Controlling <br>El arte de prevenir y aj

Este método administrativo, desarrollado en Alemania, puede ser realmente eficaz para evitar pérdi

Este camino, como muchos otros antes y después, comenzó en la Universidad de Harvard a principios de los 70, con la creación del primer concepto y las funciones del -controller, esbozándose así la idea del controlling —aunque sin ostentar todavía este nombre—. Poco tiempo después, las multinacionales estadounidenses incorporaron tal teoría a la práctica de su aparato administrativo, pero no fue sino hasta mediados de los 80 cuando Albrecht Deyhle, en Alemania, basándose en los postulados y en la experiencia estadounidense, plantea la esencia metodológica del -controlling y redefine la labor de quien la ejecuta.

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Pero, en concreto, ¿qué pretenden expresar tales términos rimbombantes? Según Deyhle, paradójicamente “el -controller (organizador) no controla, sino sólo cuida que cada individuo pueda controlarse a sí mismo bajo el marco de las reglas establecidas en el presupuesto (budget), enfocándose al logro de las metas acordadas”.

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En los últimos años se ha empleado con magníficos resultados en empresas alemanas, por lo que se ha extendido paulatinamente a otros países europeos y ha vuelto, reciclado, a Estados Unidos. En Alemania, este fenómeno sigue estimulando su evolución continua y surgen cada vez más investigadores con nuevas vertientes teóricas de éste método.

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Lo interesante de este sistema (que podría llegar a tomar carta de naturalización en las empresas mexicanas, como está sucediendo con la re­ingeniería, el downsizing y otras estrategias) es que está diseñado para adaptarse a cualquier tipo de compañía, sin importar su tamaño.

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Por tal razón, y a pesar de no estar contemplado en la teoría, podría ser también susceptible de ser transportado al ámbito individual, obteniendo todos los beneficios que otorga su uso. Viene, de este modo, a representar una opción para mejorar las finanzas personales por medio de una metodología sólidamente estructurada, pero con la flexibilidad suficiente para adecuarlo a contextos y circunstancias diversas.

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Evitar pérdidas y conseguir ganancias
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El controller se encarga de regular y/o dirigir un método encaminado a lograr algo básico en las empresas y en la economía doméstica: evitar pérdidas y conseguir ganancias, apoyándose en las herramientas numéricas de la contabilidad interna.

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Para ello, debe realizarse una planeación más o menos exhaustiva que permita al -controller reaccionar ante las “posibles” desviaciones a determinado plan original y no sólo ante las desviaciones ya presentes, es decir, su misión es “prevenir” errores y no “corregir” los cometidos, a diferencia de como lo hace el llamado “control” de la administración tradicional. Es la diferencia entre trabajar de acuerdo con lo que va sucediendo (by happening) y actuar conforme a una concepción desarrollada con anterioridad (by controlling).

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El proceso de este método inicia con el comparativo del plan contra el resultado real; a partir de él se analizan los efectos, las causas y se realiza un diagnóstico; se definen las medidas co­rrectivas que deben tomarse (terapia) y se elabora un nuevo plan ahora basado en la información reunida (previsión). Cabe decir que este proceso tiene una lógica circular, no se detiene, del último punto se pasa al primero y vuelve a empezar la pro­gresión teniendo como premisa la eficiencia.

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El éxito del controlling, pues, depende de una planeación adecuada que contemple las siguientes partes:

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a) Planeación Estratégica: En ella se establecen la visión y misión de la empresa, las metas a alcanzar, la forma de conseguirlas (estrategias) y los requerimientos. Se plantea a largo plazo, y tiene que responder a la pregunta ¿qué se debe hacer?

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b) Planeación Operativa: es el trazado sistemático de un orden orientado hacia las metas, a través del cual deberían encaminarse determinados sucesos. Se plantea a mediano o corto plazo y tiene que responder a la pregunta ¿cómo se debe hacer?

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c) Planeación Dispositiva: constituye el punto de partida para la dirección y el empleo de medidas correctivas que mantengan el plan en su curso. Su herramienta principal es el comparativo del plan contra el real, el cual es la base del -controlling.

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La notable capacidad de adaptación de este sistema a diversos tipos de empresa y a todas sus áreas, permite simplificarlo e introducirlo a la esfera de las finanzas personales. Siguiendo la misma metodología, podría plantearse el siguiente ejemplo:

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* Planeación Estratégica: Si la meta de usted es ahorrar $120,000 en un lapso de tres años para realizar un viaje a Europa con la familia, la estrategia consiste en disminuir los gastos e incrementar la rentabilidad de sus inversiones; para ello, desde luego, se requiere de apoyo, disciplina y esfuerzo común de toda la familia.

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* Planeación operativa: Se hará cada año tomando en cuenta sus ingresos fijos (sueldo, aguinaldo, prima -vacacional), ingresos variables (reparto de utilidades, intereses de las inversiones) y gastos óptimos, atendiendo a factores tales como inflación, tasas de interés, -devaluación, eventualidades, etcétera. Para el primer año se necesita ahorrar $40,000, adaptando los gastos y haciendo inversiones más rentables. La planeación operativa del segundo año se elaborará con base en la retroalimentación que proporcione la planeación dispositiva.

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* Planeación Dispositiva: durante el año se llevarán a cabo revisiones quincenales, analizando las posibles desviaciones al plan operativo y eje­cutando las enmiendas pertinentes. Esta parte del -controlling constituirá los fundamentos para concebir los planes operativos del segundo y tercer año.

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Como puede verse, el controlling es un método novedoso que puede representar una opción para las empresas (y, ya se dijo, para administrar incluso las economías personales) como lo hacen en Europa las grandes y pequeñas compañías que ostentan un crecimiento sostenido.

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