Covarra Rivetex. ¿Aún se puede vestir

A un año y medio de haber adquirido GFT, el grupo ha incrementado la producción y las exportacione
Tanya Pliego Valenzuela

El año de 1995 será recordado por la mayoría de las empresas mexicanas importadoras como trágico. Para algunas otras, las menos, será el año de su consolidación como grandes exportadoras. Grupo Covarra Rivetex (antes GFT de México) tiene todo para figurar dentro del segundo grupo.

-

GFT de Italia es considerado por los entendidos como una empresa generadora de moda a nivel mundial. Se trata del grupo número uno en lo que se refiere a moda masculina y femenina, creador de los diseñadores Georgio Armani, Hugo Boss, Emmanuel Ungaro, Valentino, Claude Montaná, Portara, entre otros. Pero este emporio cometió el error, en 1991, de fabricar sports wear, lo cual lo llevó muy pronto a una quiebra técnica y a un problema de flujos a nivel mundial, que finalmente lo orilló a la venta de GFT de México.

-

"La fortuna de nuestra adquisición se genera en ese momento", afirma Fabio Covarrubias Piffer, presidente del consejo de administración de la empresa, quien junto con su primo Carlos Ibarra Covarrubias y su socio Luis Larios, concursó por la firma frente a otros tres candidatos formales. No obstante, GFT de Italia conserva todavía 10% de las acciones de lo que desde 1993 es Grupo Covarra Rivetex.

-

El consorcio hoy controla 24 empresas distintas, entre las que destacan por su masa crítica Rivetex y Confitalia.

-

La primera está concentrada en la fabricación de casimires; la segunda en trajes completos, sacos y pantalones. "Cuando tomamos el grupo -dice Ibarra-, Rivetex producía 1,350,000 metros de tela. Hoy, 18 meses después, producimos 1800,000 y a fines de este año llegaremos a 240,000 ya vendidos, pues en el negocio de la moda las temporadas se venden con seis 12 meses de anticipación".

-

Una de las ventajas competitivas de esta compañía es la integración vertical. A partir de la importación de lana de Australia, en su planta se fabrica desde el hilo hasta la tela, bajo un estándar d calidad denominado Supercien, que no significa otra cosa que un producto que entra al catálogo de casimires finos. En la jerga textilera, quiere decir que un kilogramo de lana se transforma en 100 kilómetros de hilo. Y, convertido a su vez en tela, 60% de la producción se exporta hacia países como Estado Unidos, Canadá, Japón Hong Kong, Italia y Australia.

-

El grupo de Covarrubias también incrementó la producción de Confitalia: de 380,000 espaldas (o piezas equivalentes) en 1993, a 470,000 en 1994 y este año cerrará en 540,000. La mitad cruza las fronteras, principalmente a Estados Unidos: "Allá nuestros trajes se venden entre $350 y $650 dólares en las tiendas departamentales más importantes de Norteamérica. El traje que le vendemos a la cadena Bloomingdales, por ejemplo, representa 25% de sus ventas de trajes", se ufana Covarrubias.

-

Simplemente... Covarra Rivetex. La compra de GFT México por parte de los tres socios es una truculenta historia, digna de cualquier telenovela del canal de las estrellas que, muy a su pesar, todavía no llega a su capítulo final. Cuenta Carlos Ibarra, vicepresidente de Covarra Rivetex: "Hicimos una compra con deuda. Pagamos por el grupo $50 millones de dólares, de los cuales hicimos la sustitución de un crédito de $40 millones de dólares que el propio grupo operó para repagarse, a manera de disminución capital. Fue una compra apalancada muy relajada".

-

El grupo mexicano arrancó ante la promesa de que el servicio de su deuda tuviera un par de oportunidades de pago, siempre a un periodo superior a seis años. El esquema de liquidación más viable era la emisión de eurobonos por $40 millones de dólares, con amortizaciones semestrales a siete años y a tasas muy bajas. "De repente Nafin nos dice que eso es muy caro y nos ofrece sindicar un crédito por los $40 millones con cuatro bancos. Esto se inició en julio de l993", enfatiza Ibarra.

-

En noviembre de 1993 se aprobó el crédito con 100% de fondeo de Nafin, 50% garantía de los cuatro bancos y 50% de garantía Nafin con tasas Libor más ocho. Sin embargo, llegó enero de 1994; es decir, el comienzo de la inestabilidad, el cuarto director de Nafin con el que debían tratar y la enésima revisión de las direcciones jurídicas de cada uno de los bancos. La cuestión es que, en medio de cuentos y promesas, Covarrubias e Ibarra vivieron 1994 entre pagos de deuda de corto plazo.

