Cuando las peleas quedan en familia

Cuando ser socios y parientes trae más conflictos que ganancias.
Tania Lara Ortiz

La historia trágica de una familia empresaria es tan común que se vuelve -argumento favorito de muchas telenovelas. Hijos que pelean por la sucesión del -padre, nueras que ambicionan la herencia y parientes que usan la empresa para -trabajar poco y ganar mucho, pero la realidad supera la imaginación televisiva.

- Manuel Ramírez cuelga el teléfono cuando le preguntamos por su experiencia -en la compañía que fundó su suegro. Y es que todavía su esposa y sus hijos -ignoran el malentendido que provocó la quiebra en la fábrica de inyección de -metales y la posterior pérdida de la casa que habitaban.

- La familia Wong también rechaza hablar sobre las razones que tuvieron para -vender la marca de chocolates a otra compañía.

- Sólo Adolfo Curiel comparte el trago amargo de una empresa familiar. Dueño -de un verificentro al norte de la ciudad de México, declara que logró una -orden de aprehensión contra su primo para que fuera encarcelado en el penal de -Barrientos.

- Todo empezó en 2000, cuando el negocio no marchaba bien y Curiel decidió -invertir $1.5 millones de pesos en la compra de trailers para transportar -material de construcción, a la espera de que el verificentro repuntara en su -facturación.

- En esta aventura se asoció con su primo, quien se encargó de los trámites -para adquirir cuatro camiones de transporte. Pero este socio usó el apellido y -el parentesco para engañar a los clientes y proveedores del empresario. Así, -logró sustituir el nombre de Adolfo Curiel en las facturas y quedarse con los -camiones. El juicio lleva 18 meses y ha costado $150,000 pesos, pero el afectado -espera recuperar pronto su patrimonio.

- ¡Empresas en peligro!
-
Las familias empresarias casi siempre están en riesgo por problemas como el -abuso de confianza, el despilfarro de los hijos o los celos y las enemistades. -Un estudio citado por Imanol Belausteguigoitia en su libro Empresas -Familiares, revela que de 1994 a 1999 las empresas familiares mexicanas -disminuyeron sus ventas en 14% mientras que las compañías multinacionales -aumentaron su mercado en 13%.

- Alfonso Bolio, director general de Programas de Perfeccionamiento del IPADE, -explica que las dos tendencias de las organizaciones familiares son venderse a -las compañías extranjeras o, simplemente, desaparecer. Tales son los casos de -Clemente Jacques, pastelerías El Globo, Grupo Sanborn’s, chocolates La Azteca -y el Grupo Cifra, marcas adquiridas por corporaciones de mayor tamaño o de -origen extranjero.

- En el mismo volumen, Belausteguigoitia calcula que en México sólo 30% de -las empresas familiares sobreviven a la segunda generación y 10% persisten -hasta la administración de los nietos del fundador.

- Las firmas que perduran con el mismo apellido son raras pero existen.

- En la página web de la revista Family Business se encuentra la lista -de las 100 empresas del mundo con más de 200 años perteneciendo a la misma -familia. La mayoría de ellas (69%) tienen origen francés, británico, italiano -o alemán y 23% se relacionan con vinos de mesa o cervecerías.

- En esta lista aparece sólo un caso mexicano: Tequila José Cuervo, fundada -en 1758.

- Otros casos nacionales de menor tradición pero con gran éxito son Grupo -Bimbo, Grupo Carso, Organización Ramírez, Televisa, FEMSA y Grupo Alfa.

- Trapos al sol
-
Mucho más fácil es hablar con los miembros de negocios familiares -exitosos, cuyas historias se tejen en paralelo a las intrigas del inicio. Lo -difícil es encontrar la diferencia que marca la gloria o el naufragio familiar.

- Alfonso Bolio asegura que casi todos los problemas se deben a las fallas en -la educación de los hijos, porque el padre empresario les enseña a gastar el -dinero y no a ganarlo.

- Por experiencia propia, Jesús Paulin, director general de una fábrica de -plásticos, opina que “los problemas empiezan cuando los hijos entran a -trabajar y no todos asumen la misma responsabilidad. Ahí inician los enojos y -se acaba la empresa”.

- Él relata que desde joven se involucró en la firma de su padre y su tío, -comenzó con tareas sencillas y un sueldo bajo para aprender el negocio. Pero -luego llegaron sus primos que se atribuyeron el sueldo máximo desde el primer -día y jornadas laborales de tres horas. Hoy, la empresa tiene problemas para -sobrevivir y como alternativa Paulin creó otra fábrica fuera del alcance de -sus primos.

