Consultores: ¿amistades peligrosas?
Las exigencias del mercado de aventajar cada vez más al resto de los competidores ha puesto a las empresas mexicanas en manos de los expertos para mejorar hasta lo inmejorable. Las principales firmas establecidas en México coinciden en que, para que la relación entre empresa y grupo consultor funcione, es indispensable dejar las cosas claras desde el principio. Saber qué se quiere mejorar y quién es el profesional idóneo que ayudará a conseguirlo es el punto de arranque hacia una relación que puede resultar muy positiva para ambas partes.
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Un directivo de una conocida firma consultora apuntaba que, en ocasiones, es el alto ejecutivo de la empresa el principal responsable de los errores en que incurre la misma. Éste, ejecutor de las principales fallas, no tiene ningún interés en que la situación de su empresa cambie, por lo que elige al llamado “consultor amigo” para oír únicamente aquello que le conviene. Esta opinión, de las más críticas hacia el gremio, introduce la imagen del consultor como charlatán a sueldo. Otros grandes grupos consultores tienen obviamente una opinión distinta acerca del trabajo que desempeñan.
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Algunos se refieren a la relación consultora-empresa como un matrimonio. Juan Carlos Prieto, director de Andersen Consulting en México, afirma que como en todo matrimonio, cuando éste se rompe no se puede echar la culpa a uno solo. Son muchos los motivos que pueden conducir a la ruptura de relaciones porque “el que hace se equivoca, y muchos no se equivocan porque no hacen nada”, explica.
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La filosofía de esta empresa consultora incluye, según Prieto, “un querer estar en lo bueno y lo malo, asociarse con el cliente ‘manchándose las uñas’, alejándose de la imagen del consultor que desempeña su trabajo sin importarle que mejore o no a la empresa que lo contrata”.
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La responsabilidad del cliente radica en elegir bien a su consultor, como lo es del futuro contrayente elegir bien a su pareja. Juntos los dos socios, el bien de la empresa debería ser el único objetivo del matrimonio. “Porque no se trata de decir: ‘lo que tú quieras, cariño’ –declara Prieto–; es poco ético ir de la mano de un cliente y no compartir sus objetivos. Debe producirse lo que nosotros llamamos win-win (ganar-ganar), voluntad de que ambas partes salgan ganando.”
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La consultoría, según el director de Andersen Consulting, debe partir de una base de confianza para afrontar de este modo los cambios que se producirán en la empresa; cambio que aterra muchas veces a los propios empresarios, y de ahí la importancia de saber gestionarlo con delicadeza. Se trata de que los consultores recorran todo el camino con la empresa: desde la estrategia propuesta hasta su implantación.
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Por su parte otros hacen referencia a una relación médico-paciente. Miguel Redondo, presidente de KREA, consultora especializada en gestión, con presencia en México desde hace cuatro años, afirma que ser consciente de la “enfermedad” de la empresa y querer curarse de verdad son el correcto punto de partida para iniciar una buena relación consultora-empresa. Porque, además, “hay que tener en cuenta que las mismas personas que deben llevar a la organización al médico son los culpables de la enfermedad”, subraya.
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Una vez conscientes del problema, la elección de la consultora depende de las ganas que tenga el paciente-empresa de curarse. “Se puede ir al médico general o al especialista. No deberíamos fiarnos de una consultora que expenda recetas como una farmacia”, explica el presidente de KREA. Capacidad técnica y solvencia moral son, según él, igualmente importantes a la hora de juzgar a un buen consultor.
- -COSTO-BENEFICIO, LA CLAVE
-Pero las nupcias y la consulta externa tienen un precio. Las acusaciones más serias sobre las firmas consultoras se orientan hacia la escasa moralidad del cobro, que no siempre corresponde al servicio ofrecido. -
“Sí es cierto: algunas consultoras son malas, verdaderas mafias –afirma Prieto, de Andersen Consulting–, pero es como quien dice que todas las mujeres son peligrosas; serán algunas.” Y es que el factor precio sigue teniendo un papel protagónico a la hora de inclinar la balanza a favor de una consultora u otra.
