Crecer, crecer, crecer

¿Qué plan tiene Soriana para volver a duplicar su tamaño en el próximo lustro, sin perder terren
Norma Lezcano

Cuando don Francisco Martín Borque tomaba vacaciones en Estados Unidos, tenía un paseo obligado. Lápiz y papel en mano, visitaba los comercios más populares del otro lado de la frontera. Apuntaba todo: el tamaño de los cajones de estacionamiento, la disposición de los anaqueles, la distribución de los departamentos, los sistemas de cobro… La pasión que lo movía era perfeccionar a La Soriana, un pequeño autoservicio que había fundado en 1968 junto a su hermano Armando, en Torreón, Coahuila.

- En ambos, la vocación por el comercio era tradición. Siendo jóvenes, junto a su padre Pedro Martín, recorrieron cientos de kilómetros de sierras en Durango, Chihuahua y Sonora, vendiendo todo tipo de productos, en la década de los 30. Sin embargo, cuando pusieron de pie a La Soriana, lejos estaban de imaginar que algún día tendrían que enfrentarse cara a cara con la marca insigne del retail mundial: Wal-Mart, el imperio construido por Sam Walton. Tras 14 años en el país, la cadena estadounidense no pudo arrebatar el liderazgo de Soriana en el noreste del país. En Monterrey, una de las plazas más importantes de la región, la empresa de la pálida cara sonriente es la tercera por cuota de mercado, mientras Soriana que domina 45% y los texanos de HEB tienen una cuota de 25%.

- Desde las oficinas corporativas de Organización Soriana, en la capital de Nuevo León, el peso de esa historia, que poco ha conocido el sabor de los fracasos, se hace sentir. “En la actualidad, difícilmente alguien puede sobrevivir manteniendo una estructura comercial con tinte localista o regionalista que no le dé masa crítica”, dice Ricardo Martín Bringas, director general de la compañía. “Estamos en un tiempo en el que las cuotas de mercado son clave para competir frontalmente”. Con 44 años, y siendo el menor de los herederos de don Francisco, Ricardo tiene sobre sus espaldas la responsabilidad de hacer crecer lo que heredó y así evitar sucumbir.

- La dinámica que adoptó el comercio al detalle en México no le deja muchas opciones y los ojos de inversionistas, competidores, analistas y prensa están sobre ellos. Razones sobran: con 17% de las ventas totales nacionales son los segundos del mercado; perdieron la oportunidad de comprar Carrefour, lo que les hubiera abierto el camino para la expansión en el Valle de México; tienen a un inmediato competidor –Comercial Mexicana– con igual urgencia de consolidarse para volver a ser segundos y deben seguir enfrentando a Wal-Mart en su territorio. Y en medio de todo esto, tienen que defender su principal bastión, ubicado en los Estados del norte del país. ¿Cómo lo piensa hacer?

- Inicia el desembarco
La apuesta por penetrar el territorio rival va a ser fuerte. Los norteños destinarán $140 millones de dólares para abrir su brecha en el Valle de México, donde la densidad poblacional y el poder adquisitivo de las zonas urbanas son un gran atractivo para la industria detallista. Se calcula que 29.3% de su población urbana se encuentra en los segmentos AB, C+ y C, según la investigadora de mercados Consulta Mitofsky. Y allí el que manda es Wal-Mart con 32% del total de ventas, seguido por Comerci con 23%, apunta un informe de Accival realizado por el analista Manuel Zapata.

- Soriana tiene ocho tiendas en construcción en esta zona (en el Estado de México) e iniciará tres más en los próximos meses. “Un crecimiento orgánico en el centro, al menos en el DF, le resultará muy complejo a Soriana, sobre todo con el formato hipermercado”, afirma Marc Monsonego, especialista en tecnología para el comercio al detalle, de Neoris. Reconoce, en cambio, que la empresa no puede poner todo en riesgo por quedarse focalizada en algunas zonas. Joaquín López-Dóriga, de Deustche Ixe, vislumbra un horizonte similar: “Se enfrentarán a un mercado muy competido, no hay espacios o hay terrenos muy costosos y su marca no tiene reconocimiento”, advierte.