- Un ejemplo totalmente inverso ocurrió en la empresa importadora Francisco -García López, dedicada a la distribución de aparatos y sustancias para -anestesia. Fundada en 1975 por el médico Francisco García y su esposa Luz -María Lara, la compañía tiene 750 clientes. Desde el inicio, los hijos más -grandes acompañaban a su madre para realizar trámites y los pequeños -trabajaban en el empaque de los equipos médicos. Hoy, tres de los seis hijos -del matrimonio conducen el negocio, sin problemas de sucesión a pesar de la -muerte reciente del padre.

- Raúl Tornel Ruiz, gerente de Relaciones Públicas en la llantera Tornel, -también recuerda que su trabajo inicial fue como agente de ventas y con un -sueldo bajo. Así también se integraron los 10 familiares que hoy dirigen -distintas áreas de la empresa. El resultado es que la compañía, fundada en -1932, sobrevive a la cuarta generación con cinco plantas de producción y 2,100 -empleados.

- Ropa sucia
-
Imanol Belausteguigoita, director del Centro de Desarrollo de la Empresa -Familiar en el ITAM, hace una diferencia entre la empresa “familista” y la -familiar. Muchas veces se comete el error de contratar a familiares sin interés -ni capacidades para ocupar puestos importantes. Así se crean puestos -irrelevantes para familiares, se toleran sus descuidos, se niegan oportunidades -de crecimiento a empleados capaces y la organización se resiste a los cambios. -Cuando se cometen este tipo de injusticias, la principal consecuencia es que los -trabajadores sin el apellido familiar sienten una gran frustración y padecen -desmotivación.

- Las soluciones para Bolio, del IPADE, son buscar talento dentro y fuera de la -familia y medir el desempeño tanto de familiares como de otros empleados.

- Al respecto, Alejandro Ramírez, ex representante alterno de México ante la -OCDE y miembro de Organización Ramírez, considera que lo ideal es escoger a -familiares con aptitudes para determinadas posiciones.

- Esta empresa familiar (que incluye negocios como Cinépolis, el periódico Provincia, -el canal Central TV, el desarrollo inmobiliario Tres Marías y agencias de -automóviles), emplea a 10 parientes que se desempeñan como ejecutivos y otros -que sólo son accionistas pero que supervisan el cumplimiento de las metas y -guían a la empresa. Para esta familia michoacana es importante tener estudios -de licenciatura y dedicarse de tiempo completo a la compañía para tener un -lugar en los negocios familiares.

- Y es que después será más difícil despedir a un familiar que no entrega -resultados porque, de acuerdo con el especialista del IPADE, “en México somos -más sensibles a las críticas que en otras culturas. Un desacuerdo en el -trabajo se considera una falta de lealtad para la familia”.

- La propuesta opuesta al “familismo” o nepotismo es la profesionalización -de la empresa. Se trata de dar posiciones de autoridad a miembros externos de la -familia, porque será complicado encontrar a muchas personas talentosas dentro -de la parentela.

- Pero no siempre funciona, de acuerdo con Belausteguigoitia. Por citar un -ejemplo, Emilio Azcárraga Jean era un mal estudiante. Sin embargo, Azcárraga -Jean creció desde pequeño en un ambiente de empresarios y recibió una -educación propicia para los negocios, por eso era mejor candidato para conducir -Televisa que cualquier egresado con honores de Harvard o Stanford pero sin -historia familiar en el ámbito corporativo.

- Paulin contrató a sus hermanas en la fábrica de plásticos por razones -prácticas. “Lo más importante para una empresa es encontrar gente confiable -y capaz. Mis hermanas trabajan aquí porque a ellas ya las conozco y laboran -más comprometidas que el resto de los empleados.” En su opinión, la familia -es la principal interesada en traer éxito a la empresa. Pero en esta firma -también hay cargos altos con apellidos distintos, como el gerente de la planta, -el gerente técnico y la administradora general.

- La sombra del padre
-
Vicente Oltra, consejero del Instituto Valenciano para el Estudio de la -Empresa Familiar, ironiza que las cabezas de los negocios familiares suelen -cometer dos errores: “Tienen la desgraciada convicción de que van a vivir -siempre o que todavía son gerentes eficaces a pesar de su edad avanzada”, o -bien, “el dueño nombra un sucesor y así comete el segundo error: no le -suelta la mano”, pues el fundador insiste en emitir juicios y jamás permite -que el nuevo director ejerza un estilo propio.

- Belausteguigoitia recalca este problema al mostrar que en promedio el líder -familiar permanece 25 años en la conducción del negocio, mientras que en las -empresas no familiares los directores generales ocupan el cargo por cinco años. -En el primer caso, el riesgo es que la empresa se vuelva más conservadora -porque logra cierta estabilidad y pierde velocidad para adaptarse a los cambios -del entorno. En la segunda situación, es difícil dar continuidad a programas -de largo plazo pero los cambios son fáciles dentro de la organización.