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“El cliente es a veces muy codo, muy miserable –opina Prieto– y no valora correctamente a su empresa. La empresa es valiosa, no puede uno ponerse en manos de cualquier muerto de hambre.”
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Pero, ¿cómo valorar la labor de una consultora si los efectos no van a verse a corto plazo? Saber elegir se convierte en el principal reto para la empresa contratante, aunque para ello debe saber qué quiere. “Es lógico acudir al traumatólogo cuando tenemos un problema en los huesos –dice Redondo, de KREA– o ir a un médico general si no sabemos exactamente qué nos ocurre. Aunque el caso de las empresas suele ser generalmente muy obvio, porque acuden al médico-consultor cuando, por ejemplo, han perdido un ojo.”
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Uno de los consejos de Redondo: no fiarse de las consultoras que afirman poder enfrentarse con cualquier problema. Sería, continúa Redondo, como confiar en un doctor que se jactara de arreglar una rotura de tibia o una úlcera de duodeno.
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“Las consultoras no somos mala gente –explica Prieto–, pero a veces caemos en la tentación de dar algo sin tenerlo. En ocasiones no hay suficientes consultores capacitados para un tema; en Andersen Consulting hemos pasado por esa situación y, con gran dolor de corazón, hemos tenido que rechazar el trabajo.”
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La labor consultora, “un maratón más que una carrera”, según el director de Andersen Consulting, exige sin embargo ciertos resultados o indicios de que no se está echando el dinero en saco roto.
- -EL ESCÁNDALO FIGGIE
-Hace aproximadamente un año salió a la venta en Estados Unidos un libro que ya desde su título arremetía duramente contra las firmas consultoras en ese país. Dangerous Company, escrito por los periodistas James O´Shea y Charles Martin, pone en tela de juicio la labor de las principales consultoras de Estados Unidos: Andersen Consulting, The Boston Consulting Group, Deloitte & Touche Consulting y McKinsey, entre otras. -
La principal acusación: sacar dinero a sus clientes por vender unos consejos que muchas veces han llegado a costar muy caro a algunas empresas. Papeleos innecesarios, estudios que no llegan a ningún sitio, meses y meses pagando cuotas que nunca se reflejan en una mejora en la empresa.
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Cuestionados al respecto, los directivos mexicanos de las filiales mencionadas en el libro afirman no saber nada del asunto. Ejecutivos de McKinsey solicitaron no ser citados en el presente reportaje. En Andersen Consulting manifestaron no conocer la existencia del libro en cuestión, aunque afirmaban que, ya que la consultora cobra por sus servicios, “el cliente tiene un poco de culpa si está pagando porque le hagan una marranada”.
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Deloitte & Touche resultó la más perjudicada por la publicación. Figgie International, pequeña y próspera empresa manufacturera, se puso en manos de los mejores consultores para adquirir dimensiones globales y llegar a ser líder mundial en su terreno, por lo que, según los autores del libro, entre 1989 y 1994 pagó $75 millones de dólares por ese servicio. Sin embargo, y a pesar de los infructuosos intentos por modernizarse siguiendo los consejos de las consultoras, especialmente los de Deloitte y en particular los de Thomas Lawson, no se obtuvieron los resultados esperados ya que la empresa llegó casi a la bancarrota: las ventas pasaron de $1,300 a $300 millones de dólares y miles de empleados perdieron su trabajo.
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Como consecuencia, los abogados de Figgie iniciaron la querella legal contra las empresas con las que habían trabajado –principalmente Deloitte & Touche y The Boston Consulting Group–, acusándolas de incompetencia, ineptitud y consejos equivocados. En el caso de Deloitte llegaron más lejos e incluyeron entre sus acusaciones el cobro de horas fantasma y el de gastos en bares de streaptease en Dallas y Nueva York, supuestamente para entretener a los ejecutivos mientras se producía el proceso de cambio.
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“Querían hacer una compañía ideal, reemplazando a la gente por máquinas, con el mínimo esfuerzo humano. Los consultores empezaron a invadir la empresa, creando tantos problemas como los que solucionaban”, critican los autores.
