Cuidado: ¡el talento se le escapa!

¿Cuánto pierde al dejar ir a su personal valioso? ¡Es mucho más de lo que cree!
Tania Lara Ortiz

Laura Corzo, directora general de la agencia de relaciones públicas Lead Image, sabe que es tan difícil retener a los clientes como al personal. Cinco de sus ex empleados fundaron su propia agencia y se convirtieron en su competencia mejor formada. En su opinión, “a todos nos salen alas y queremos independizarnos o ganar más”. Aunque expresa que sería ideal retener a la gente con experiencia.

- Hace dos años, la empresaria administraba las relaciones públicas de Lycra, Chivas Regal, Tequila Don Julio, Absolut y los cosméticos Revlon y Roc. Hoy, ninguna de estas marcas le genera ganancias, aunque mantiene 12 cuentas más.

- Los empleados que renunciaron a Lead Image hoy ganan 60% más de lo que recibían en su empleo anterior y algunos trabajan con marcas que pertenecían originalmente a Corzo.

- Te vas porque yo quiero que te vayas
Cuando el personal valioso se escapa con la cartera de clientes de la empresa, los directores y gerentes se indignan por una traición imperdonable. En realidad, se trata del error de subestimar a su capital humano.

- Sin identificar al personal clave de la organización ni crear estrategias para motivar y capacitar, muchos negocios se vuelven vulnerables al cambio de planes de sus mejores trabajadores.

- Esta situación inquietó a Boehringer Ingelheim Promeco, que en 2000 tenía un nivel de rotación de 17%. “Nos preocupaba perder el conocimiento de gente valiosa, que dejaba la compañía por el mismo puesto en otro lugar”, comenta Adriana Arriaga, jefa de Compensaciones en los laboratorios de origen alemán. Este año registró sólo 6% de movilidad en su personal. Este cambio implicó analizar por qué no funcionaban los cursos institucionales y detectar las áreas de oportunidad en el personal. Su programa de capacitación, motivación y recompensas es reconocido por la organización Great Place To Work (GPTW), especializada en planes de mejora del ambiente laboral.

- Luz del Carmen Baumer, jefa de Efectividad Organizacional en la firma teutona, explica que no sólo se trata de motivar con base en los resultados. “También hay que monitorear los niveles de insatisfacción de los empleados, ventilar las diferencias de los equipos y dar sesiones de entrenamiento bien diseñadas.”

- Para ella, algo es claro: “En la mayoría de los casos, la gente no deja el trabajo por un mejor sueldo, sino para cambiar de jefe.” Por eso, su empresa realiza encuestas y evaluaciones que miden el trato de los superiores con los subordinados y viceversa. A esta estrategia la denominan diálogo con los colaboradores (MAG) y es soportada por la técnica de construcción de equipos basados en comunicación (team building).

- La identificación del personal clave es relevante para el desempeño de la firma. “Son los ejecutivos que tienen un alto impacto en los resultados y gente con potencial directivo o gerencial dentro de la compañía”, define Baumer, y calcula que 7% de su personal tiene estas características.

- Pero, ¿cómo identificar al personal con talento? “¡Gran pregunta!”, responde Guillermo Wolf, director de Recursos Humanos en DuPont. En esta empresa se realizan evaluaciones y cuestionarios para medir el desempeño, las características de liderazgo y los resultados del último periodo. De 1,600 empleados, suponen que 5% tiene potencial para puestos directivos y el resto es valioso por sus conocimientos y experiencia.

- Por otra parte Héctor Ornelas, director de Recursos Humanos en Sun Microsystems en Latinoamérica, explica que puertas adentro de la firma el plan de retención comienza con una encuesta electrónica de 45 preguntas para recibir sugerencias de mejoramiento corporativo y otro cuestionario confidencial para medir el trato de los jefes. También se hace un seguimiento semestral de cada caso con el fin de identificar el desempeño, las fortalezas y las debilidades de los empleados.

- Déjalos ir y sufrirás
No siempre que se pierde al personal importante hay una disminución directa en la cartera de clientes. Sobre todo si no se trata de áreas de ventas o de servicio a los consumidores.

