Cuando crecer es la cuestión

Muchas veces el crecimiento ilimitado más que éxito es el prólogo de una futura quiebra.
Jim Mackey y Lisa Valikangas*

Imagínese que el CEO de una compañía consolidada le dice a sus accionistas: “De ahora en adelante, evitaremos nuevos proyectos de investigación, adquisiciones o nuevas transacciones que resulten riesgosas. Seremos los guardianes de nuestro negocio ya existente y simplemente pagaremos todas las ganancias como dividendos.” Ésta es una situación poco probable, en el mejor de los casos.

- La realidad es que los mercados esperan crecimiento. Existe la suposición profundamente arraigada de que ni la compañía ni su plantel de ejecutivos son confiables a menos que puedan crecer.

- El crecimiento produce en los inversionistas la sensación de que el ejecutivo está cumpliendo con su trabajo, se percibe como una estrategia proactiva/preventiva (más que como una estrategia defensiva).

- O quizá, como dice la Reina Roja en el libro de Lewis Carroll, A través del -espejo, “Aquí, es necesario correr lo más que puedas para permanecer en el mismo sitio. ¡Si quieres llegar a otro lugar, debes correr el doble de rápido que eso!”

- “El único modo en el que los ejecutivos pueden lograr un rendimiento que exceda la media del mercado para sus accionistas, es crecer más rápido de lo que esperan los socios, por irracional que esto parezca”, afirman Clayton Christensen y Michael Raynor en su libro - La solución del innovador.

- Efectivamente, un estudio reciente de CSFB HOLT comprobó que 50% de la valoración de las 20 compañías mejor consideradas se basaba en el movimiento de su flujo de dinero esperado de futuras inversiones.

- Sin embargo, se transformó casi en un deporte sugerir que hay un grupo de compañías visionarias, grandes o sobresalientes, que pueden crecer indefinidamente, pero esas empresas, casi invariablemente, caen en desgracia poco tiempo después.

- “Nunca ha existido la compañía ideal que continuamente funciona mejor que los mercados. Es un mito”, dicen Richared Foster y Sarah Kaplan en - Destrucción creativa. Ciertamente, de las compañías que aparecían en la lista original de - Forbes 100 en 1917, sólo 18 permanecían entre las 100 mejores en 1987, y hoy 61 de ellas ya no existen.

- De las sumamente respetadas sobrevivientes, Foster y Kaplan señalan solamente dos compañías –General Electric y Eastman Kodak– que superaron 7.5% de rendimiento promedio en el S&P 500 durante este periodo de 70 años, y vencieron el promedio por sólo 0.3%.

- La verdad es que las compañías son exitosas hasta que dejan de serlo. El modelo permanente de crecimiento encallado o suspendido en las más grandes corporaciones de Estados Unidos en los últimos 50 años es sorprendente.

- Una investigación del Corporate Strategy Board (CSB) de 1985 sugirió que existe una “capa de nubes” a partir de la cual el crecimiento comienza a encallar, y esto comienza en el rango de los $30,000 millones de dólares (CPI-dólar reajustado en 1996).

- De las 172 compañías que alcanzaron el Fortune 50 desde 1954 a 1995, sólo 5% pudo sostener una tasa de incremento por encima del PIB (y la mitad de ellas no ha crecido desde este estudio). Además, una vez que se estancaron, ninguna compañía estadounidense de más de $15,000 millones de dólares pudo recomenzar un crecimiento que excediera el del PIB.

- En el libro Crecer cuando los mercados no crecen. Nuevas estrategias de crecimiento para la empresa del siglo -XXI, Adrian Slywotzky, Richard Wise y Kart Weber llaman a este fenómeno “el Gran Dividido, que se muda de un pasado de gran crecimiento… a un futuro de crecimiento bajo o nulo”.

- Los autores dicen que muchas compañías hicieron esto sin reconocer el cambio completamente, y por lo tanto exacerbaron sus problemas en algunos casos de manera fatal.

- A menudo las empresas ven el estancamiento como un hecho temporal que pronto podrá superarse con inversiones y la puesta en marcha de su estrategia de crecimiento. Pero no siempre es así. En el libro - Organizaciones que permanentemente fracasan, Marshall Meyer y Lynn Zucker escriben que muchas de estas compañías simplemente están prolongando un estado de decadencia antes de finalmente caer.

- A medida que las firmas aumentan su tamaño, la variabilidad en la tasa de crecimiento decrece (esto es, se desacelera). El modelo clásico de desarrollo no puede explicar este fenómeno.

- Desde una perspectiva estrictamente numérica, el hecho de sostener un aumento rápido es un desafío masivo para una compañía del - Fortune 50.

- Por ejemplo, para mantener su actual tasa de crecimiento de 17%, Merck (la decimaséptima empresa más grande en ingresos, que superan los $52,000 millones de dólares) debe agregar $9,000 millones de dólares extras por su actuación durante este año, $11,000 millones de dólares el próximo año, y así sucesivamente. En cinco años, los ingresos de Merck deberían ser de $114,000 millones de dólares, ni más ni menos que el doble de sus cifras actuales.

