Cosecha en el desierto
Hasta antes del inicio de la década de los años 80, Urbi era el proyecto de un grupo de estudiantes universitarios. Cuauhtémoc Pérez y algunos de sus compañeros, alumnos del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), sede Hermosillo, reunieron $70,000 dólares con el fin de crear su propia empresa. La dedicarían a la construcción de vivienda de interés social y llevaría por nombre Desarrollos Urbanos, o Urbi.
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El sueño se consumó en 1981. Desde el principio adoptaron en sus construcciones un concepto integral de diseño –al que denominaron villa residencial– que reunía eficiencia, estética y funcionalidad, cuidando que ello no restara posibilidades de crecimiento a la naciente compañía; se propusieron también brindar en sus conjuntos equipamiento urbano e infraestructura de servicios educativos, comerciales, de recreación.
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El equipo de emprendedores tenía claro que la clave no era solamente construir casas, sino orientar un proyecto conforme a una filosofía de negocio. No se trata, dicen, de levantar paredes, sino de proponer un modo de vida a los clientes, inculcar una cultura inmobiliaria, particularmente escasa entre la población de ciudades fronterizas. “Estamos uniendo a familias con diferentes experiencias y visiones de distintas partes del país –señala Pérez, actual director general–. Les tenemos que hacer una propuesta de vida comunitaria, difícil de aceptar al principio.”
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Su intención era, también, dotar de un cierto estatus a los moradores de sus unidades, algo en lo que hasta entonces sólo los constructores de vivienda media alta y residencial se detenían a pensar. “Una vivienda te habla de quién eres tú, de tu prestigio ante una comunidad –añade–. En todos lados existe una necesidad de prestigio, de reconocimiento social, más en México, donde el poder adquisitivo ha deteriorado la calidad de vida de la clase media.”
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Además de “regresarle su estatus” a la clase media, Urbi buscó diferenciarse positivamente de sus competidores mediante la especialización, el servicio posventa y su adecuación a las necesidades del mercado.
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Quieren crecer
Un paso que Urbi no ha podido dar es el ingreso al mercado bursátil. Lo intentó por primera vez en 1996, cuando la inestabilidad de los mercados financieros frustró sus planes, y es por esta misma razón que aún siguen a la espera.
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El directivo piensa que cotizar en bolsa ayudaría a “crear una plataforma de crecimiento más agresivo y cumplir con un proceso de institucionalización, y no para pagar deudas”. La constructora tiene un adeudo de $150 millones de pesos. “La última palabra la tiene el mercado –dice–; queremos una colocación en Europa, Estados Unidos y México.”
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Los analistas avalan la buena salud de la firma. Uno de los puntos más favorables de la empresa, según expertos en inversiones, es su estrategia de reinversión de utilidades. Consideran que su entrada al ring bursátil le permitiría capitalizarse, tener una mayor exposición en el mercado y, en determinado momento, multiplicar sus ingresos –que alcanzaron los $2,100 millones de pesos en los primeros nueve meses de 1999–.
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Pérez nunca ha estado solo en la conducción de la compañía. El equipo que lo rodea, conformado por 60 ejecutivos con antigüedad de 10 o más años, tiene un papel central en el buen desempeño obtenido hasta ahora. También participan como accionistas mediante un fideicomiso creado desde el arranque de las operaciones.
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Con activos por un valor cercano a $2,300 millones de pesos, Urbi es el segundo desarrollador del país y el número uno en la región norte. En la actualidad promueve 43 desarrollos habitacionales en 11 ciudades; su backlog (reserva de préstamos hipotecarios en espera de ejecución, otorgados por organismos financiadores de vivienda para los trabajadores) supera los 20,000 créditos, suficientes para mantener a la firma en actividad durante 18 meses, en tanto que su reserva territorial, de más de 1,000 hectáreas, le da capacidad para desarrollar aproximadamente 58,000 viviendas, más de las que ha construido en su corta historia.
