Continental Airlines <br>Cómo decir adi

La historia es singular: una aerolínea que había roto los récords de aparición dentro del capít

Los reflectores se orientan hacia Gordon Bethune. Cual director de cine que después de un golpe de taquilla comienza a aparecer en todas las premiaciones, a partir de 1996 todo es reconocimientos para el presidente de Continental Airlines, la quinta aerolínea de Estados Unidos. Su último logro es haberla colocado en 1998 entre las mejores compañías para trabajar en la Unión Americana. En el lapso de esos dos años Continental ha sido galardonada por firmas dedicadas a evaluar productos y servicios, como JD Power & Associates.

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Pero a Bethune también se le dan los números. La compañía ha hilvanado 15 trimestres consecutivos rompiendo sus propias marcas en la obtención de utilidades. Durante 1998, las utilidades antes de impuestos alcanzaron $770 millones de dólares, 20% más que en el año previo.

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Además de que, a diferencia de lo que suele ocurrir con las estrellas de Hollywood, Bethune no oculta tras el telón las penurias que anteceden al estrellato; por el contrario, parece dispuesto a convertir en un hito la historia reciente de Continental. No por nada la rescató de la inminente zozobra. Una buena forma de medir cuánto ha cambiado la compañía es comparar el hecho de hoy ocupe el lugar 40 entre las empresas de la lista de Fortune que mejor trato dan a sus empleados, cuando hace apenas cuatro años ingresar en sus filas podía ser considerado como una tontería, aún para el propio Bethune. “Como persona, uno tiene la impresión de que ha cometido un error –señala–, porque no es bueno estar en una compañía con tantos problemas.”

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Bethune dejó en febrero de 1994 un “cómodo puesto” en el área de operaciones de Boeing, el fabricante de aviones más grande del mundo, para convertirse en presidente de una compañía que se dirigía al precipicio. A su llegada, Continental se encaminaba a su décimo año con pérdidas, el precio de la acción descendía a su nivel histórico más bajo, de $3.25 dólares por acción, y en el periodo de mayores aprietos, que se extendió a principios de 1995, la decisión de suspender temporalmente el pago de una parte de sus deudas la colocó al borde de la (tercera) bancarrota.

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En un periodo de 10 años se habían sucedido en la presidencia de la compañía igual número de personas y una colección nada envidiable de derrotas: de las 10 más grandes aerolíneas estadounidenses era la peor en cuanto a número de vuelos retrasados, quejas de los pasajeros y boletos cancelados por sobreventa, entre otros indicadores vitales para una aerolínea.

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Pero aún después de percatarse a dónde había llegado, y pese a la oferta de trabajo que por esos días le hizo United Airlines, la número dos del sector, Bethune decidió quedarse en Continental. Era una decisión que ya estaba tomada, por la que, dice, arrepentirse no valía siquiera la pena. Lo que había obtenido a cambio ayudó en tal determinación: en adelante, el control de la compañía sería suyo. De presidente de operaciones, Bethune brincó a la presidencia y dirección general en octubre de 1994. Así, en lugar de bajarse del avión, Bethune optó por transformarlo. La experiencia acumulada a su paso por distintas aerolíneas regionales estadounidenses y en Boeing sería de utilidad.

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La reestructura de Continental, sin embargo, inició con algo menos tangible que los aviones.

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“Lo primero fue hacer de ésta una compañía donde no se puede fumar en los vuelos, y también cambié la excesiva seguridad en los accesos a los pisos del corporativo”, comenta Bethune. El sentido de estos y otros “cambios externos”, como él los llama, era evitar caer en uno de los errores cometidos en las administraciones anteriores. Desde su punto de vista, los directivos que lo antecedieron no habían logrado hacer que los empleados se sintieran motivados para proporcionar a los clientes un servicio de calidad y, a partir de ahí, traducir ese impulso en un cambio en el funcionamiento de la compañía.

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La aerolínea estaba atrapada en un círculo vicioso, ciertamente: los desencantados trabajadores no estaban dispuestos a colaborar con una empresa de la que se avergonzaban y que, en efecto, no tenía nada qué ofrecerles en tanto continuara siendo tan ineficiente. Los clientes la evitaban. Tal era el caso de Greg Brenneman, socio de la consultora Bain & Company, a cuya vida Continental entró con un mal paso: su mala reputación había influido para que la oficina de Bain en Texas se instalara en Dallas, un importante punto de operación de American Airlines, y no en Houston, sede de Continental. La primera ocasión que se dispuso a viajar con esta aerolínea, a Brenneman le quedó claro que no se habían equivocado: en un vuelo que duraría 36 minutos, el avión despegó 50 minutos después de lo programado.

