Cuando el CEO sube para caer

Directivos que son despedidos poco después de asumir. ¿Ineficiencia o error de la propia empresa?
Jay A. Conger y David A. Nadler* Traducción: Silvia Durando

El fracaso y la subsiguiente partida de un CEO es un contratiempo costoso para cualquier organización. El efecto más inmediato y devastador recae a menudo sobre la capitalización de mercado de la compañía. Un CEO titubeante puede, en cuestión de semanas, destruir una valoración de mercado que llevó una década construir. Además, los expulsados rara vez se van con sus bolsillos vacíos. Un paquete de cesantía para un ejecutivo que se retira en alguna de las compañías del Fortune 500 (el ranking de las más grandes de los Estados Unidos) incluye dos o tres veces su salario anual, más sobresueldo y extras. Finalmente, y no menor, es el hecho de que las iniciativas de una organización quedan en el limbo durante estas crisis de transición y, por lo tanto, se pueden perder importantes ventajas competitivas en ese periodo.

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En los últimos años, muchos líderes empresariales de alto perfil fracasaron antes de establecerse en sus cargos: Rick Thoman en Xerox, Durk Jager en Procter & Gamble, Richard McGinn en Lucent Technologies, Douglas Ivester en Coca-Cola Co. y Jill Barad en Mattel.

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Estos recurrentes ejemplos generan ciertos interrogantes: ¿Por qué individuos tan exitosos y prometedores fracasaron tan rápido en su flamante rol de CEOS? y ¿por qué estos fracasos son tan frecuentes en la actualidad?

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Cuando un CEO falla después de cierto tiempo en su cargo, la responsabilidad recae exclusivamente en él. Pero, en los casos de fracasos de CEOS recién nombrados, ¿de quien es la culpa?

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Generalmente los causantes son los CEOS salientes. Si bien no desean el revés de sus sucesores, sus acciones y necesidades personales pueden contribuir al posterior descarrilamiento, además de ser los responsables de no planear una correcta sucesión. Pero el recién despedido tampoco está exento: el fallo se debe a su escasa experiencia e incapacidad para establecer el contexto adecuado tal como lo hacía el anterior líder con mayor experiencia.

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El CEO que no se quiere ir
A medida que un directivo con muchos años en su cargo ingresa en el último periodo de sus funciones, aparecen tres tentaciones amenazantes que dificultan la transición hacia el nuevo líder.

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Los ejecutivos que han estado en la cúspide ya no tienen la voluntad de confrontar nuevos problemas y sólo desean emprender un viaje hacia atardeceres dorados sobre mares calmos. Otros, en cambio, no quieren dejar sus puestos y se aferran a ellos hasta el último momento. Y hay los que están felices de zarpar, pero sólo una vez que cesaron en sus funciones con grandes elogios que reflejen sus propias necesidades más que las de la organización.

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El trabajo de un CEO es tan exigente que no es de sorprender que algunos líderes estén deseosos de pasar a una etapa siguiente aún cuando todavía su “turno de vigilancia” no haya terminado. Para entonces, suelen estar distraídos buscando nuevos intereses fuera de su compañía, desde el ingreso a directorios, el trabajo en obras de caridad y hasta el compromiso con campañas políticas. El resultado de estos intereses externos se traduce en un menor compromiso con las funciones que cumplían como ejecutivos.

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Debido al dinamismo creciente del mercado, es difícil para los CEOS transitar sus últimos años. Los ejecutivos que disfrutan profundamente de su rol y quieren permanecer en sus cargos tanto como sea posible, pueden confundir a sus sucesores tan efectivamente como aquellos que ignoran una crisis creciente.

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Roberto Goizueta, el legendario CEO de Coca-Cola, era famoso por deleitarse en mantener a todos a la expectativa de sus planes de retiro. Un accionista le llegó a comentar: “usted debería ser como el Papa y no retirarse nunca.”

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Para este tipo de ejecutivos el retiro puede ser una crisis en la cual se pierden los objetivos y la importancia como persona. Con tal de no presenciar el fin de su carrera, algunos posponen el proceso de sucesión tanto como pueden. Si un CEO ha sido especialmente exitoso, el deseo de permanecer en sus funciones más allá de la edad de retiro puede estar apoyada por el Consejo de Administración, y hasta la prensa pude reforzar la idea de que ese ejecutivo es irremplazable.

