CRM, ¿un café para todos?

Hewlett-Packard diseñó un exitoso programa de lealtad, mientras que la mayoría fracasa.
Lluis Renart

IESE BUSINESS SCHOOL

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Hewlett–Packard diseñó un portal en línea para dar seguimiento a los usuarios de las impresoras. El sitio se llama Designjet On-line y mide el ciclo de insatisfacción, búsqueda de información, preferencias y decisiones de compra de los clientes. Gracias a este programa, 45% de los problemas técnicos de las impresoras los arreglan los mismos usuarios. Y con esta idea, HP mejoró la satisfacción de los clientes.

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No sólo eso, HP utiliza la información que dan los clientes a través de este sitio y con base en estos datos distingue a 30 tipos de clientes distintos en lugar de sólo dos clases iniciales. Por otro lado, los usuarios tienden a dar más sugerencias porque sienten que los toman en cuenta, y la empresa tiene más datos del cliente para hacer ofertas personalizadas.

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La administración de la relación con los clientes (CRM) fue exitosa. Pero no siempre ocurre así. Por ejemplo, los supermercados británicos Safeway cancelaron sus programas de CRM porque les costaban $109 millones de dólares y este gasto era más grande que los beneficios obtenidos en las ventas. El dinero que ahorraron lo utilizaron para aplicar descuentos a los productos y con esto aumentó la satisfacción de clientes en forma inmediata.

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¿Qué hace el éxito y el fracaso de un programa de mercadotecnia relacional? La clave es entender qué es la administración de las relaciones con el cliente. La definición tradicional de esta estrategia de mercadotecnia es el proceso de identificar, captar, satisfacer y retener a los clientes más rentables.

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Nada nuevo bajo el sol porque los pequeños comerciantes practican esto cada vez que atienden a sus clientes cara a cara. Pero sí es nuevo para las grandes empresas que utilizan la mercadotecnia masiva y que ahora tienen la posibilidad de atender clientes de manera personalizada en cualquier momento, gracias a las tecnologías de la información.

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La mercadotecnia masiva dejó de funcionar por varias razones. En primer lugar porque considera que ni el proveedor ni el cliente tienen memoria y asume que cada vez que hay un esfuerzo de venta, el proceso parte desde cero.

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La mercadotecnia tradicional se dirige a un cliente anónimo y, por lo tanto, las empresas dictan frases como “nuestra aerolínea transportó X pasajeros”, sin tomar en cuenta que varios de esos “pasajeros” eran las mismas personas.

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Además, usar la mercadotecnia relacional es más efectivo para muchas empresas porque está comprobado que es cinco veces más caro identificar y captar a clientes nuevos que mantener la satisfacción y lealtad de un cliente actual.

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La mercadotecnia personalizada se caracteriza porque es interactiva, da un servicio adaptado a las necesidades del cliente, recibe sugerencias y finalmente memoriza las preferencias del consumidor.

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Con este enfoque, las empresas dejan de tener gerentes de producto para contratar a gerentes de relación con clientes. Y en lugar de medir sus éxitos con la participación de mercado, miden cuánto aumentó el consumo de cada cliente.

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CRM ¿para quién?
Para algunas empresas, la mercadotecnia personalizada es más urgente que para otras. Los productos que enfrentan una hipercompetencia donde cada vez hay menos diferencia contra los competidores y, por lo tanto, las decisiones de compra se basan en el servicio que acompaña el producto.

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También es importante para sectores en los que el número de clientes potenciales es limitado o, incluso, está disminuyendo. Este es el caso de España, donde seis grandes bancos se convirtieron en dos, como reflejan las siglas BBVA y BSCH.

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En estas industrias, se dan cuenta de que el valor y rentabilidad de un cliente satisfecho aumenta con el transcurso del tiempo por varias razones: porque compra más del mismo producto, porque compra otros de la misma marca o porque compra productos más costosos y, al mismo tiempo, disminuyen los costos de atención, de servicio y porque el cliente satisfecho hace recomendaciones a sus conocidos.

