Darwin visita a la publicidad

Las comunicaciones en mercadotecnia evolucionan rápido y muchas empresas de consumo –junto con la
Michael S. Deimler, Mark Kistulinec, Tracy Hankin, Rich Hutchinson y Joey Reiman*

En la mercadotecnia, las comunicaciones están mutando de una publicidad tradicional a formas más estratégicas.

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De ahora en adelante, la supervivencia de una compañía dependerá de su habilidad para integrar la estrategia del negocio con la de comunicación y con la medición de rendimientos. Si los anuncios de hoy no resultan en los beneficios esperados, esta ecuación es incorrecta.

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Tratar de gritar más fuerte que la competencia en un ambiente de medios masivos (y cada vez más caros y desordenados) puede llevar a la frustración y a rendimientos bajos.

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Hoy, la palabra operativa es precisión: para dirigirse a los consumidores, identificar sus necesidades, analizar sus trayectorias de compra y comportamiento en los medios, calcular la eficiencia y efectividad de canales alternativos, y lo más importante,  vincular el gasto a los resultados.

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Con el objeto de sobrevivir a esta evolución, las firmas necesitan volver a establecer el gasto y adquirir nuevas capacidades para evaluar sus inversiones con mayor rigor cuantitativo.

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En los últimos años, The Boston Consulting Group ayudó a empresas líderes a deshacerse de la tradicional cadena de valor de la mercadotecnia y volverla a unir de manera que sea más efectiva en este nuevo ambiente.

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Como resultado, estas compañías han avanzado en su habilidad de convertir a los consumidores en clientes leales, alcanzando un retorno de la inversión mediblemente más alto.

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El mensaje era el rey
Hace tres décadas, el imperativo de la publicidad era directo: transmitir un mensaje preciso a los consumidores a través de los medios masivos.

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La segmentación no era un tema, porque básicamente había menos canales de televisión y todo el mundo los veía. Tampoco la métrica jugaba un gran papel en la ecuación. Los beneficios a largo plazo de la creación de marca eran tan claros que medir los resultados a corto plazo (un cálculo difícil) se pasaba por alto.

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Naturalmente, en este escenario las agencias de publicidad se enfocaban en sus capacidades de mayor valor agregado: generar anuncios para llamar la atención y lograr la escala necesaria con el fin de negociar arreglos con las redes y otros proveedores de medios masivos.

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El mensaje era el rey. El medio era la red de televisión. Los rendimientos eran precisos. Ese mundo ya no existe. El creciente desorden en los medios llevó a la caída de la eficacia en la publicidad. Desde 1980 hasta 2000, el número de anuncios que el consumidor promedio vio por semana (unos 475) se incrementó 70%, aunque los costos por millar de apariciones (CPMS) en tiempo preferente casi se triplicaron en televisión.

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La fragmentación de canales masivos (el consumidor promedio ve 13.2 canales a la semana) ha hecho más fácil dirigirse a segmentos específicos, pero más difícil tener un alcance más amplio. Cuando se toman en cuenta todos estos factores, el costo general de llegar a los consumidores entre las edades de 25 y 54 años aumentó 300% desde 1995.

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Será por eso que los mercadólogos se están dando cuenta de que los canales alternativos (como las relaciones públicas, la mercadotecnia guerrillera y por supuesto internet) pueden ser más productivos que la publicidad en televisión, en especial cuando tecnologías como TiVo en sus formas más recientes permiten a los consumidores un control considerable sobre lo que ven.

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Como resultado de estos cambios en el ambiente de la mercadotecnia, ahora:

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  • la mayoría de las formas de publicidad son menos efectivas que lo que solían ser;
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  • la eficacia del canal puede variar ampliamente dependiendo del consumidor objetivo, el mensaje y la meta de la campaña;
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  • la habilidad de lanzar una campaña integrada y holística a través de canales alternativos se ha vuelto crítica para alcanzar a los consumidores objetivo.

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Por desgracia, la mayoría de las agencias de antaño se han adaptado demasiado lentamente a estos cambios. Incluso peor: se llegan a poner en medio del camino de estrategias alternativas que son potencialmente más exitosas.

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La nueva cadena de valor
Hoy, tanto mercadólogos como agencias de publicidad están forzados a pensar de nuevo la manera en que desarrollan y ejecutan las campañas.

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Considere la cadena de valor para las comunicaciones mercadotécnicas de esta manera: estrategia de negocio; estrategia mercadotécnica; creativo/producción; servicios de los medios; medición.

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La mayoría de las empresas todavía asignan la buena parte de sus inversiones mercadotécnicas a creativo/producción y servicios de los medios.

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Pero los mercadólogos progresistas están deshaciendo la cadena de valor, reasignando inversiones y experimentando nuevos modelos.

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En el nuevo modelo, ellos le colocan mayor énfasis a la estrategia de negocio y dirigen la inversión a las dos partes de la cadena que le agregan el mayor valor hoy en día: la estrategia mercadotécnica y la medición.

