Cuestión de alianzas

Unirse con otra empresa puede terminar en un buen matrimonio o en un divorcio doloroso. ¿De qué de
Juliana Fregoso

Cuando uno decide casarse generalmente está tan ilusionado que no analiza los pros y los contras de este nexo. La unión puede ser exitosa o terminar en un fracaso y en una amarga experiencia para los contrayentes.

- Más allá de los lazos sentimentales, existen también los matrimonios empresariales que se concretan a través de alianzas estratégicas. Algunos se refieren a estos pactos como “matrimonios empresariales” porque al igual que en las uniones sentimentales, ante todo, uno debe fijarse bien en el tipo de contrato que está a punto de firmar con la otra persona.

- No hay que olvidar que si el matrimonio es por el régimen de bienes mancomunados el cónyuge puede quedarse hasta con la mitad de las posesiones del otro contrayente, lo mismo sucede con los matrimonios empresariales.

- Hace cinco años, tres grandes empresas, Ford Credit, Aon México y Zurich México, decidieron aliarse para formar Ford Insure, un programa de seguros que le permite a los compradores de automóviles sacar su unidad asegurada de la agencia, tener una cobertura adecuada, servicio oportuno y la garantía de reparaciones con refacciones legítimas.

- En esta aventura Ford pone los vehículos, las piezas y reparaciones; Zurich los seguros, y Aon Risk Services funge como agente autorizado.

- Los tres cumplen una función específica, pero también cada uno ha recibido sus beneficios: en 2000 se contrataron 80,000 pólizas, en 2001 la cifra ascendió a 150,000 y para 2003 la venta fue de 250,000, con un porcentaje de renovación de 60%.

- Para Zurich, reconoce Rolf Gafner, director general del grupo en México, Ford Insure ha sido un factor relevante en su posicionamiento como una de las grandes aseguradoras del país. Actualmente, la empresa ocupa el cuarto lugar en el área de daños y es la séptima en su ramo a nivel nacional.

- Oscar Adad, director general de Ford Credit México, también está contento con esta unión, ya que ha sido una alianza estratégica de ganar-ganar.

- Estas tres empresas empezaron una relación amistosa que derivó en un matrimonio empresarial, pero estas historias no siempre son de éxito. “Cerca de la mitad de los intentos por realizar alianzas acaba en fracaso”, afirma David Ernst, autor del libro Collaborating to compete.

- “En un momento dado estas uniones truenan por aspectos de posición, de poder. Cuando una de las partes quiere dominar y controlar más que la otra empiezan los problemas”, apunta Ricardo Jiménez, investigador de la facultad de Administración de la Universidad La Salle en la Ciudad de México.

- Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre organizaciones para integrar empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad que favorece su incremento.

- Un caso concreto es Terra, el portal de Telefónica de España, el cual apalancó su crecimiento en Latinoamérica a través de alianzas (aunque también realizó adquisiciones) con diferentes portales locales, lo que le permitió entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida.

- La experiencia latinoamericana
Durante la década de los 90, Latinoamérica fue un semillero de alianzas, fusiones y adquisiciones. A medida que las multinacionales globales iban firmando alianzas y adquirían agresivamente empresas privadas locales, estas organizaciones empresariales crecieron 25% sus ventas entre 1991 y 1998. La verdad es que alianzas y adquisiciones no siempre llegan a buen puerto: un estudio de Wharton School afirma que en esta región la mitad de las alianzas finalizaban en fracaso. Entre las razones se encuentran la falta de capacidad estratégica (en términos de recursos complementarios); la falta de capacidad organizativa (en término de culturas, procesos y sistemas); la escasez de confianza mutua; la elección de una estructura de gobernabilidad inadecuada, y la incapacidad de gestionar conflictos.

- Tal vez por todo esto ha bajado la temperatura del entusiasmo por las alianzas y, en los últimos dos años, las empresas locales se han vuelto mucho más selectivas a la hora de asociarse.