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Pero a pesar de sus ventajas, esta mercadotecnia es una estrategia cara que deben analizar bien las empresas.

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Tener un programa de relación con los clientes requiere cambios sustanciales en la estructura operativa de la empresa. En particular, exige notables inversiones y gastos en el equipo humano, en programas de tecnología y en gastos de mercadotecnia para difundir el servicio a los clientes.

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Fuera de esto, también es difícil estimar cuál será la cifra de compras de un cliente en un determinado futuro. En otras ocasiones, la mercadotecnia con clientes trae otros beneficios difíciles de medir como una mejor imagen corporativa y de los productos.

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Y lo más complejo es que cuando una empresa evalúa una estrategia de mercadotecnia relacional, es muy probable que desconozca el contenido específico de los programas a llevar a cabo en el futuro, de tal forma que pueda prever los beneficios en el futuro.

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Una fórmula fácil
Para medir si conviene tener un programa de mercadotecnia personalizada, el IESE diseñó una fórmula más fácil de evaluar el beneficio de estos programas para la empresa.

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La mercadotecnia relacional se compone de ocho etapas. Si bien las cuatro primeras –identificar, informar y atraer, vender y servir– son comunes al marketing transaccional, las siguientes ya dan una idea de lo que representa dar un enfoque personalizado a una estrategia de negocio. Dar satisfacción, crear lealtad y crear una comunidad de usuarios, son etapas a las que una empresa no suele llegar si lo único que busca es mantener con sus clientes una relación puramente contractual o materialista. Por tanto, la premisa básica antes de implantar una estrategia de marketing relacional es evaluar antes el potencial relacional de una empresa con sus clientes.

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Durante una reciente sesión en el IESE propuse un método sencillo pero efectivo para medir la viabilidad y conveniencia a priori de un programa de mercadotecnia relacional. Consiste en analizar la relación costo/beneficio para cada una de las ocho etapas, valorando del 1 al 10 la conveniencia de un enfoque de este tipo. Una valoración por debajo de 40 es indicio de que implantar un programa de mercadotecnia relacional puede ser poco atractivo. Por el contrario, cuanto más se acerque la puntuación al máximo de 80, más posibilidades de éxito tendrá un programa de gestión de relación con los clientes (CRM: Customer Relationship Management).

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Una segunda premisa que deben considerar es que no todos los clientes desean mantener una relación con la empresa. Habrá quien prefiera seguir como cliente anónimo.

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La tercera premisa es que un programa CRM no tiene por qué aspirar a cubrir todas las etapas de la mercadotecnia relacional, ni incluir necesariamente una tarjeta de membresía. De hecho, conviene  implantar puntos de contacto en las etapas más avanzadas sólo si de forma previa se puede constatar que ambas partes tienen interés en continuar la relación.

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A crear el programa
Una vez consideradas estas premisas, y si se sigue creyendo en la conveniencia de una estrategia relacional, el paso siguiente es diseñar la estrategia. Pero, ¿por dónde empezar? La respuesta es clara: por los cimientos. Y es que muchas estrategias de CRM han fracasado precisamente porque se ha intentado construir la casa desde el tejado.

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Lo primero es definir la misión, los valores y la cultura de la empresa, tratando de incluir motivaciones altruistas o trascendentes como, por ejemplo ayudar a satisfacer las necesidades reales del cliente. Eso es lo que permite establecer una relación de identificación de los clientes con la empresa.

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El segundo paso es dar a la estrategia un contenido concreto y unas actividades específicas dirigidas a desarrollar una relación más profunda y con los mejores clientes.

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En este punto es en el que el programa relacional Designjet Online (DOL) de Hewlett-Packard (HP) puede servir de ejemplo. En este programa, HP no sólo tiene en cuenta el ciclo de la gestión de las relaciones con los clientes y el de sus productos (en este caso impresoras de gran formato), sino también el ciclo de los usuarios: insatisfacción, búsqueda de información, preferencias, decisión y compra.