- El precio de buscar el crecimiento
A una compañía grande, no sólo le consume mucho tiempo la búsqueda de las oportunidades para lograr este crecimiento en forma constante, sino que la exploración de estos objetivos resulta muy costosa.

- Para lograr un aumento de varios miles de millones de dólares, los ejecutivos sienten que deben invertir miles de millones de dólares en esa cruzada. El resultado es ganancias en baja, a menudo acompañadas de inmensos cambios estructurales.

- Aun cuando la decadencia en el tope del mercado pueda comenzar antes o después del estancamiento, la caída final es dramática.

- El estudio de CSB encontró que 28% de las firmas encalladas –o sumidas en una meseta– había perdido más de 75% del tope de mercado con respecto al Down Jones Industrial Average (DJIA), y 69% había perdido al menos 50%; la cotización promedio descendió 61%.

- Cuando esto sucede la compañía, que alguna vez fue poderosa, comienza a buscar su fórmula perdida, a menudo hasta que la viabilidad misma de la empresa se cuestiona, como es el caso de Sears, IBM, Digital Equipment, Xerox, Motorota, Lucent Technologies y muchas otras.

- El caso Kodak
Kodak superó el S&P 500 por más de 70 años (desde 1917 hasta 1987), pero hoy es la típica imagen de una compañía encallada. Su ganancia dejó de crecer más rápidamente que el PIB en 1980, cuando figuraba en la posición 29 en la lista del - Fortune 50. Su tope de mercado nominal está 40% por debajo de sus niveles en 1980. Al medirlo comparativamente con el crecimiento 10 veces mayor en el DJIA desde 1980, el tope de mercado relativo de Kodak cayó un estridente 94%. Reduciendo más de 70% su dividendo semestral, esta empresa busca ahora alejarse de las películas y planea invertir $3,000 millones de dólares en el segmento de la fotografía digital. También, acaba de anunciar su compra por $250 millones de dólares de Scitex Corp’s Digital Printing, como una manera de apuntalar su ingreso en el mercado de impresoras a chorro de tinta. Sin embargo, las películas aún son la razón de la mitad de las ganancias de Kodak.

- Así, las probabilidades de que Kodak pueda reactivar su crecimiento no son vistas como buenas. La deuda de Kodak a largo plazo está evaluada como triple B-. En una rebelión sin precedentes, “los inversionistas han perdido la confianza” en las financiaciones de crecimiento de Kodak y ahora buscan “estrategias radicalmente diferentes para maximizar el valor de los accionistas”.

- ¿Volver a crecer?
Dado el sombrío antecedente de las compañías con crecimiento estancado que intentan retornar a su aumento interno de dos dígitos, las inversiones masivas (y a menudo tardías) que se hacen resultan equivalentes a gastar en un billete de lotería los ahorros de toda la vida de la compañía.

- La realidad para numerosos accionistas es que, a menos que se venda la compañía mientras aún goza de buena salud, el pago prometido nunca llega debido a la baja tasación en la venta de sus activos no productivos, la reestructuración, la devaluación de la buena fe y los pasivos relacionados con los productos. Las acciones ganadas con esfuerzo se evaporan, los activos se venden casi a precio de libro en saldos posteriores al incendio o en ruinas a los acreedores.

- Las quiebras de Fortune 50 son relativamente extrañas, pero Enron, WorldCom, PG&E, United Airlines, Kmart, Bethlehem Steel y LTV son ejemplos recientes. Otros como Lucent, Xerox, Fleming, AMR y Goodyear se encuentran al borde de esta situación. Aún así, otras se venden a una fracción de su valor previo, a precio de acciones estancadas por mucho tiempo, por ejemplo: Compaq, Beatrice Foods, Firestone, Uniroyal, American Motors, Armour Food, Gula Oil, RCA y Union Carbide.

- Qué hace un buen CEO
Está claro que muchas fuerzas poderosas (desde las limitaciones naturales y la complejidad en el manejo de la empresa hasta la armonía del tenedor de apuestas y las inquietudes antimonopolistas) dificultan el crecimiento continuo para las ya extensas compañías.

- En vez de seguir la búsqueda del crecimiento a cualquier precio, la solución es buscar alternativas para el dilema y en cierto aspecto, traspasar los límites naturales que enfrentan las grandes empresas.

- Hay tres alternativas lógicas: disolver la compañía, crear una nueva forma corporativa o hacer una airosa transición del crecimiento hacia el valor.

- * Disolver la compañía
IBM inventó Lexmark, HP dio origen a Agilent, AT&T se despojó de Lucent, GM lanzó Delco, Sears se separó de Allstate y -3M de Imation. Tales derivados, por lo general, mejoran el valor del accionista, en aproximadamente 20%, tanto en el momento de su anuncio como en los 18 meses posteriores al mismo.

- JP Morgan descubrió que las divisiones más pequeñas producen mejores rendimientos.