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Brenneman no se subió a ese avión por casualidad. Tras un periodo de trabajo como consultor externo, se convirtió en presidente y director de operaciones de Continental y un artífice de su transformación. “En más de seis años de trabajo en Bain reestructurando empresas, nunca había visto una compañía tan disfuncional como Continental”, escribió el ejecutivo en un reciente artículo, publicado por Harvard Business Review y por In Flight, la revista interna de la compañía, el cual dedica a narrar los pasos que fueron dados para transformar a la aerolínea.

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Como Bethune en From the Worst to the First (De los últimos a los primeros), donde narra la metamorfosis de Continental, Brenneman no ahorra en anécdotas para describir cuán ineficiente era la aerolínea cuando llegó el actual equipo directivo. Lo probaría el hecho de que una reducción del presupuesto de mantenimiento llevada a cabo por él, de $777 a $495 millones de dólares, no evitó que la aerolínea pudiera despegar como lo hizo.

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Problemas reales
Además de empleados desencantados y mala reputación, en Continental las finanzas estaban maltrechas –en 1994 las pérdidas ascendieron a $204 millones de dólares–. La amenaza que pendía sobre la compañía no se iba a resolver sólo con conceptos gerenciales. Dos meses antes de la fecha en que debían hacer uno de los pagos de deuda programados –enero de 1995–, Brenneman descubrió que la aerolínea no tenía en caja el dinero necesario. La cita era con acreedores que poseían $3,500 millones de dólares de una deuda total de $5,000 millones. Brenneman logró renegociar la deuda después de hacer notar a los acreedores que, medida conforme al precio de la acción en ese momento, la compañía valía sobre una cuarta parte del dinero que tenían en ella.

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Con ese paisaje de fondo, Continental inició su travesía hacia mejor puerto. Bethune y Brenneman diseñaron el plan de vuelo, al que llamaron Ir adelante, con base en una lógica tan directa como su propio nombre. Ir adelante denomina la estrategia que siguió la aerolínea para modificar sus prácticas comerciales, financieras, laborales y de mercadotecnia. La cancelación de rutas poco rentables y la eliminación de una de sus filiales –CALite–, en la que recaía la obligación de aplicar la fórmula de reducción de costos en anteriores administraciones, desembocó en cerca de 7,000 despidos.

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Tanto Bethune como Brenneman estaban convencidos de que Continental era una compañía sin rumbo, por lo que quienes eran los encargados de guiarla, un equipo compuesto de 61 ejecutivos, tenía que ser alcanzado por la reforma. Prácticamente fue desmantelado: 50 de ellos fueron despedidos, y sólo 20 de esos puestos fueron ocupados con nuevas contrataciones. La medida era coherente con su programa de reducción de costos e iba más allá: los trabajadores de la aerolínea –alrededor de 40,000 en ese entonces– estaban frente a un cambio en la cultura corporativa.

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Tres acciones darían muestra de que Continental se estaba reinventando. En lugar de gastar menos, reducir costos significaría en adelante ingresar más dinero. En aras de obtener resultados mejor balanceados, las anteriores administraciones habían caído en una escalada de medidas de ahorro, como por ejemplo cancelar los programas de descuento para las corporaciones, lo que había deteriorado la calidad de sus servicios y, por tanto, sus ganancias. Para reponerse, había que hacer nuevos recortes. El ciclo se repetía una y otra vez, al extremo de desgastar la pintura de los aviones y deteriorar la calidad de la comida que se servía a bordo. El programa de incentivos implantado por la nueva dirección –consistente en dar $65 dólares a cada empleado siempre y cuando la aerolínea apareciera entre las primeras cinco más puntuales, conforme a la calificación mensual de las autoridades de transporte estadounidense– era un mensaje, el mejor tal vez, del nuevo criterio en materia de reducción de costos. En cuanto la puntualidad comenzó a beneficiar las ganancias, el costo de estos incentivos perdió relevancia.

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Si darle un giro a esta mecánica puede ser poco excepcional, no es tan fácil hallar casos en los que los altos ejecutivos de una empresa, comenzando por su presidente, dediquen su tiempo a llamar personalmente a los clientes para escuchar sus reclamos por el mal trato recibido, disculparse por ello y prometer que las cosas cambiarán. Bethune y su equipo de colaboradores hicieron eso, dice Brenneman. Contestaron por teléfono cada carta de los clientes y llamaron a las agencias de viajes (a las que les habían dejado de pagar comisiones) y clientes corporativos.