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Por otra parte, los programas de mercadotecnia relacional fomentan la aparición de círculos virtuosos. Por ejemplo, HP logró registrar a 650,000 usuarios y espera que en el mediano plazo alcance un millón de registros en su página.

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Pero lo más significativo es que logró que 90% de los propietarios de una impresora sean leales a la marca HP en el momento de comprar una máquina nueva, y el mismo porcentaje recomendaría la página web a un amigo.

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Para HP, la estrategia funcionó porque los usuarios resuelven solos sus dudas y esto ahorra el costo de las llamadas a los centros de soporte e incluso, disminuyó la visita de técnicos a las oficinas de los usuarios de impresoras de gran formato.

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Con estas estrategias, HP logró una participación de mercado de 72% en un mercado que vale $2,200 millones de dólares anuales.

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Por último, existe un tercer paso en toda estrategia de marketing relacional: la dotación de medios y recursos adicionales, tanto humanos como técnicos o informáticos. Para ello, es necesario identificar, seleccionar e implantar los medios informáticos y de otro tipo, necesarios para desarrollar la estrategia relacional elegida.

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Hay que prestar también atención a la futura escalabilidad del conjunto del sistema informático, ya sea por el aumento del número de usuarios del sistema o el incremento del número de actividades relacionales distintas. También conviene analizar si es conveniente lanzar una tarjeta de fidelización (propia o subcontratada).

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Respecto a los recursos humanos, hay que prestar especial atención al Departamento de Atención al Cliente y centros de atención telefónica (por ejemplo, debe haber una telefonista por cada 25,000 clientes), y estimar la posibilidad de incorporar socios.  Es decir, terceras empresas dispuestas a conceder determinados beneficios a los clientes de la compañía que pone en marcha la estrategia relacional, como hace Iberia Plus con hoteles o empresas de alquiler de coches, por ejemplo.

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De todas formas la estrategia relacional y permanente no existe; la empresa debe estar siempre dispuesta a añadir o eliminar actividades relacionales a lo largo del tiempo, según las circunstancias y el grado de aceptación.

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Y en el gobierno también
Algunos gobiernos locales comienzan también a tratar a los ciudadanos como clientes, y México ya está copiando la dinámica normal en países como Australia, el Reino Unido, Canadá y Estados Unidos. Las oficinas de gobierno federal, estatal y municipal, poseen un rol importante en el servicio al ciudadano, ya que ellas son las facultadas de proporcionar diversos servicios.

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El gobierno debe cambiar su filosofía con el ciudadano. En cierta forma, debe atender a los ciudadanos como clientes de una empresa privada y tener objetivos claros hacia la atención y servicio al ciudadano; porque ahora ellos esperan que el gobierno trabaje para nosotros, es por ello que está comenzando a surgir un nuevo enfoque o definición de CRM.

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Alejandro Sánchez, del Tecnológico de Monterrey, señala que las siglas CRM adquieren un nuevo significado: Administración de la Relación con el Ciudadano (Citizen Relationship Management), es decir, que el gobierno se enfoca en la calidad del servicio que presta a sus ciudadanos, y crea un clima de confianza entre los habitantes y gobierno.

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El gobierno australiano utiliza estos programas desde 1999. En contraparte, el gobierno mexicano comenzó con una iniciativa de implementar CRM en sus instituciones a partir del 2001.

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Los gobiernos de Chihuahua, la delegación Miguel Hidalgo del DF, el municipio de Querétaro, son usuarios de los productos de Siebel, que vendió $7 millones de dólares en México, en 2003.

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El gobierno de Chihuahua fue uno de los primeros casos de éxito en implementar soluciones de CRM. “Los principales beneficios que recibimos de un sistema como Marc@Gob son atender mejor a la ciudadanía, acercarla a los servicios del Gobierno, por eso estamos llevando toda la tecnología de punta hacia este objetivo: que la ciudadanía sea bien atendida por parte de los servidores públicos”, afirmó Yolanda Ríos, directora de Atención Ciudadana de Chihuahua. Otros Estados como el de México y Morelos comenzaron a implementar módulos de CRM.

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