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Gracias a un estricto control de costos, la firma tiene el mejor margen bruto de su sector, superior a 34%, asegura Selene Ávalos, directora de finanzas. “El crecimiento sostenido de la utilidad –agrega– ha permitido alcanzar elevados índices de rentabilidad sobre capital y activos, de 18 y 30%, respectivamente.” De acuerdo con sus cálculos, para el próximo año las ventas deben crecer en 20% como mínimo.
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Hay otros factores que pueden mejorar estos resultados. El más importante es la bursatilización de las hipotecas (la colocación en el mercado de valores del monto recaudado a través de mensualidades que pagan los trabajadores por los créditos recibidos). “La bursatilización se ha manejado durante años y hoy ya tiene patas, ya hay estructuras legales, fiscales y bursátiles, listas para ser armadas –dice José Manuel Tripp, director de desarrollo de negocios–. Es cuestión de un año para que cambie el mercado.” Con optimismo desbordado, augura: “Ahora sí que vamos a poder abatir el déficit de vivienda”. (La demanda actual de vivienda en México supera los siete millones de casas, y cada año se suman 700,000 nuevos demandantes).
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Tripp insiste en que la bursatilización traerá transformaciones para todos: “Propiciará un cambio en la concentración del sector. Los pequeños se fusionarán o desaparecerán”. Por ahora, el de la vivienda de interés social es un mercado fragmentado; de acuerdo con cifras de Casa de Bolsa Vector, seis empresas controlan 26% del mercado, y el resto está en manos de pequeños desarrolladores. Con 11%, Corporación Geo es el líder indiscutible, seguida de lejos por Urbi, con 5% y por Ara, con 3%.
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Récord en atención al cliente
Una de las áreas de Urbi que ha recibido especial atención es el servicio de posventa. En mayo de este año, la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) otorgó a esta compañía un reconocimiento de calidad por la efectividad de su Programa de mejoramiento a la calidad de bienes y servicios, en virtud del cual pudo dar respuesta rápida y eficaz a las 10 quejas planteadas por sus clientes entre enero y septiembre de este año (Ara, Emca, Jaba y Bala encabezan la lista de constructoras contra las cuales se interpusieron en dicho periodo 1,561 quejas –de las que apenas se solucionaron 573–). “No podemos garantizar no equivocarnos; el cliente sabe que puede encontrar una falla, pero también conoce la calidad de nuestra respuesta –admite Pérez–. De ahí que 40% de nuestras ventas sean gracias a recomendaciones.”
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Aunque concentrada en la vivienda de interés social, Urbi obtiene 5% de sus ingresos de la edificación de casas de tipo medio y residencial, segmentos particularmente castigados por la crisis de 1995. Construidas en distintas ciudades del norte del país, estas viviendas tienen ciertas similitudes con las de interés social. Retoman el estilo colonial, están organizadas en villas cerradas, y la técnica de construcción se basa moldes prefabricados que permiten terminar una vivienda en dos semanas. No son, sin embargo, hasta la fecha, proyectos de alta rentabilidad, pero la convicción del director general es que llegarán a serlo. “Tarde o temprano se va a recuperar el país –señala–. Cuando llegue ese momento, no hay que improvisar”. De hecho, instituciones financieras como Bancomer, Inverlat y Bital han comenzado a conceder créditos para este tipo de casas.
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De cualquier modo, el énfasis para los próximos años seguirá estando en la vivienda económica, producto con el que planean hacer presencia en 36 ciudades medias del país. En el renglón financiero el propósito es mantener como hasta ahora el ritmo en la generación de liquidez, como una medida, refiere Pérez, de protección contra eventualidades. “Aunque el gobierno ya tiene el blindaje financiero que debe permitirnos por primera vez terminar el sexenio con menos turbulencias que antes, nosotros trabajamos en nuestro propio blindaje.”