Corporación Geo <br>Un imperio prefabri

En apenas cuatro años esta constructora de vivienda de interés social se ha convertido en una de l

Se podría decir que hemos creado la gallina de los huevos de oro”, dice Luis Orvañanos, un arquitecto que, al lado de siete socios, en 24 años ha hecho de un modesto despacho una constructora que ya empieza a sonar fuerte en los mercados internacionales.

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Dedicada exclusivamente a la construcción de vivienda de interés social, Geo es el líder en su sector en México, con sólo 7% de participación, pero en un mercado fragmentado regionalmente y que, hasta antes de su creación, no sabía de especializaciones.

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“Hemos llegado a crecer 221% en un solo año (de 1993 a 1994)”, señala Héctor Caballero, gerente de Información Financiera. En 1996 Geo construyó 12,000 viviendas, 4,000 más que un año antes. Sus márgenes de rentabilidad son cercanos a 27.5%.

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Orvañanos, el director general y socio mayoritario, tiene la seguridad de quien vende muletas en un país de cojos: la explosión demográfica de México (sobre todo del segmento con bajo poder adquisitivo) garantiza una demanda de vivienda de bajo costo que crece exponencialmente, más allá de la capacidad de las empresas para satisfacerla. “Se calcula que la demanda anual supera las 600,000 viviendas, cuando sólo se construyen 250,000”, explica.

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Geo se percató de ese gran déficit desde el decenio pasado, y tomó una decisión. “Hasta ese momento hacíamos de todo, oficinas, vivienda de lujo... Había más arquitectos haciendo casas para la clase alta, que profesionales dedicados al interés social. La especialización era la única vía para enfrentar la apertura económica y la globalización.”

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Si el mercado pedía especialistas, Geo le dio seis: un diseñador, Carlos García; un legista, Emilio Cuenca; un financiero, Miguel Gómez; un tecnólogo, Roberto Cruz; un tesorero, Alfredo Abdeljalek y un jefe de operación en la ciudad de México, Francisco Arellano.

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Pocos competían por la vivienda de interés social, a pesar de ser un ramo que no desaparecería de los programas sociales del gobierno. En una gira por la ciudad de México, el presidente Ernesto Zedillo anunció hace un par de meses que en este año (de elecciones) el gobierno capitalino entregará 20,500 viviendas, que aunadas a las de organismos federales sumarán 30,000. “No hay un solo presidente que haya destinado menos dinero a los programas federales de vivienda que sus predecesores”, asegura Caballero.

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En 1989, el cambio de Infonavit de constructor a agente hipotecario, le abrió a la compañía la opción de ofrecer soluciones integrales de vivienda a los derecho habientes, empezando por la elección del terreno.

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“El valor de Geo es su, es decir, el número de compromisos de hipoteca que obtiene tanto del Fovi (un programa financiado por el Banco Mundial) como del Infonavit”, dice Caballero.

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En 1995, 40% de las hipotecas asignadas a Geo provino del Fovi y el resto del Infonavit. Para las compañías, la ventaja de trabajar con estos organismos federales

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–responsables de administrar los programas de vivienda para los trabajadores con menores recursos económicos– es que el total de las casas que se construyen están vendidas de antemano. El papel de las constructoras, una vez que se han adjudicado un desarrollo vía subasta, es identificar al mayor número de compradores y ponerse a construir. La recuperación de las mensualidades, una vez que el derechohabiente ha recibido su casa, es trabajo del organismo oficial, que para entonces ya liquidó el pago a la constructora. En otras palabras: cero riesgos para el desarrollador.

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Pero, ¿qué tan “limpio” es este proceso? A decir de Orvañanos, tanto el Fovi como el Infonavit están lejos de incurrir en prácticas de corrupción o componendas políticas. “Siempre apostamos a organismos con una permanencia garantizada en el largo plazo. No hemos concursado para Fonhapo o Solidaridad porque son planes sexenales, más influidos por el ambiente político.”

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La razón por la que Geo está ganando más hipotecas que sus competidores es su eficiencia, asegura el director general. “Hubo seis directores en Infonavit y cada año que pasaba nos daban más casas. La preferencia por nosotros no ha estado nunca sujeta a corruptelas”.

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El que a partir de 1996 Geo esté construyendo más casas con hipotecas del Fovi que del Infonavit habla bien de la compañía, dice Gordon Lee, analista de la construcción de Deutsche Morgan Grenfell, en la medida en que la primera, que emplea fondos del Banco Mundial, trabaja con mayor transparencia.

