De cómo Bital puso de cabeza a la compe

Lanzado a la búsqueda de los clientes que hasta ahora habían sido despreciados por la banca de pri
Joaquín Fernández Núñez

Se dicen banca masiva pero tratan de desmarcarse a toda costa de la “gran masa” de su gremio. Su vocación, si no rebelde, es cuando menos la de un inconforme irredento. Cuando los demás se limitan a llamarse banco, ellos prefieren referirse a sí mismos como empresa de servicios. Cuando la mayoría se muestra solemne en su comunicación, ellos juegan a reírse de todo. Cuando muchos siguen - batallando con la cartera vencida y sus índices de capitalización, ellos pueden darse el lujo de haber dejado atrás esos problemas y seguir creciendo a marchas forzadas.

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Apenas cuatro años después de su privatización, -Banco Bital puede considerarse bien encarrilado. En ese tiempo ha duplicado la proporción de su captación bancaria en el mercado y multiplicado por siete su base de clientes. Ha superado a Banamex e igualado a -Bancomer en número de sucursales, además de haberse afianzado como la entidad del sector que registró mayor incremento nominal de utilidades en los últimos 12 meses. Se trata además del único banco que puede preciarse de haber creado más de 2,500 empleos en el último año.

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Pero por encima de todas sus bondades financieras y administrativas, que a muchos les encantaría discutir, lo que verdaderamente ha despuntado de Bital desde su creación ha sido su -política de comunicación mercadológica. En ese aspecto, la entidad ha roto las reglas no escritas e inmutables que -imperaban en el sector, causado malestar entre sus competidores y se ha posicionado como el más innovador en estrategia publicitaria financiera. “En ese aspecto, han hecho muy bien su trabajo”, reconocen tanto en Bancomer como en Banamex, instituciones muy poco sospechosas en prodigar elogios gratuitos hacia su pequeño y agresivo competidor.

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Será discutible o no como estrategia, pero lo cierto es que a través de sus campañas Bital no ha tenido ningún empacho en destripar al sector bancario mexicano y mostrar ostensiblemente sus vergüenzas en la plaza pública. Para indignación de la mayoría de sus colegas y la complicidad sonriente de muchos -tarjetahabientes, durante los últimos tres años habrán desfilado por los medios desde vigilantes bancarios comiendo tortas en la sucursal hasta empleados cerrando abruptamente las puertas a sus clientes o resolviendo las dudas con un alburero “depende joven”, y eso sin olvidar ciertas -señoritas que solicitaban un “momentito” de espera al consumidor para lo que se asemejaba a un largo prólogo hacia la eternidad.

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Para explicar lo que se esconde detrás de esta táctica, habría primero que remontarse a junio de 1992, fecha en la que Grupo Privado Mexicano (Prime) compra Banco Internacional al gobierno mexicano por $300 millones de dólares. “Al tomar posesión, nos dimos cuenta de que estaba un poco peor de lo que nos imaginábamos. Como todo el mundo, nos dejamos seducir por el glamour de los bancos gracias a un extraordinario vendedor llamado Pedro Aspe”, comenta Manuel Torroella, director ejecutivo de Banca Empresarial de -Bital, número tres de la organización y principal impulsor del cambio de imagen de la institución.

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Por aquel entonces, Banco Internacional distaba mucho de ser una entidad ejemplar en la mayoría de sus facetas. Propiedad del gobierno federal desde 1972 —10 años antes de que fuera nacionalizada la banca—, la institución había sido relegada a un segundo plano y operaba como la red oficial de -sucursales de Nacional Financiera. “Le pasó lo que ocurre siempre cuando el -gobierno compra algo: perdió personalidad y se burocratizó mucho. Los empleados -estaban muy desmotivados, porque se creaban continuamente expectativas que luego nadie cumplía”, dice -Torroella.

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Durante los primeros seis meses, los recién llegados ejecutivos -capitaneados por Antonio del Valle hicieron recuento de lo que disponían: 12,100 empleados, una red de 317 sucursales —la quinta de la república—, el 3.8% de la captación bancaria total —muy -ligada a créditos otorgados por el gobierno—, y un hardware de primera línea —tres equipos IBM 9121—, pero con un software muy deficiente que provocaba que el sistema sólo se utilizara al 13% de su capacidad. “Disponíamos de un -Ferrari que teníamos que usar como minitaxi.”