- El pesimismo no es una característica de Soriana. Don Francisco Martín solía repetir a menudo, “cuando todos frenan, yo acelero” y sus herederos han seguido su consejo. Desde 1996, y casi sin acusar los golpes de los ciclos económicos, Soriana ha duplicado su tamaño cada cinco años. “Este año cumpliremos la meta del quinquenio cerrando con 200 tiendas, unas 38 nuevas. Y nos interesa llegar a 400 (tiendas) en 2010”, anticipa Martín Bringas. Tras invertir $350 millones de dólares, al final de 2005 estarán presentes en toda la República, a excepción de Guerrero y Baja California.

- “Han sido capaces de incrementar su piso de ventas a una tasa anual de 13% durante los últimos cinco años”, dice Zapata, de Accival. En igual periodo, Wal-Mart lo hizo a un ritmo de 9%. Pero hay un dato clave: Soriana, que maneja casi 2% del flujo de efectivo anual que logra Walmex, al igual que ella financió su expansión con recursos propios. “No hemos tenido deuda bancaria desde 1997”, señala Pedro Mejía, director de Planeación Estratégica.

- Frente a Goliat
Desde que Sam Walton revolucionara el mercado mexicano instalando en territorio nacional su famosa estrategia de precios siempre bajos (PSB), algunos jugadores como Comercial Mexicana se sintieron empujados a seguir por ese camino. Soriana jamás se apartó de su estrategia de origen, que técnicamente se llama high-low (precios altos y bajos). Es una política de administración de precios apoyada en ofertas y promociones que se diseñan por categorías y estrategias, sobre la base del comportamiento del consumidor. “Con eso nos hemos defendido muy fuerte”, dice Martín Bringas.

- En el primer trimestre de este año, las ventas en las mismas tiendas de Soriana registraron un incremento de 4%, mientras las de Comerci se mantuvieron sin cambios en términos reales comparadas con el mismo periodo del año anterior. Ocurre que tras un 2002 muy crítico, la compañía que preside Carlos González Zavalegui migró del sistema high-low al PSB. El objetivo era enfrentar los duros golpes que le estaba asestando Wal-Mart, que representa 78% de su competencia, si se toma en cuenta la distribución geográfica de sus respectivas tiendas.

- No obstante, la estrategia no resultó efectiva y tuvo que reinstalar su ya famoso “Julio Regalado”, que es una promoción de tres artículos al precio de dos. “Una estrategia PSB sería la ideal para corregir la imagen deteriorada de determinadas cadenas. Sin embargo, resulta cara y arriesgada, y no necesariamente la mejor solución”, explica el documento llamado La Gestión Inteligente de la Política de Precios, elaborado por Eric Gervet, vicepresidente de la división de Bienes de Consumo en la oficina de AT Kearney, en París.

- Aquí se le abre a Soriana una enorme ventana de oportunidad. “Soriana siempre fue un muy buen operador del high-low”, dice López-Dóriga. Martín Bringas cuenta la esencia de la estrategia: “Logramos que nuestro precio bajo del high-low sea menor que el precio bajo del sistema PSB en 99.9% de las veces… es un sistema que nos da flexibilidad para movernos en la guerra de precios”. Y como dice la analista Daniela Bretthauer, de Santander, “conforme la situación económica mejora, Soriana se ha vuelto más agresiva en precios”. Esto derivó en una consistente imagen hacia el consumidor. En el primer trimestre registró un incremento de 8% en el tráfico y de 5.4% en el ticket promedio.