- Ahora la nueva tendencia en la región es la alianza entre sus propias multinacionales. En 2002 se anunció que la familia Bemberg, principal accionista de la cerveza Quilmes de Argentina, acordó vender su participación a Bebidas das Americas, más conocida como AmBev, la líder del mercado brasileño. La idea fue la de crear una empresa líder en el Cono Sur, un excelente ejemplo de alianza estratégica entre multinacionales emergentes.

- ¿Solo o acompañado?
En un artículo publicado años atrás, dos ex socios de Booz Allen Hamilton, John R. Harbison y Peter Pekar Jr., definieron una “alianza estratégica” como un acuerdo cooperativo entre dos o más empresas en donde se desarrolla una estrategia común al unísono y cada una de las partes se mentaliza de que todos pueden ganar con ella. Es más, la alianza es recíproca, cada socio está preparado para compartir determinados puntos fuertes con el otro y las partes implicadas están deseando sumar los recursos, la inversión y los riesgos para conseguir ventajas mutuas.

- En pocas palabras, una alianza estratégica está a mitad de camino entre los acuerdos transnacionales y las adquisiciones.

- Muchas veces se prefieren las alianzas cuando las adquisiciones no son viables debido a restricciones legales o limitaciones financieras.

- Emprender una alianza puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar con esta unión.

- La situación más favorable se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, buscando un aliado local que conozca ese nicho (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna posee todas las destrezas requeridas.

- Una alianza es exitosa en la medida que los integrantes agreguen valor, tanto para los clientes como para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

- “Se trata de compartir fortalezas y riesgos. El riesgo es que tu aliado se interese en tu negocio y muchas veces una alianza estratégica es el preámbulo para una fusión, o también es una antesala para que te saquen del mercado una vez que tienen tu know how”, advierte el investigador de La Salle.

- En el camino también pueden darse diferencias por los dividendos. “Las alianzas se forman con la idea de poder ofrecer productos o servicios a quien los necesite”, apunta Christopher Baudouin, CEO de Aon en México.

- Según David Ernst, muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no investigan si existen otras alternativas más apropiadas.

- Existe un check list básico para analizar antes de poner la firma definitiva:

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  • Los objetivos: Cuando una alianza da buenos resultados las metas de todos los asociados deben ser compatibles.
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  • La administración: Desde un comienzo la alianza debe ser administrada por separado y las decisiones y utilidades económicas comunes deben ser consideradas. Es importante decidir quién será el responsable de la gestión.
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  • Los desacuerdos: Aunque suene a juego de palabras, debe realizarse un acuerdo para establecer lo que se hará en caso de que se presenten desacuerdos, nombrar un árbitro anticipadamente y cuyo veredicto será aceptado por las dos partes.
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  • El valor: Se debe analizar la verdadera creación de valor que generará la alianza, si no se agrega este concepto para los accionistas no será una unión positiva.
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  • El atractivo: No sólo por asociarse con una marca importante se tiene el éxito asegurado. Si el producto o servicio que darán no es lo suficientemente seductor, no habrá nada que hacer.

- Para que no haya malos entendidos luego, mejor curarse en salud. Por ello, todo se debe enumerar claramente en contratos con carácter legal, para lo cual se debe contar con un equipo confiable de abogados de ambas partes que cuiden todos los flancos del acuerdo.

- Las empresas con más experiencia en este tema recomiendan crear un área exclusiva dedicada a la alianza, encargada de coordinar estratégicamente todos los recursos. Ejemplos de esta metodología la aportan HP, Eli Lilly y Parke-Davis que incluso han llegado a nombrar un “vicepresidente” de alianzas con su propio equipo de empleados.

- ¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? Específicamente, estas uniones generan, para alguna de las dos partes, la pérdida de control de ciertas funciones, además produce cierta desconfianza por el flujo de información hacia “el extraño” e incomodidad porque “otro” va a conocer sus intimidades laborales.

- Suena a consejo marital, pero si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo antes de firmar el contrato, cualquier intento será un fracaso.

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