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El problema se exacerba en el caso de aquellos CEOS que son fuertemente narcicistas. Estos individuos rara vez son los mentores de otros y prefieren tener protegidos de menores aptitudes que no tengan las habilidades necesarias para liderar una compañía.

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Al sentir la resistencia del ejecutivo a soltar la rienda, a menudo aquellos individuos talentosos, que podrían ser los candidatos adecuados para asumir la posición, se alejan de la compañía.

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Otra manera en la que el CEO saliente dificulta la tarea de su sucesor es cuando busca cerrar su carrera con una despedida memorable: con adquisiciones importantes, con un año récord en rentabilidades, logrando el primer puesto en la industria o con una inversión muy audaz.

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Buscar estos objetivos puede generar en decisiones medidas deficientemente o en inversiones mal ubicadas e incluso alentar al CEO saliente a ejecutar acciones poco éticas o hacer la vista gorda ante ciertas actividades cuestionables.

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En sus últimos años como CEO un ex directivo de la firma Marks & Spencer, Richard Greenbury, fijó un ambicioso objetivo de ganancias para sí y la compañía: $1,000 millones de dólares. Aquel hubiera sido un logro récord en el mundo de las ventas minoristas. No obstante, la búsqueda de semejante objetivo lo llevó a invertir menos en los negocios ya existentes de la compañía, en tecnología de información y en capacitación.

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Finalmente, el ambicioso objetivo de ventas contribuyó a una merma en el rendimiento de la compañía y a la caída de Greenbury, así como también la de su sucesor.

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Una sucesión viciada
Muchas de las acciones que contribuyen a la pérdida de perspectiva del CEO entrante podrían neutralizarse si el saliente y el Consejo administraran el proceso de sucesión más rigurosamente. El manejo deficiente de la sucesión es un aporte mayor para el fracaso del nuevo ejecutivo.

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Para estar adecuadamente preparados y evaluados para el rol de CEO los candidatos necesitan haberse desempeñado en por lo menos dos cargos importantes. Suponiendo que cada uno de estos requiera de tres años de experiencia para asegurar el correcto aprendizaje, los posibles líderes de las compañías necesitan seis años de entrenamiento en el ejercicio de cargos de alto nivel.
Cuando un CEO fracasa en la preparación de un posible sucesor, o renuncia, o muere, es frecuente que el Consejo elija al ejecutivo número dos ante la falta de un reemplazo. La atracción de esta opción es bastante simple: el segundo en la cadena de mandos debería haber jugado un rol instrumental en el éxito del anterior CEO y está familiarizado con los desafíos de la compañía.

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En muchos casos, el número dos posee algunas aptitudes que se complementan con las del ejecutivo principal, aunque no siempre esas características son las necesarias para el nuevo rol de CEO.

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Este parece haber sido el caso de Douglas Ivester en Coca-Cola. Como segundo de Roberto Goizueta y arquitecto financiero de su visión estratégica, Ivester fue designado de forma unánime por el Consejo de Administración poco tiempo después de que Goizueta muriera de cáncer. A los dos años, Ivester fue obligado a renunciar luego de un serio desliz en el precio de las acciones de la compañía. Su caída se atribuyó al manejo inadecuado de una situación de temor de contaminación en Europa, shocks en los mercados internacionales, serias complicaciones en las relaciones públicas y alegatos anticompetitivos en el viejo continente. Es difícil saber si Ivester fue una elección desatinada o más bien la víctima de una confluencia de hechos externos, pero es evidente que la muerte prematura de Goizueta motivó la decisión apresurada de la junta. Además, el placer de este directivo por su rol y el centro de atención que significaba, pudieron haberlo llevado a desestimar la necesidad de que Ivester desarrollara mayores aptitudes para el cargo de CEO. Por el contrario, Goizueta enviaba mensajes confusos en los que a veces daba a entender que Ivester sería su sucesor mientras que en otras ocasiones hablaba de otros candidatos.

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Si bien los errores de Ivester son evidentes, también resulta claro que debe haber sido difícil para él, bajo semejantes circunstancias, poder hacer algo más que aproximarse a la caída.

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Cómo elegir al Delfín
Un buen CEO debe saber que un legado exitoso es el que permite que los sucesores se destaquen y que el desempeño de la compañía siga siendo excelente.

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Entendiendo esto, un CEO debería considerar los siguientes pasos:
Dada la importancia crucial de la planeación de la sucesión, es necesario comenzar a trabajar sobre ella desde el primer día en su cargo. El nuevo ejecutivo debe dar prioridad a la creación de planes de desarrollo y oportunidades para la lista de candidatos internos prometedores durante un periodo de por lo menos seis años.