- Es importante, sin embargo, que las unidades de la posterior división sean lo suficientemente pequeñas (menos de $10,000 millones) para dejar un espacio importante al crecimiento de la empresa. Aun cuando no todas las divisiones crean nuevas empresas exitosas, ciertamente ayudan a centrarse en la compañía principal.

- JP Morgan también descubrió que “lo que resta de la casa matriz, más pequeña, logra mejores resultados materiales en el mercado luego de la separación”.

- Pero hay una resistencia significativa a la escisión ya que parece ser “una admisión tácita del fracaso, una evidencia de manejo ejecutivo pobre o, para la cultura de ciertas corporaciones, hasta una traición”.

- El mito del crecimiento ilimitado perpetúa aún más la resistencia a esta solución aparentemente razonable. Efectivamente, “más de las tres cuartas partes de los 50 escisiones más grandes se realizaron bajo presión, la mayoría sólo después de demoras prolongadas, cuando los problemas se hicieron tan evidentes que la acción resultó inevitable”.

- * Experimentar con una nueva forma corporativa
Si bien los intentos de independencia interna, inclusive las acciones de seguimiento y los derivados parciales, pueden no resultar soluciones duraderas, la evolución hacia nuevas formas de organización y prácticas de administración pueden significar mejoras de gran alcance para una compañía. Así como la organización divisional (respaldada por las innovaciones del teléfono y el ferrocarril) extendió la capacidad de administración más allá de la organización funcional a comienzos de 1900, quizá una organización aún más descentralizada (respaldada por innovaciones como internet y e-commerce) permitirá el próximo salto en el crecimiento.

- También los modelos de empresas que fomentan la competencia entre las diferentes partes de una organización (por ejemplo, GM de Chevrolet versus Pontiac o Inkjet de HP versus Laserjet) pueden ofrecer ventajas de crecimiento. Considérese Visa, por ejemplo, con un volumen estimado de ventas para 2003 de $2.7 trillones. Técnicamente no es una compañía, ni tampoco aparece en el - ranking de Fortune.

- Sin embargo, tiene una marca poderosa, una estrategia de crecimiento, y un sistema comercial integrado compuesto de cientos de instituciones financieras emisoras de tarjetas batallando por clientes.

- En forma similar, las firmas electrónicas hoy tercerizan la fabricación, integran el diseño de proveedores, son parte de alianzas para software. Son ecosistemas integrados que compiten por ideas, innovación, personas e inversiones. Aquí la corporación podría no ser más la unidad relevante de análisis competitivo; la nueva forma corporativa es una organización sin fronteras.

- * Hacer una transición del crecimiento hacia el valor
Usar inversiones reducidas para aumentar las ganancias puede ayudar a la compañía a hacer una transición airosa de títulos de gran crecimiento a títulos de valor moderado.

- El tope de mercado puede declinar (con relación al DJIA), pero la estrategia puede ayudar a evitar el dramático estancamiento posterior o la casi insolvencia que puede ocurrir cuando las antiguas compañías en aumento comienzan a dejar de producir crecimiento o ganancia y se valúan como valores desintegrados.

- Las tácticas específicas pueden incluir una creciente estabilidad en las ganancias, un fortalecimiento del estado financiero, la promoción de cancelación de dividendos, reducción de costos y activos, reducciones en el sector marketing y ajustes del portafolio (especialmente de derivados), y la venta de acciones. La mayoría de las compañías que sobrevive al estancamiento de su crecimiento finalmente hace esta transición. Sin embargo, a menudo se demora, debido a los persistentes intentos por recapturar el incremento (por ejemplo, IBM a mediados de los 80 y comienzos de los 90), o se hace forzosa luego de haber sido adquirida por una firma orientada al valor (por ejemplo, la adquisición de Honeywell por parte de Allied Signal en 1999).

- A pesar de esto, GE cambió el enfoque de crecimiento a ganancia en los 50 e hizo esta transición sin padecer ninguna crisis. La decisión reciente de Microsoft de comenzar a pagar dividendos podría significar un reconocimiento temprano de la transición de crecimiento a valor.

- Esta estrategia (que requiere de un cambio en la cultura de la corporación y en las expectativas de los inversionistas) puede resultar poco popular ya que implica un alejamiento radical del pasado. De tal manera, que para cualquier líder resulta difícil lograrlo a menos que se precipite por una crisis.

- Aun cuando se perciba un conflicto, los casos de estudio práctico previos demuestran que tal transición llevará de cinco a ocho años. La negación y los incentivos a corto plazo crean barreras adicionales, ya que la administración tiende a querer creer que pueden ganar la lotería para recapturar el crecimiento ilimitado.

- * Jim Mackey es el director ejecutivo de Billion Dollar Growth Network, un consorcio de investigación especializado en el crecimiento e innovación en grandes empresas y Lisa Valikangas es la directora ejecutiva del Woodside Institute, un laboratorio de investigación que desarrolla nuevas prácticas de gerencia para la resiliencia corporativa.
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-Copyright ©2004 por The Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services.
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-Traducción: Silvia Durando.

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