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Los cargos llegaron a corte en 1994 y salieron silenciosamente en 1995. Thomas Lawson, protagonista de tan polémica consultoría, fue designado ese mismo año director de Deloitte & Touche México. Lamentablemente, por exigencias del sistema legal estadounidense, la entrevista sostenida entre Thomas Lawson y Expansión no pudo girar en torno al Figgiegate, ya que al llegar ambas empresas a un acuerdo fuera de los tribunales, las normas de su país les impiden hablar sobre el tema, salvo en declaraciones preparadas. Las conclusiones quedan, por tanto, a juicio del lector.
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Lawson, cuestionado acerca de su traslado a México en tan “oportuna” fecha, explica que en esos momentos Deloitte & Touche buscaba expandirse y conocer nuevos mercados, motivo por el que se le ofrecieron varios destinos y eligió México.
- -LAWSON Y MÉXICO
-Después de más de dos años, Lawson valora positivamente su experiencia mexicana. Define al cliente de este país como todavía inexperto, comparado con el estadounidense, lo que lo lleva a mirar el precio antes de contratar una firma u otra. -
Los requisitos de Deloitte & Touche a la hora de trabajar con una empresa determinada exigen un mínimo de ventas anuales, que el sector resulte interesante (no tocan para nada el sector turístico) y que tenga un matiz retador. En esta consultora se desarrolla una filosofía destinada a agasajar a este tipo de cliente, algo que hacen con las 10 grandes compañías mexicanas a las que asesoran.
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El elevado nivel de compromiso, según la consultora, se traduce en lo que ellos llaman “la diferencia Deloitte”: una serie de reuniones semanales entre el equipo consultor y ejecutivos de la empresa, donde revisan el avance que va teniendo el proyecto. “Yo mismo acudo a varias de estas reuniones –explica Lawson–, no me limito a acudir al final de todo. A esto le llamamos la diferencia de refresco.”
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Los compromisos que emprende Deloitte no son de corto plazo. “Nos interesan clientes que se involucren en toda una reingeniería que requiera de muchos meses y que vayan a tener un beneficio financiero mensurable”, explica. El cliente, más que un colega un amigo, se sorprende a veces de la falta de arrogancia en los altos cargos de Deloitte: “Puedo trabajar todo un día con el cliente –comenta– y tomar un avión a las seis de la mañana si es preciso.”
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Sin embargo, a pesar de tanta dedicación, es un hecho que se producen rupturas de relaciones entre la consultora y la empresa; el cliente puede no ver cumplidas sus expectativas o considerar que el precio pagado no se ve reflejado en ningún sitio. El principal responsable de estos “fracasos” es, a juicio de Lawson, la falta de involucramiento por parte de los altos directivos de la empresa.
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“Otra de las causas es que estos ejecutivos no tienen la voluntad de aceptar un proceso de cambio –afirma el director de Deloitte México–, porque lo más difícil es tener una cultura establecida y cambiarla. También pasa que muchas veces no se cumplen todas las expectativas, sino sólo unas cuantas.”
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Para Lawson, el tema de quién es el culpable es “muy delicado”. En realidad, ninguno de los protagonistas de esta historia ha reconocido alguna culpa en su labor de consultoría.
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El libro, como las fábulas, tiene su moraleja, y es que los malos consejos pueden costarnos muy caro. “Un buen consejo –reza– no tiene precio. Un mal consejo puede convertir una compañía saludable en un auténtico peligro.” Descuidar el factor humano y desoír los consejos de los propios empleados de la empresa es, a juicio de los autores, otro de los grandes errores –¿de los ejecutivos de Figgie o de los grupos consultores?–.
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“Nunca hay que olvidar –explica Prieto, de Andersen Consulting– que el activo más importante de la empresa es el humano; cuesta años formarlo y se puede destruir en segundos. Lo fácil es montar una tecnología, viste mucho, pero lo jodido es cambiar a la gente. Y es que un buen chofer en un vocho puede llegar a ganar a uno malo al volante del mejor Rolls Royce.”