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La correcta selección de candidatos: detectar internamente a los ejecutivos que tienen aptitudes de contexto y que pueden ver más allá de su propia empresa.

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Dar seguimiento anual al progreso de los candidatos internos y buscar también entre los emergentes. En el momento de examinar la información, debería tener tantos puntos de vista de cada candidato como fuera posible y mantener sesiones de feedback abiertas con cada uno de ellos.

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Qué deben hacer las juntas
El Consejo de Administración de una compañía convivirá con un nuevo CEO mucho antes de que el anterior deje sus funciones. Las juntas deben tener un rol activo más profundo y más temprano en el proceso de sucesión. Por lo tanto, es crucial que lleguen a entender cómo colaborar de manera más correcta con el CEO en este proceso.

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Estos serían los pasos adecuados:
Recordar que la sucesión es un tema emocional para muchos CEOS y que puede llevarlos a conductas no productivas. Algunos pueden resistirse a pensar en la sucesión ya que no quieren confrontarse con el retiro que finalmente llegará. Otros, obsesionados por tomar la decisión correcta, pueden sucumbir al análisis excesivo y posteriormente paralizarse al tener que optar por un candidato. Otro estilo de CEO podría argumentar que los posibles candidatos no son aptos para el puesto (porque, implícitamente, él es irremplazable).

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Evitar los clones. Los CEOS suelen mostrar un deseo inconsciente de replicarse, aún cuando el análisis racional señale la necesidad de un tipo de líder diferente. Los directores deben alejar la discusión del foco de la personalidad para centrarse en las demandas estratégicas del negocio y determinar cuáles son los candidatos más aptos para la tarea de liderar los desafíos.

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Sucesión segura: asegurarse que el CEO tenga un plan de sucesión en todo momento. El Consejo debe exigirle que lleve a cabo un examen en profundidad de los candidatos prometedores al menos una vez al año. La gente nueva, inclusive los candidatos externos, deberían ser tenidos en cuenta cada tanto.

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Promover transiciones más largas. Es la única manera de dar al aparente heredero la posibilidad de crear un contexto antes de asumir su función de mando o de demostrar que no es la persona adecuada para el cargo. Muchos CEOS entienden su trabajo sólo hasta que toman el cargo. A fin de mejorar la comprensión del rol por parte del candidato más firme, el Consejo podría involucrarlo en sus actividades de manera más activa y requerirle que trabaje con un instructor ejecutivo.

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Una vez que el nuevo CEO está en funciones, las juntas deberían continuar observando sus aptitudes de manejo. Esta evaluación puede hacerse observando si fomenta la participación, el debate y el disentimiento en las reuniones; si se comunica con los distintos miembros dentro de la organización de manera tal que genera credibilidad, inspira el compromiso y crea energía; si invierte esfuerzo en la creación de los valores y cultura deseados y hasta si es capaz de admitir errores.

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Más allá de la planeación de la sucesión per se, el Consejo necesita evaluar constantemente el compromiso del CEO saliente con la empresa a medida que se aproxima su jubilación. ¿Dónde se ubican sus objetivos: con los de la compañía o con sus bienes de retiro? Y hasta prever la gran actuación como broche de oro de su carrera.

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¿El CEO está hablando de una adquisición planeada que va a modificar la industria o una inversión en un producto de riesgo que va a cambiar radicalmente el curso de la compañía? A menudo tales planes están guiados por el ego más que por un sentido comercial.

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Si bien muchos factores contribuyen al fracaso o al éxito en una organización, el liderazgo es fundamental. En el ambiente de negocios actual, el fracaso del CEO pude tener graves consecuencias para todos los miembros de la corporación.

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Para el CEO con poco tiempo en su cargo es sumamente importante tener un conocimiento profundo de las acciones de legado de su antecesor.

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Sin duda, la clave es que el proceso de sucesión sea robusto, para que el CEO saliente, su sucesor, y el Consejo de Administración puedan ser capaces de evitar los fracasos que han marcado carreras profesionales en firmas de prestigio que hubieran podido ser exitosas.

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*Jay A. Conger es docente del London Business School. David A. Nadler es director general y CEO de Mercer Delta Consulting. Copyright e200_ by The Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved. Distribuido por Tribune Media Services.

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