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EL PRODUCTO GEO
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Pero eso no quiere decir que, indirectamente, a Geo no le hayan venido bien las “corruptelas”. Desde años antes, había decidido invertir en investigación, cuando nadie pensaba en eso. “Con el cambio de la ley del Infonavit (que lo convirtió de constructor en promotor) pasamos de construir 4,000 a 8,000 casas”, recuerda Orvañanos.

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Añadiendo a su experiencia un vistazo a los sistemas de construcción europeos, Geo dio inicio al desarrollo de un concepto propio de construcción y diseño, que hoy está revolucionando el mercado.

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Lo que le ha permitido su expansión, señala Lee, es la tecnología de construcción que utiliza. Las casas de Geo se hacen en las oficinas y se ensamblan en los terrenos. Mediante la tecnificación y el desarrollo de sus propios materiales, las Geovillas –como llaman a sus conjuntos– están dando una nueva fisonomía a las zonas más modestas de los grandes centros urbanos.

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Su diseño, aplicado en construcciones horizontales con un máximo de tres niveles, se propone dejar en desuso las edificaciones de altura. “Vimos que la mayoría de la gente quiere mayor contacto con el suelo”, dice Orvañanos, que así explica el que en Estados Unidos sean demolidos miles de edificios edificios de departamentos al año. “La idea es romper con la imagen del ejército de casas”, dice Javier González, director de Diseño de la Región Centro-Golfo de la compañía.

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El sistema modular aplicado en Geo pretende armonizar con los diferentes estilos urbanos, además de darle al propietario alternativas para ampliar la vivienda según sus necesidades familiares.

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Por otro lado, Geo ha terminado con la típica escena de “la obra” con decenas de albañiles yendo en todas direcciones cargados de materiales y trabajando en las alturas. El trabajo en los terrenos se asemeja más al de una planta industrial que a una constructora de viviendas. Los obreros –ya no peones ni albañiles– son en realidad ensambladores de piezas prefabricadas puestas a su alcance por un pequeño escuadrón de máquinas medianas.

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De este modo, cuando el resto de las constructoras necesita un promedio de cuatro trabajadores para construir una casa, Geo sólo necesita de un obrero. La edificación de la vivienda se tarda 26 días, con un costo directo de $25,000 pesos. “La duración prevista de las casas es de 60 años”, comenta Enrique Pineda, director de Diseño de la Región Pacífico-Sur.

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Aún así, en este momento una de las preocupaciones de los planificadores de obra es encontrar un esquema para que las máquinas no sólo acarreen materiales, sino “aprendan” a colocarlos en la edificación.

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Los planificadores están realmente exigentes. Pero eso no es nuevo, ni está solamente dirigido a las máquinas. Cuando no han conseguido que sus proveedores adapten su producto a las necesidades de Geo, ellos mismos han tenido que hacerse cargo de elaborarlo. “Alrededor de 90% de los materiales que utilizamos los hacemos nosotros mismos a partir de insumos que compramos fuera”, asegura Caballero.

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Actualmente, la compañía posee alrededor de 25 concreteras para la elaboración de bloc, una pieza base en las paredes. “La ventaja es que tenemos la cantidad de blocs que necesitamos en el momento justo”, dice Emilio Gamboa Gómez, gerente de Producción Industrial, actualmente asignado en Geovilla San Isidro, un proyecto en curso de 2,100 casas y donde se ha instalado provisionalmente una concretera.

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El estilo Geo está en sus casas, pero también en la manera de hacerlas. “Lo comparo con el trabajo de un restaurante”, dice Pineda. La maquinaria equivale a los meseros que llevan de la cocina (es decir, de los talleres instalados provisionalmente en la obra) los platillos preparados y no sus ingredientes. La mesa debe estar limpia y hay un orden y un tiempo para servir cada cosa. Hay una programación de obra bajo el concepto de integración vertical, explica.

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La fabricación en serie lograda con la técnica Geo le permite elegir a qué subastas se presenta. La condición más importante es que el conjunto sea de 400 casas como mínimo. El máximo es, por ahora, una variable que los directivos desconocen: ya están construyendo fraccionamientos de alrededor de 6,000 viviendas.