- Pero la fijación de Soriana no se queda en Wal-Mart. ¿Para qué enfrentar al grande si se puede derrotar a los chicos? En todo caso, el destinatario de esta estrategia son sus socios en el club de compras llamado Sinergia: Comerci y Gigante. Ambas cadenas, en conjunto, tienen 41% de las ventas de la zona centro y 46% de la zona metropolitana. Sólo así, ganando espacios sobre el territorio del segundo y tercero del mercado, Sinergia logrará enfrentar el misil más poderoso que maneja el tanque de Arkansas: el roll back de precios. Esto es una promoción sobre el ya precio bajo, que suele convertirse en el nuevo precio bajo definitivo. Algo que Wal-Mart logra muy fácilmente. “Con que cierre el contrato de sus 12 proveedores más grandes (Coca-Cola, Procter, Unilever, entre otros) en Bentonville y no en México, ya con eso te deja fuera”, ejemplifica claramente Monsonego. Allí estará el mayor desafío de la familia Martín Bringas. “Tienen que seguir ganando volumen para convencer a los proveedores de cargar juntos con la administración de precios”, señala López-Dóriga. De allí que para Soriana el futuro tenga una sola dirección posible: el crecimiento.

- Entender el negocio
El origen de Organización Soriana se remonta a fines de los 60. Sus fundadores, los hermanos Martín Borque (Francisco y Armando), sostuvieron la sociedad hasta 1986, cuando ciertas diferencias en el enfoque del negocio y en las estrategias de crecimiento hicieron que la empresa se dividiera.

- Un sector de accionistas creó Organización Soriana, que se transformó en una empresa controladora de su grupo, y el otro formó el Grupo Sorimex. Esta situación abrió a Soriana la posibilidad deseada de financiar sus planes de crecimiento a través de la colocación de acciones en el mercado. Así fue que en 1987 entró a la Bolsa Mexicana de Valores. No obstante, bastó el desembarco del gigante de Arkansas, Wal-Mart, para que las distintas líneas de la familia se volvieran a unir. Soriana y Sorimex se fusionaron en 1994. Dos años después comenzaron el rally de expansión, sin necesidad de colocar nuevas acciones. Hoy sólo 13% está en el mercado. Y, desde 1997, sin pedir siquiera un peso de deuda.

- Ricardo Martín Bringas y su familia llegaron a estar listados por la revista Forbes, como uno de los grupos más ricos del mundo. Sin embargo, el empresario coahuilense es un hombre que hace culto a la sencillez y la prudencia. Amante del beisbol (es dueño del equipo Vaqueros Laguna, de Coahuila), él sabe que un buen bateador requiere de una gran coordinación de movimientos y fortaleza muscular. Algo de ello tuvo Soriana para batear en forma certera durante tantos años. “La flexibilidad para adaptarse a las circunstancias y los diferentes momentos del mercado, y la versatilidad para moverse es lo que nos permitió competir con grandes operadores del retailer mundial”, describe. “Nos manejamos como un negocio comercial, no financiero, tenemos gente que es muy operativa a ese nivel”, dice. Sólo así es posible que sean exitosos operando high-low. “Implica negociar ofertas todos los días con todos los proveedores, para planearlas y anticipar la mercancía en cada tienda”, dice. Además, “en un ambiente competitivo, que permita obtener márgenes interesantes para lograr una rentabilidad importante”.

- Martín Bringas conoce bien cuál es la melodía que endulza el oído del mercado: “conservar los márgenes”. Pero esto es lo que la mayoría de los analistas de la acción puso en duda en los últimos meses, tomando en cuenta el ambicioso plan de expansión anunciado.

- Es que la compañía venía mostrando un comportamiento impecable en ese sentido. A pesar del fuerte crecimiento de los últimos dos años mantuvo un margen bruto de 22% anualmente. ¿Se sostendrá?

- Los especialistas consultados coinciden en que al entrar a la zona centro y metropolitana, Soriana deberá cambiar la mezcla de formatos para adecuarse a la disponibilidad de tierra en la región y al esquema de competencia, que allí le plantean las tres cadenas dominantes, donde los formatos más competitivos son la bodega y el club de membresía. Hoy más de 70% de las tiendas de la compañía norteña son hipermercados (superficies de más de 5,000 metros, que venden entre 50,000 y 60,000 artículos diferentes).