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En enero de 1993, al mismo tiempo que decidieron emprender un agresivo plan de inversión por $200 millones de dólares para renovar los sistemas -informáticos, los directivos encargaron varios estudios de mercado cuantitativos y cualitativos. Los sondeos, cuenta Torroella, revelaron que la gran mayoría de la gente decía estar “harta” de los bancos por el cobro de comisiones y la falta de calidad en el servicio.

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“Era un juicio espantoso, pero supimos reconocer que era cierto. Nos dimos cuenta de que debíamos cambiar -radicalmente la manera de operar si queríamos llegar al cliente”. ¿Y cual iba a ser ese cliente? “Decidimos que nuestro nicho iba a ser el mercado masivo: los cuentahabientes medianos y pequeños, pero sin dejar a un lado las empresas grandes, porque a través de ellas se -capta una gran parte de la nómina electrónica y se consiguen más negocios masivos”.

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Y nada de hacer ascos a nadie. Según Torroella, la idea era dirigirse a todos los mexicanos con menos de 45 años, “desde el más rico hasta el tianguista de la esquina”: “Antes, en México el negocio bancario sólo consideraba a la mitad de la población. En el funcionamiento de la banca antigua, era frecuente comentar que no todos los mexicanos eran ‘sucursales’. Quisimos demostrar que eso era mentira: cualquiera que maneje dinero puede utilizar un banco.”

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Cambio de piel
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Pero ¿cómo atraer hordas de clientes sin distingos de rango, clase y profesión con la imagen “gris” y “gubernamental” con la que, según los estudios, se emparentaba Banco -Internacional? Estaba claro: conquistar el mercado pasaba obligatoriamente por un reposicionamiento total de la imagen. Encargado de cumplir con esa misión, Torroella decidió cancelar los servicios de Scalli, McCabe Sloves, la agencia de publicidad que tenían contratada y convocar un concurso. “Las nueve -empresas que se presentaron me ofrecieron la típica publicidad que se maneja siempre para la banca: una imagen corporativa y acartonada, repleta de frases bonitas. Era pura soberbia que no ofrece nada aparte de cochinas rifas.”

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Finalmente, la solución provino de la estrategia presentada por la agencia Gaff Inotech. Bueno, no del todo. En realidad, provino de quienes estaban escondidos detrás de ella: una pequeña compañía de producción audiovisual subcontratada llamada Zeta Films, a cargo de Raúl Olvera y Alejandro González Iñárritu. Pero, mientras éstos operaban en la sombra como crea­tivos y se constituían como los verdaderos motores del cambio radical de imagen que iba a adoptar la entidad, Gaff Inotech —cuya única función era la de establecer el plan de medios de comunicación— cobraba los -cheques y se apuntaba ella sola los triunfos.

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La razón de esta “injusticia”, como ellos mismos ahora lo consideran, es que en aquella época, tanto Olvera como González estaban apenas debutando en el ámbito publicitario: habían montado su compañía un par de años antes para hacerse cargo de la imagen corporativa de todos los canales de Televisa (empezaron con el 5), en donde ya empezaban a despuntar por los ingeniosos y -desenfadados spots que se emitían durante los intermedios publicitarios. Ser los creativos de Bital, aun a costa de no estar en primera fila recibiendo medallas, suponía una valiosa oportunidad para darse a conocer y ampliar su cartera de clientes en el mediano plazo.

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Lo primero que plantearon los dos publicistas fue el inmediato cambio de nombre: “Banco Internacional era -demasiado largo para un manejo publicitario —comenta Olvera—. Como Banamex, Bancomer o Serfin, -necesitaba ser contraído para que destacara rápidamente en las marquesinas de las sucursales y fuera recordado por el público. Así surgió Bital: es un nombre poco común para un banco, por lo que es más atractivo y además ofrece una gran plataforma para la creatividad: todo el argumento de venta se puede terminar con el latiguillo de ‘...es Bital’”.