-

Fue hasta octubre de 1994 cuando firmó directamente con el sindicato de bancos compuesto por Bancomer, Probursa, Confía y Banco Unión. Nafin se quedó afuera: ni fondeó la operación, ni entró con garantía. "Pero una cosa es tenerlo firmado y otra ejercerlo -se lamenta Ibarra- Vino la devaluación, no se nos entregó nada y tampoco se ejerció la sustitución de nuestras deudas de corto plazo. Todo esto nos generó un problema de liquidez enorme en 1994."

-

Agrega: "Es imposible que una empresa de este tamaño, con los flujos que requiere, pueda operar viviendo de la cobranza. Sin embargo, salimos e hicimos frente a todos los compromisos, aunque nos hubiera ido mucho mejor sin las tasas de interés tan elevadas y el desgaste de los vencimientos en corto".

-

De estrategias nacionales y otras cosas. De seis marcas que tradicionalmente el grupo ha manejado en el mercado nacional, este año sólo quedarán dos: Sidi -con sus tres categorías que van de N$999 a N$1,799 nuevos pesos- y Emanuelle Ungaro, que se caracteriza por ser un corte más contemporáneo con el mismo rango de precios. La intención de este recorte es concentrar los esfuerzos publicitarios y de promoción en las marcas de mayor potencial.

-

Las más pequeñas, la tercera empresa en importancia del grupo (vinculada a la moda) es High Life. En el origen, su razón de existir era ser el punto de venta de los productos manufacturados por el grupo: de 150,000 trajes que se producían, High Life consumía 40,000; hoy en día lo que consume no llega ni a 5% de la producción.

-

Lo anterior responde a una cirugía especial de mercadotecnia. "Cuando compramos el grupo, se liberó la opción de que el traje importado se impusiera al nacional como una estrategia de posicionamiento frente a nuestros competidores", asegura Covarrubias. La relación que había de 60% producto nacional -40% importado se invirtió, y al cierre de 1994 la mezcla fue 70% importado30% nacional.

-

Por la situación económica que vive el país la mezcla tendrá que volver a cambiar. La tendencia publicitaria de este año se enfocará en convencer a los consumidores de que la calidad de Covarra Rivetex es una sola: "La más alta, sin diferenciar entre exportación o nacional. Como dice Ibarra: "Nosotros exportamos exactamente el mismo traje que vendemos aquí. A 1,500 personas no se les puede decir un día que hagan bien las cosas y al día siguiente que las hagan mal".

-

La corta experiencia de la compra de la empresa italiana en México resultó tan buena para Covarra Rivetex, que a los mexicanos se les ocurrió la idea de comprar GFT Italia cuando ésta atravesaba por serios problemas financieros (septiembre de 1994). "No era ilógico, significaba la distribución de más de 50% de nuestros artículos y de exportaciones muy interesantes. Simplemente, el grupo compra alrededor de $450 millones de dólares a varios proveedores anualmente, de los cuales se hubiera podido traer a México la tercera parte. Esto entusiasmó mucho a Nafin e, incluso, teníamos ya aprobado el crédito para la compra", comenta Covarrubias.

-

Pero la reestructuración de la firma italiana se adelantó a los deseos de los mexicanos y el precio de la empresa se revaloró. "Al final se pagaron $120 millones de dólares más de nuestra oferta inicial. Se nos salió de la banda. Haber insistido ya no hubiera sido una estrategia, sino un capricho", anota Ibarra.

-

Tampoco hay que olvidar que en esta operación se habló mucho de la participación de Carlos Cabal, el banquero que hoy se encuentra prófugo de la justicia.

-

Lo cierto es que la relación entre italianos y mexicanos va viento en popa. Una parte importante de las importaciones de Covarra Rivetex proviene de ese país, aunque Alemania, Francia, Estados Unidos y Australia no se quedan atrás. Los insumos de importación de la firma son grandes y evidentemente la devaluación la afectó en este renglón. "Estamos en una crisis de flujo de caja, pero más bien porque no se nos han otorgado los recursos prometidos. Nuestro endeudamiento en dólares es 20% menor al día que compramos, aunque para hacer frente a nuestros compromisos necesitamos recursos de largo plazo", dice Ibarra.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

-

Y añade: "Yo le tengo garantizado al país, como mínimo, $200 millones de dólares, vía exportación de trajes, de aquí hasta 1999. No es una especulación, son programas vendidos. Quiero que quede claro que no estamos apelando a una reestructuración, sino a que se aplique el esquema original que se nos ofreció. No queremos ni un dólar más".

Ahora ve
Nueva tecnología permite que las fotografías cobren vida
No te pierdas
×