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El cambio en el enfoque es impulsado por la necesidad de innovación, introspección, integración, experimentación de canal y rendimientos medibles. He aquí cómo cada sección de la cadena de valor se está adaptando para el futuro:

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La estrategia de negocio
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Está desarrollando vínculos más estrechos con la estrategia mercadotécnica porque hoy el imperativo de tener “algo que decir” es más importante que nunca. Los consumidores le retiran el apoyo a los anuncios cuando las innovaciones del producto al que están dirigidos no son relevantes para sus necesidades. Una empresa estaría en mejor posición cambiando los billetes de las comunicaciones mercadotécnicas por desarrollo de nuevos productos o comercialización. Un dólar de anuncio que se gasta para presentar las toallas limpiadoras Olay Daily Facials de Procter & Gamble vale mucho más que un dólar que se gasta para recordar a los consumidores que el jabón Ivory todavía existe.

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La estrategia mercadotécnica
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Está recibiendo más atención e inversión. En un ambiente complejo, la razón por la que una empresa vende debe estar cuidadosamente alineada con el qué, cuándo, dónde y para quién lo hace. Los focus groups y las pruebas convencionales no le dirán qué mensajes enviar a cuáles consumidores. Tampoco le dirán cuándo un acercamiento alternativo (como relaciones públicas) sería más efectivo que usar medios masivos.

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Por ejemplo: Vespa USA utilizó a los embajadores de marca para crear emoción en Estados Unidos sobre sus nuevos scooters. Contrató a glamorosas modelos con el fin de que anduvieran en ellos en puntos populares de Los Ángeles y hablaran de por qué amaban sus Vespas. La empresa gastó sólo $5 millones de dólares (una cantidad mínima para mercadotecnia) y sin embargo duplicó sus ventas.

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Creativo y producción
* Estas áreas todavía son críticas, pero los mercadólogos las están haciendo operar de manera que sean más atractivas. Por ejemplo, los socios creativos de una empresa acostumbraban funcionar más o menos de forma independiente. Ahora, debido a que los canales fragmentados requieren de mayor integración, se les está pidiendo coordinarse unos con otros, así como con las operaciones internas de la compañía.

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Algunas firmas están poniendo a una agencia como principal responsable de la estrategia creativa, mientras que los socios subordinados (responsables del correo directo, las relaciones públicas y los patrocinios) crean esa estrategia. Otros han preferido optar por una coordinación en el ámbito interno, que elimina la necesidad de una agencia principal y permite a una empresa seleccionar lo mejor de la especie bajo una base de proyecto a proyecto.

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Los servicios de medios
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Ahora se han dividido en planeación y adquisición de medios, y la primera se ha vuelto más científica. Algunas empresas lo hacen internamente (para minimizar costos), mientras otras están pidiendo más análisis de sus compañías de servicios de medios. Eso puede incluir datos en alcance proyectado y real, así como investigación que ayude a hacer a la medida mensajes en vallas para colonias específicas o calcule la proporción de consumidores objetivo en cada audiencia del canal. La adquisición de medios se está convirtiendo en un commodity y la mayoría de las compañías la están separando de las actividades de la agencia.

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La medición
* Hoy tiene mucha más atención e inversión, tanto como de 5 a 10% del gasto total inicial. Lo que se está midiendo también está cambiando. No tiene caso determinar cuántos consumidores han visto un anuncio si no se mide también qué tan efectivamente la conciencia conduce a la compra. Muchas empresas están experimentando con nuevas formas de aislar y probar el impacto de dichos factores, como la mezcla de publicidad, la gama de cobertura y el mensaje en cada segmento objetivo. Los resultados irán a una base de datos para ayudar a asegurar que las campañas futuras que generan rendimientos altos obtengan más fondos amplios, mientras que las de menores rendimientos se recorten.

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Claves para el éxito
El cambio más importante que tendrán que hacer los mercadólogos de ahora en adelante será la integración de la estrategia de una empresa con la mercadotecnia, unidas a una mayor investigación y medición.

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Algunos ya están buscando socios que puedan ayudarles a traer rigor cuantitativo, tanto al frente como al final de la cadena de valor, en un plan de medios completamente integrado por segmento, mensaje y canal.

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Otros están restringiendo la presencia de sus agencias sólo a la parte en la cadena de valor donde ellas cuentan con una ventaja competitiva (enfocándolas en lo creativo, por ejemplo). Incluso hay quienes están planeando desarrollar capacidades internas.

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Todas estas organizaciones se están dando cuenta de que es la combinación de estrategia y herramientas analíticas lo que les dará datos exactos e impacto óptimo.

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* Michael S. Deimler y Mark Kistulinec son vicepresidentes y directores en la oficina de Atlanta de The Boston Consulting Group. Tracy Hankin y Rich Hutchinson son gerentes de la oficina de Atlanta de la firma. Joey Reiman es director de BrightHouse, una compañía de ideación.

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