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Lo segundo fue crear un eslogan que enganchara. éste fue el de “Es bueno ser grande... es más grande ser bueno”. “Era el eslogan que utilizábamos para nuestra agencia y vimos que se ajustaba perfectamente al -posicionamiento de Bital: un banco pequeño que busca robar una parte de la demanda que las grandes entidades han dejado insatisfecha”, comenta.

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Pero el principal acierto de la publicidad del banco, coinciden todos los involucrados, fue la decisión de saltar la barrera y salir al ruedo para torear el mercado agarrando la muleta del consumidor. “Es algo similar a la filosofía de Alcohólicos Anónimos —dice -Torroella—: para que se cure un alcohólico, primero tiene que aceptar que lo es. Con las campañas, quisimos decir a la gente que, como banco, ya nos dimos cuenta de todas las desgracias que le hacemos. Más que burlarnos de la competencia, pretendíamos reírnos de nosotros mismos.”

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Para Olvera, sin embargo, los mensajes van mucho más allá: son estocadas directas a los competidores. “Tengo una cuenta en Banamex —comenta— porque es la alimentadora para los conceptos que desarrollamos. El simple hecho de llamar por teléfono para pedir mi saldo y que la operadora me responda ‘un momentito’, o recibir mi estado de cuenta plagado de innumerables comisiones nos han servido de principal fuente de inspiración para las campañas -creativas.”

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La irreverencia funciona
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“Lo que pretendemos —agrega González— es dar a la gente lo que quiere: promover un buen servicio o producto con una forma divertida, irreverente. Creemos que el público está harto de un señor guapo con -corbata que habla muy serio a la cámara pero que nunca se compromete a nada. Bital tenía la -capacidad de ofrecer horarios de tiempo completo, más sucursales, rapidez en el servicio y cero comisiones. La presentación desenfadada pretendía crear su imagen de marca. Era el mejor recurso para darse a conocer y ahora se ha convertido en su esencia.”

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Los creativos admiten que al principio el consejo directivo del banco se mostró un poco “incrédulo” a la hora de -decidirse a lanzar las campañas, por considerar que todavía eran -promesas demasiado difíciles de cumplir. En septiembre de 1993, apenas se estaba terminando de implantar el sistema -informático y el personal no tenía la moral muy alta debido a la -reestructuración que se estaba llevando a cabo.

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“Teníamos grasa hasta en las orejas”, explica Torroella, refiriéndose al proceso de despidos que emprendió la entidad de junio de 1992 hasta diciembre de 1993. Durante ese año y medio, la empresa echó a 4,000 trabajadores para adecuar sus gastos de nómina al verdadero tamaño que tenía entonces el negocio. El directivo explica que en esos momentos hubiera sido tirar el dinero a la basura si hubieran tratado de emprender campañas para motivar y mejorar la eficiencia del personal. “Tuvimos que esperar a terminar con la liquidación para inculcarles una nueva óptica de servicio. Cuando por fin pudimos hacerlo, uno de los factores clave para lograr la motivación fue proveerles de toda la tecnología que requerían para su trabajo. Si les das herramientas, la gente empieza a creer en la empresa. Si no, trabajan contra ella.”

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Pero a pesar de todos los pendientes, los directivos finalmente autorizaron que la primera campaña saliera en noviembre de 1993. Por primera vez los televidentes contemplaban a un señor en pleno desayuno que, al revisar su estado de cuenta bancario, terminaba helado de pies a cabeza con corbata incluida, al tiempo que una voz im­postada y ampulosa —a cargo de Martín Hernández, socio de Zeta— tuteaba al espectador y le impelía a dejar su banco actual para abrir una cuenta en Bital exenta de comisiones.