- Santander estima que el formato Mercado Soriana (bodegas de hasta 5,000 metros, que venden 25,000 productos) se expandirá 54% en 2006 y 40% en 2007, frente a 6 y 5% del hipermercado. Asimismo, crecerá su opción City Club (club de precios que ofrece unos 5,000 productos para medio mayoreo, mayoreo, y familias de alto consumo) en 57 y 36% en esos años.

- En una primera lectura, esta situación tenderá a erosionar sus márgenes. Aunque ninguna de las cadenas de autoservicio en México da a conocer el margen bruto por formato, Santander estima en alrededor de 18% el de bodegas y 14% el de clubes de membresía, frente a 22% que dejan los híper.

- Aunque este cambio en la mezcla de formatos es un reto para Soriana, podría llegar a compensar el impacto con mayores eficiencias operativas. Algo de eso ya se vio en el primer trimestre del año cuando, según apunta Ixe, “se registró reducción de faltantes, escasez de inventario y mejores condiciones de los proveedores en general” que ayudaron a compensar “una contracción del margen bruto de 80 puntos base”.

- Para Daniela Bretthauer, de Santander, Soriana logrará las mayores eficiencias “principalmente, a través de mejor logística”. Este año, la compañía planea abrir un centro de distribución para bienes perecederos en Villahermosa, Tabasco. “Implicará ahorros tanto en distribución primaria como secundaria, así como menores desperdicios”, considera la analista. Con este centro sumarían tres los de la zona centro-sur. Los otros dos están en el Estado de México y Querétaro. “(La alianza) Sinergia también nos ayuda mucho”, reconoce el director de Soriana. “No sólo vía costo, sino porque estamos unificando criterios con los proveedores de todas las cadenas (Gigante y Comerci), entonces ellos nos están recompensando por los ahorros que se generan con las mejores prácticas”. Aunque ahora sí competirán durísimo por el mercado de mayor poder adquisitivo del país, los miembros de Sinergia, a mediano plazo, no se soltaran la mano. Mejor “juntos compitiendo” que “peleados y a merced de Wal-Mart”, parece ser la consigna.

- ¿Llegará esta alianza a algo más? A pesar de que en este trío hay uno más débil que los otros (ver recuadro de esta página), Soriana asegura que su próxima duplicación quinquenal se concretará con tiendas propias. “Nuestro crecimiento ha sido orgánico siempre y no por casualidad, lo hemos buscado de esa manera”, explica Martín Bringas. “Para nosotros es muy importante operar con costos y gastos muy reducidos para ser muy competitivos, y el hecho de operar con tiendas nuevas, nos permite esa ventaja”.

- La última oportunidad que tuvieron de comprar una cadena ajustada a sus estándares operativos se la quitó Antonio Chedraui, al comprar Carrefour. ¿Por qué quedaron fuera? “Nos amarramos demasiado… dado el proceso en el que ellos nos involucraron, de urgencia, de no presentar información, no dar estados financieros de 2004… pues decidimos hacer un ofrecimiento… sin información”, revela el empresario.

- Aunque aún hay posibilidades de comprar unidades de otra cadena, por ahora, la expectativa de éxito depende totalmente del músculo que logre desarrollar Soriana en los siguientes años, pues el difícil entorno del comercio detallista lo obliga a crecer o a morir.

- La experiencia que está reflejando Soriana parece encontrar sentido en aquella metáfora del principio de sobrevivencia en la selva, que hizo famosa Arthur Blank, COO de Home Depot: “Cada mañana en África se despierta una gacela, sabe que debe correr mas rápido que el león más veloz o morirá. Cada mañana un león despierta; sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre. No importa si eres león o gacela, cuando salga el sol, más vale que estés corriendo”.

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