transparentes. - La competencia, según López, se dará en la comercialización, como ocurre en Estados Unidos, donde varias compañías, por ejemplo Enron y Coral, son las que venden al consumidor final. “El comercializador (con un mayor volumen de clientes) obtiene valor añadido y, por lo tanto, puede ofrecer descuentos en los precios finales”.

- El mercado mexicano es todavía joven para generar competencia, pero el mercado español, donde GGN tiene la mitad de sus 6.1 millones de clientes, ya está llegando a la etapa de madurez. Para GGN eso significa que se pondrá a prueba su capacidad para ganar clientes con un servicio de calidad superior al de la competencia.

- La Unión Europea emitió una disposición de liberalización, cuyos plazos y porcentajes el gobierno español está adelantando. De acuerdo con ello, cada año el nivel de consumo que requerirá un cliente para poder elegir a su comercializador bajará hasta dejarlo, en un periodo de 10 años, en plena libertad para escoger. El gas que BP Amoco comercializa en la zona este de España lo distribuye a través de la red de GGN.

- Flanagan, analista de JP Morgan, dice que a pesar de la posición dominante de GGN en España y de su expansión exitosa hacia América Latina, la liberalización amenaza sus márgenes, lo que explica la posición neutral de la correduría respeto al futuro inmediato del grupo. Las tazas de crecimiento en España están también amenazadas por las medidas antiinflacionarias del gobierno español, que podrían causar reducciones en las tarifas reguladas.

- Aranda afirma que la liberalización española es un reto cómodo para la compañía. En 1999, sus resultados fueron 20% superiores a los del año pasado; asegura que ganaron 350,000 nuevos clientes en ese país y 600,000 en todo el mundo. El grupo se apoyará en su capacidad para atraer nuevos consumidores y en la calidad de sus servicios –que incluyen el  mantenimiento de instalaciones y capacitación al personal de sus grandes clientes– para seguir creciendo.

- Aranda dice que la liberalización de los mercados en el resto de Europa traerá nuevas oportunidades que permitirán al consorcio contrarrestar la baja en el ritmo de expansión en su país sede. La eventual maduración de los mercados latinoamericanos también puede ayudar en ese sentido.

- En México, el crecimiento dependerá de la evolución de las seis concesiones ya obtenidas, señala el directivo, así como de la del Distrito Federal –si se concreta la compra–, con la que sumaría cuatro millones de clientes potenciales. Su penetración en esas zonas alcanzaría a más de 500,000 clientes, o bien, a 12% del mercado, lo que es indicativo de un alto potencial de crecimiento. Aranda estima que en 10 o 15 años llegarán al nivel de penetración estándar en la industria, de 60%, a un ritmo de 220,000 nuevos clientes al año. Con excepción de Guadalajara, licitación a la que concurrió GNM y cuyo fallo se espera ocurra el 21 de junio, las zonas que se podrían licitar en el futuro – Mérida, Cuernavaca, Veracruz y Pachuca–, no tienen gran relevancia, dice Aranda.

- Otro impulso al sector de gas natural mexicano será la llegada de mayor inversión en el sector eléctrico, puesto que las nuevas plantas de generación en el mundo funcionan a base de gas natural. El desarrollo de un mercado vehicular que funcione con gas natural plantea también un enorme potencial de crecimiento para GNM en el Distrito Federal, que tiene graves problemas de contaminación ambiental, y en Monterrey, donde ya se empieza a padecer el mismo problema.

- El arma de GNM para alcanzar altos niveles de penetración, atraer a los clientes industriales que se quedaron con PGPB y prepararse para el arribo a México de una mayor competencia en lo relativo a la comercialización, es el desarrollo de su personal. Cuando asumió la distribución en Monterrey, la compañía compró activos sin trabajadores (en sus instalaciones de Nuevo Laredo y Saltillo, sólo empleaba a 70 personas). Fue necesario un esfuerzo de selección, contratación y formación de empleados, explica Aranda. Mediante cursos y el envío de personas a capacitarse a España o traer personal de ese país a enseñar aquí, conformaron su equipo actual de cerca de 500 profesionales. El trabajo de 25%  de ellos es atraer clientes, 30% se dedica a la atención al cliente y 40% al mantenimiento y monitoreo de la red.

- “Lo que marca la diferencia en empresas de servicios es el factor humano”, añade el directivo. Y la característica de una empresa de este género, agrega, “es que el producto que ofreces es intangible. No es el gas que vendes, es el servicio que reciben tus clientes –con un producto que se consume en el momento en que se produce– cuando un operario visita su domicilio para atender el problema con un medidor: cómo lo atiende, qué tan rápido retira el medidor y coloca el nuevo, y lo bien que lo deja.”

- Convertir esas palabras en hechos es relevante para GNM, pero no lo es menos lograr que más usuarios tengan un medidor.