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LA RUTA A WALL STREET
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Geo también construye en Nueva York. Pero esta vez no se trata de casas, sino de su futuro. Desde 1994 la constructora negocia una parte de su patrimonio en la metrópolis financiera estadounidense, en donde logró introducirse exitosamente en los mercados accionarios. “La colocación de acciones ha sido el parteaguas que nos ha dado el crecimiento y la consolidación. Fue lo que nos permitió pasar de 8,000 casas construidas en 1994 a 12,000 en 1996”, dice Orvañanos.

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¿Una constructora mexicana de vivienda social cotizando en los mercados internacionales? En un principio la idea sonaba un poco alocada. Ninguna empresa dedicada a ese rubro tan especializado se había atrevido anteriormente a dar un paso semejante. Sin embargo, eso no desmotivó a los socios de la compañía, para quienes la venta de 35% del capital era la única forma segura de crecer sin endeudarse.

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Otra de las peculiares políticas de Geo ha sido la de evitar siempre contraer pasivos en dólares. “Si todos nuestros ingresos son en pesos, ¿por qué vamos a endeudarnos en dólares?”, argumenta Orvañanos. Tan cauta medida permitió que la compañía se salvara de la quema cuando sobrevino la devaluación de 1994. En aquel momento, Geo apenas tenía una deuda por $1 millón de dólares por compra de maquinaria. Poca cosa para una empresa que ya por aquel entonces cerraba el año con utilidades operativas de $150.8 millones de pesos.

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Eso sin contar con los $63 millones de dólares que consiguieron a través de la colocación accionaria realizada en julio de 1994. “Superó todas las expectativas. Hubo sobreasignación de títulos”, recuerda Caballero.

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La idea de lanzarse a las grandes ligas no había sido tan descabellada como, según recuerda Orvañanos, algunos llegaron a pensar: “Preparamos durante mucho tiempo la operación. Fuimos con todas las corredurías importantes y les presentamos nuestro proyecto. Alentadas por nuestras perspectivas de crecimiento, todas dieron muy buena respuesta y querían gestionar la colocación. Nos dimos el lujo de elegir la que mejores condiciones nos ofrecía”, explica el director general.

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Fue así como las estadounidenses Goldman Sachs y Dillon Reed, así como la mexicana Bancomer, actuaron como -brokers para el lanzamiento de la oferta inicial. ¿Una operación cara? “La comisión fue de 3%, la misma que a cualquier otra emisora. No hubo ningún tipo de discriminación por ser mexicanos.”

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El caso de Orvañanos es doblemente inusual si se le compara con la mentalidad empresarial generalmente afincada en la república: no sólo no tiene complejos para jugar a lo grande, sino que tampoco siente apego por guardar celosamente entre sus manos el patrimonio de la empresa que fundó. “Podría desposeerme de 99% del capital sin tener miedo a perder el control administrativo de la compañía”, dice.

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Según él, todavía existe mucho desconocimiento entre los empresarios mexicanos acerca de las ventajas y de las facilidades que hay para lanzarse a operar en bolsa en el extranjero. “La mayor parte ignora las enormes y variadas oportunidades que existen. Se debería de instalar un órgano de información para difundirlas”, comenta.

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Los $63 millones de dólares recabados en la colocación fueron utilizados para pagar deuda, reducir el apalancamiento de la compañía y adquirir terrenos. Así, mientras sus competidores se veían engullidos por un mare mágnum constante de alzas en tasas de interés y pérdidas cambiarias, Geo pudo proseguir su marcha impertérrita, mantenerse y hasta crecer 1% en número de unidades construidas en un sector que tuvo una caída superior a 70% en ese mismo lapso.

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Alentados por el buen recibimiento de los mercados, Geo se lanzó a una segunda colocación, esta vez por $52 millones de dólares, en agosto de 1995, un momento en el que el país se hallaba en pleno descrédito macroeconómico. El éxito fue similar al de la primera oferta y, gracias al nuevo ingreso de capital fresco, la compañía se ve ahora preparada para emprender una ambiciosa etapa de expansión y crecimiento.

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DE NUEVA YORK A CHILE
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A pesar de ser consciente del enorme potencial que todavía tiene el mercado de vivienda de interés social en México, la compañía pretende ahora lanzarse a la búsqueda de nuevas latitudes en donde afincar sus Geovillas. Para ello, los directivos contrataron la asesoría del despacho neoyorquino Violy, Byorum & Partners, especializado en operaciones de fusión y adquisición de compañías en América Latina.