- Por ejemplo, Armando Tornel Murillo, quien todavía es presidente de la -empresa a los 94 años y lleva 60 años en el cargo. Para su nieto Raúl, la -ventaja es que este líder conoce todos los cambios de la industria llantera y -ha vivido el crecimiento de la firma. Aunque actualmente, Carlos Tornel -Jáuregui, el nieto menor del fundador, ocupa el puesto de director general y -está listo para sucederle en caso de una enfermedad grave o fallecimiento.

- Sin embargo, los planes de sucesión parecen muy claros en Organización -Ramírez, ya que Enrique Ramírez Villalón dejará la dirección general de -Cinépolis en pocos meses y quedará únicamente como presidente del Consejo de -Administración. Antes de que esto suceda, su hijo Alejandro Ramírez Magaña se -desempeñará como director general adjunto de la cadena de cines para -garantizar una transición sin problemas.

- La sucesión es un tema delicado por las diferencias de la brecha -generacional. Para Armando Alvarado, director general de Porcinos Tepatlaxco, no -funcionó la alianza con su tío para sumar los esfuerzos de dos granjas -porcícolas. La diferencia de edades entre estos familiares marcó las -dificultades para generar cambios en un negocio con 40 años de vida a través -de otro sistema que era 15 años más joven.

- “Mi tío trataba de usar el dinero pintando bardas y arreglando las puertas -de la granja, aunque fueran gastos sin retorno ni productividad”, comenta este -empresario que prefirió concluir la alianza familiar para evitar -confrontaciones. Y es que “nunca pude convencerlo para aplicar la tecnología -y los métodos que funcionan en mi negocio”.

- Los fundadores tienen problemas con las nuevas generaciones cuando éstas -comienzan a conocer el negocio. En esta etapa, los hijos de 17 a 22 años tienen -dificultades para adaptarse a la forma de trabajo del fundador. Cuando termina -esta etapa, viene un periodo armónico en el que padre e hijos se entienden y -trabajan en una sinergia. Después, vuelven los problemas en la relación cuando -el padre rebasa 60 años y se niega a retirarse ó a aceptar los cambios -propuestos por sus hijos. En este momento, la generación menor exige mayor -participación mientras que el fundador se siente desplazado y teme perder el -control.

- ¿Cómo sobrevivir?
-
La respuesta no es fácil, ya que 58% de las empresas mexicanas mueren en -sus primeros 10 años de vida y sólo 8.5% conservan buena salud después de 30 -años, de acuerdo con un estudio de Nacional Financiera.

- Pero, ¿qué más se necesita para soportar el paso de los años? Vicente -Oltra, autor de La empresa familiar, publica una encuesta según la cual -la gestión financiera, las relaciones con los clientes y la formación de -buenos líderes familiares fueron los factores más citados para asegurar el -éxito de la empresa en los próximos 10 años.

- Y aunque no existe un manual perfecto para prevenir conflictos en las -familias, Belausteguigoitia sugiere que la comunicación abierta genera ideas -distintas que disminuyen los conflictos internos y mejoran el entusiasmo de los -participantes. También recomienda separar los aspectos empresariales de la vida -familiar y tener organigramas bien estructurados.

- Otra razón que provoca desastres es el exceso de la comunicación verbal, -que muchas veces es imprecisa y momentánea. En cambio, los textos clarifican -puntos, perduran y comprometen a los familiares. Para Bolio, “llegar a -acuerdos sin ponerlos por escrito es acordar que en el futuro habrá problemas”.

- Si estas medidas preventivas no bastan para evitar que las emociones dominen -a la razón, Bolio recomienda nombrar consejeros externos que vigilen el -negocio, o bien buscar atención multidisciplinaria desde especialistas en -finanzas hasta expertos en problemas conductuales. Y es que en su opinión, la -mayoría de las empresas fracasa por falta de información y acceso al -conocimiento. Algunas universidades, como el ITAM, el IPADE o la Universidad de -Monterrey tienen departamentos de atención y estudios sobre las empresas -familiares.

- La base empresarial
-
La supervivencia del apellido en los negocios no es un asunto meramente -sentimental o de linaje. En Estados Unidos, las empresas familiares generan 50% -de los empleos, aportan 40% del PIB y 35% de estos negocios está en la lista de -las 500 compañías de Fortune. También Francia, Reino Unido, Italia y -Alemania, los países con mayor número de negocios familiares, coinciden con -regiones de gran poderío económico.

- ¿Por qué importan tanto las peleas y conflictos familiares en México? -Porque más de 90% de las empresas tiene orígenes familiares y son un factor -clave en el desarrollo económico nacional.

Ahora ve
Esto es lo que debes saber de las sanciones de Estados Unidos a Rusia
No te pierdas
×