- Baumer, de Boehringer Ingelheim Promeco, asegura que las mayores pérdidas son por el tiempo que tarda la empresa en cubrir la vacante y la curva de aprendizaje de los recién llegados.

- Sin embargo, Luis Lozano, director general de Zeus Consultores, afirma que pocas empresas tienen estrategias de retención, porque piensan que su personal clave no buscará alternativas de trabajo o que esos puestos son fáciles de sustituir. En su opinión, un nivel de rotación óptimo es de 5%, pero acepta que es difícil de lograr a pesar de la presión laboral en México.

- La inversión en el personal no sólo debe responder a una estrategia de precaución contra las ofertas de la competencia. “La retención de talento no sirve para evitar problemas, sino para hacer crecer el negocio. Renovar los recursos humanos no significa atraer gente nueva, sino buscar la formación de nuevos conocimientos en los mismos empleados”, apunta Wolf.

- Consentir = retener
Para conservar al personal valioso, las compañías más eficientes invierten grandes sumas en capacitación, motivación, incentivos y prestaciones. Pero vale la pena. El buen desempeño genera equipos de trabajo productivos, continuidad en los objetivos de la agrupación y un sentido de pertenencia a prueba de otras ofertas laborales.

- Para el consultor Luis Lozano lo ideal es que la corporación invierta 10% en capacitación. Pero hay empresas basadas en el conocimiento que gastan hasta 30% en este rubro.

- En Boehringer, la retención empieza desde el curso de inducción que se le brinda al personal. Aquí se ajustan las características de la persona con el perfil del puesto y se hace sentir al nuevo empleado que tomó una decisión correcta. Para el personal con potencial directivo, la empresa paga 80% de las colegiaturas (en IPADE o el Tecnológico de Monterrey). En dos años, 60 personas estuvieron en el programa de becas y la firma gasta $700,000 dólares al año sólo en capacitación.

- Sun Microsystems, proveedor del ámbito tecnológico, beca con 75% de la colegiatura a los empleados que tienen un mínimo de asistencia y calificaciones. El personal puede elegir estudiar en instituciones como La Salle, Iberoamericana, IPADE y Tec de Monterrey. Otros 12 empleados estudiaron en la Universidad de Columbia (Nueva York) durante 2003.

- Una mejor estrategia es buscar el placer y la flexibilidad en el trabajo. Boehringer cuenta con el Programa de desarrollo internacional de ejecutivos (MIPD) para que gerentes jóvenes trabajen durante 12 o 18 meses con colegas de Estados Unidos, Canadá y Europa, aunque permanecen en las oficinas mexicanas.

- DuPont motiva a sus mejores elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en diferentes cantidades en dólares.

- ¿Qué más hay para mí?
Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un motivador importante. A semejanza del modelo estadounidense, Sun Microsystems reconoce a sus empleados con títulos de la empresa que pueden ejercer después de cinco años por valores monetarios. También realiza atenciones como enviar tarjetas de cumpleaños, premio corporativo, aseguramiento del auto, descuento en ópticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas medidas reditúan en 4.5% de rotación, en contraste con un promedio de 9% en la industria tecnológica.

- Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus empleados escoger los planes de seguros de vida y de gastos médicos de acuerdo con sus necesidades personales.

- Boehringer cuida la apariencia de sus instalaciones, otorga becas para los hijos de los empleados con mejores promedios, hay transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y un aguinaldo superior al que establece la ley.

- Las opciones de recompensas y capacitación son muchas, pero sólo funcionan cuando están diseñadas conforme a los objetivos deseables y la comunicación correcta de su filosofía. Estas estrategias deben contemplar los intereses, las habilidades y el desarrollo individual de cada empleado.

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- Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para el crecimiento de la compañía o pasar largos periodos en la selección de personal nuevo que abandonará el puesto antes de terminar un proyecto importante.

- Detectar el talento en la contratación de empleados es difícil, pero es más importante desarrollarlo de acuerdo con la visión y el futuro de la organización. A pesar de ello, sólo 20% de las firmas mexicanas piensan en la retención de su personal.

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