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A través de ellos, Geo está estudiando la posibilidad de establecer subsidiarias en varios países de la región. “Para que nos interese instalarnos en un país, tiene que cumplir con unos requisitos esenciales: tener una economía estable, una banca hipotecaria sólida, una demanda de vivienda acorde a nuestra especialización y una aceptación de la tecnología que manejamos”, explica Orvañanos.

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Pero, una vez más, no hay razón para tomar riesgos innecesarios: para atacar los mercados extrafronterizos, la estrategia de Geo es asociarse siempre con una compañía del país especializada en el mismo rubro. Por ahora, el proyecto más avanzado es el de Chile, el cual podría fraguarse este mismo año. Además, la compañía dice tener muchas posibilidades de ser elegida por el gobierno de Texas para la construcción de viviendas en ese estado del sur de Estados Unidos.

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La estrategia de Geo está dando sus frutos: al terminar el año, el precio de sus acciones ha experimentado una apreciación de 117% en términos reales desde la fecha de su primera colocación. Pero eso no es nada: para finales de 1997, muchos analistas esperan que el valor de la cotización se incremente en 43%. De cumplirse las expectativas, la constructora terminaría el año como una de las compañías más redituables de toda América Latina, al lado de gigantescos conglomerados más previsibles en su rentabilidad como lo son Cemex o la embotelladora Panamco.

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Sin embargo, de acuerdo con Lee, los inversionistas están esperando a ver cómo le va a la compañía en Chile. Es una suerte de prueba de fuego, en la que será decisiva la tecnología que poseen, pues tiene la virtud de ser fácilmente transferible, considera el analista.

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VELOCIDAD PELIGROSA
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Y como ése, a Geo aún le quedan varios retos ante sí para consolidarse entre las grandes. Su espectacular crecimiento la ha obligado a recurrir con mucha frecuencia a los mercados internacionales para financiarse. Hasta ahora lo ha hecho dos veces y, de acuerdo con los especialistas, podría estar cerca una tercera emisión. Sería un error, opinan, como también lo sería enviar demasiado dinero para sus operaciones al exterior y descuidar el mercado interno, que ya tienen prácticamente dominado.

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Geo debe además construirse una cultura corporativa, que sirva de puente en su internacionalización. Grupo BDM fue contratada para ello. Por medio de cursos intensivos, la misión de la consultora chilena es preparar a los directores regionales para la conducción de la empresa que permita a los socios subirse a los aviones en dirección a los mercados internacionales.

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Tal como antes los diseñadores le arrebataron protagonismo a los arquitectos, en Geo está llegando el momento de que los -mercadólogos difundan las bondades del producto entre un número mayor de posibles compradores.

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La confianza de los directivos en su producto los ha llevado a considerar que la mejor promoción derivará de las casas que ya están funcionando. De modo que han asignado personal a la coordinación de los vecinos para dar mantenimiento y evitar el deterioro de los conjuntos que habitan.

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Por otro lado, los directivos deben cuidar que la nueva talla que alcance la compañía no le impida ver hacia abajo. Su principal mercado, el mexicano, tiene uno de los niveles de ingreso más bajos de su historia reciente. “Tenemos gente de clase media viviendo en nuestras casas”, dice Orvañanos, a pesar de que las unidades están pensadas para el sector popular.

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Geo se propone ofrecer en los próximos años casas en el equivalente a 50 salarios mínimos, esto es, $60,000 pesos, pero que además den la opción al propietario de expandir la vivienda conforme a sus tiempos y posibilidades económicas.

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Complementariamente, en la segunda mitad de 1997 Geo buscará negociar con el gobierno una reducción en los derechos que debe pagar el comprador, como los servicios de agua, equipamiento urbano y el costo de las licencias.

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Orvañanos espera que en 1997 Geo construya 15,000 viviendas y en los años subsecuentes encarrilarse en un crecimiento de 20% anual en el país. Sin embargo, a estos propósitos Lee encuentra una limitante: Geo tiene terrenos para un año y medio de trabajo. Uno de los pocos puntos en que está detrás de Ara, uno de sus competidores que de acuerdo con el analista tiene terrenos para cinco años.

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En capítulo aparte están los planes para el extranjero que, según sus cálculos, representarían 50% de los ingresos totales de la compañía dentro de un lustro.

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Cierto, eso es futuro. Pero es quizá lo que Geo ha vendido mejor en México y en el extranjero: esa capacidad para controlar riesgos.

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