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Una vez dadas estas explicaciones, la tercera medida consistió en guardar silencio. El presupuesto publicitario de la compañía se redujo a la mitad bajo el argumento de que, mientras no estuviera en condiciones de ofrecer un buen servicio, resultaba ofensivo para los clientes ofrecer falsas expectativas.

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Un paso difícil
El plan de reestructura le ha dado la vuelta a la compañía –cuyos resultados de 1998 se dieron a conocer el pasado 25 de enero, después del cierre de esta edición–. La acción cerró el año a $35 dólares, con lo que el valor de la compañía pasó de $250 millones a $2,600 millones de dólares en tres años. “Creo que es el cambio más dramático que he visto en la historia de la industria aérea”, dice Brian Harris, de la correduría Salomon Smith Barney, de Nueva York.

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Pero Continental enfrenta los problemas de la madurez: el matrimonio. Y como a las celebridades, le está resultando un paso difícil. Su enlace con Northwest, la número tres de Estados Unidos, le podrá dar la obligada presencia global, dada su buena posición en los mercados asiáticos –adonde, con excepción de Tokio, no llega Continental– y europeos, gracias a su alianza con la holandesa KLM. A cambio, Continental pondrá al alcance de Northwest 39 ciudades latinoamericanas.

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La celebración de alianzas es la ruta más corta que han encontrado las aerolíneas en su camino a la globalización. Los grandes conjuntos de empresas aliadas invariablemente incluyen, cuando menos, a una compañía estadounidense al lado de una asiática y otra europea. “Las alianzas también favorecen a los clientes –dice Bethune–, pues les permiten obtener una misma calidad de servicio y acrecentar los beneficios a usuarios frecuentes.” A juicio de Bethune, no obstante la fiebre de acuerdos en la industria, no se ha llegado al final. “Pienso que en el futuro habrá tres o cuatro alianzas globales.”

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A pesar de todo, las alianzas no están libres de polémica. En el caso de Continental y Northwest, el Departamento de Justicia de Estados Unidos ha cuestionado este enlace por considerarlo perjudicial para el ambiente de competencia. El punto que ha despertado suspicacias es la pretensión de Northwest de comprar por $519 millones de dólares 14% de las acciones de Continental a Air Partner –el grupo de inversionistas que la rescató de la quiebra en 1993 y controla 51% de los votos del consejo–. En la óptica de las autoridades, el acuerdo desalentaría la competencia en mercados donde ambas empresas tienen operaciones importantes, como Cleveland.

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Bethune, quien afirma que las autoridades no están entendiendo bien las cosas, pues pierden de vista que lo más importante para los empleados-inversionistas de Continental son las utilidades y no hacer concesiones a otras aerolíneas, dice que lo más que puede ocurrir es que la compañía tenga que quedarse con la participación accionaria en debate.

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“Precisamente, la participación de Northwest en Continental es para prevenir que alguna otra compañía pretenda el control de ésta”, señala. No habla en el vacío. Antes que Northwest, Delta hizo una oferta de compra de acciones de Continental. Aunque al final no llegaron a un acuerdo, el tema de la independencia de la aerolínea estuvo sobre la mesa. En la negociación con Northwest se acordó que ésta no podría interferir en el control de Continental en un periodo de 10 años, dice Bethune. “Al final de ese tiempo, efectivamente, Northwest puede tener el control y, si se aprobara por el Departamento de Justicia y los miembros del consejo directivo, tendrían el derecho de adquirir de hecho toda la compañía”.

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Bethune no cree que eso ocurra, debido a que, dice, es más provechosa una alianza que una fusión. Y la eventual desaprobación de la alianza no impedirá que Continental y Northwest puedan seguir adelante con los aspectos más convencionales del acuerdo, como un programa conjunto de millas o el uso compartido de mostradores en los aeropuertos.

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De cualquier modo, ambas aerolíneas trabajarán tenazmente en la corte para que se autorice la operación, opina Harris, de Salomon Smith Barney. De no darse, sería el primer tropiezo de importancia en tres años de buen desempeño de un graduado del programa de Alta Gerencia de Harvard Business School, con licencia de mecánico de aviones y de piloto comercial. Pero no parece un asunto que realmente le quite el sueño.

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