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“Como banco pequeño, tenían poco que perder y mucho que ganar. Era jugarse el todo por el todo: o se le pegaba a los grandes o se desaparecía. Era un riesgo que permitía el tamaño”, explica González. La continua agresividad mostrada tanto en éste como en los siguientes anuncios han provocado la irritación de sus competidores: “Sólo se limitan a golpear lo establecido”, comenta Javier Arnau, director de Comunicación e Imagen de Bancomer. “Han identificado algunas debilidades del servicio bancario y las han aprovechado para hacer burla. No es una publicidad prepositiva y, por lo tanto, va en contra del sector”, se queja Eduardo Saro, director adjunto de Mercadotecnia de Banamex.

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“Parece que en este país decir la verdad es una irreverencia”, responde Olvera, quien reconoce que el mensaje de Bital es “anticorporativo”, sin que ello le provoque el más mínimo remordimiento. “No nos importa atacar a la misma industria si con ello conseguimos plasmar una realidad”, dice.

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Ninguno de los grandes competidores admite hoy por hoy que esa sea la realidad del sistema bancario mexicano y, desde luego, menos aún cuando empezaron los ataques. Según la versión de Bital, la primera reacción que tuvieron los grandes bancos no fue de correr más rápido, sino de tratar de ponerles la zancadilla.

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“Al principio, cuando vieron nuestro crecimiento, nos hicieron algunas ‘cositas’, pero eso hoy ya no existe. Se dieron cuenta de que la única forma de competir es con mejor servicio”, comenta Antonio del Valle, director general de la institución bancaria.

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Las elusivas “cositas” que cita el directivo podrían referirse a la imposibilidad que durante un tiempo experimentaron los usuarios de Bital para utilizar el servicio de RED en los cajeros automáticos de Bancomer en los días de quincena o a la publicación en los periódicos por parte de Banamex de un cuadro comparativo de tasas con cifras erróneas favorables al líder del mercado o, también, a la aparición de letreros en los cajeros automáticos de Serfin en los que no se daba servicio para las tarjetas de Bital. Los bancos niegan rotundamente toda posibilidad de malicia detrás de esas inci­dencias: Bancomer atribuye el fallo de RED a una deficiencia en el sistema de Bital y Banamex califica de “simple error” la publicación de gráficas equi­vocadas.

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Pero todo eso son ya asuntos del pasado: según comentan varios directivos del sector, los pleitos terminaron por resolverse en privado hace un año durante una reunión de la Asociación de Banqueros de México, cuando Bital “invitó” a sus contrincantes a un cese de hostilidades diciéndoles que, de lo contrario, iría a denunciarlos a través de los medios de comunicación.

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La competencia se quita la modorra
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En todo caso, las campañas, para las que Bital se gasta un total de $25 millones de pesos al año —de los cuales 80% se destinan a televisión, 15% a radio y 5% a medios impresos—, una cifra por lo menos tres veces inferior al presupuesto de los grandes bancos, ya han causado un pequeño acceso de virulencia en la mercadotecnia financiera del país: Bancomer ya ha adoptado en algunas de sus campañas un tono e imagen que recuerda a las de Bital, mientras Banamex, tal y como lo reconoce Saro, ha optado por responder a su manera utilizando imágenes de felinos para representar a todos los bancos —Bital es un cachorro inútilmente agresivo— y así finalmente dejar sentado que el león es él.

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“Creo que hacer eso es un error. Un líder no cuestiona su liderazgo: sólo comunica su mejoría. Con el tamaño que tiene Banamex, nos debería ignorar. Referirse a nosotros es reconocernos”, argumenta González.

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Saro tiene sin embargo otra teoría: “Se trata de establecer quién es quién en el mercado. Banamex es el líder y tiene que dejarlo asentado” y, para corroborar la estrategia, cita las campañas similares que emprendieron en otro momento Adidas, Nike o IBM. El directivo comenta que Banamex nunca va a emplear campañas con tonos similares a los de Bital: “Los respetamos, pero no es el estilo del banco”, dice.

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En lo que se refiere a los productos y servicios que ofrece, la estrategia de Bital ha sacado de su modorra a la competencia. Cada vez son más los bancos que están tratando de eliminar gran parte de las comisiones que antes pasaban a la cuenta del cliente. Bancomer y Banamex contemplan por su parte un plan de desarrollo de pequeñas sucursales con el mismo estilo y empaque agresivo que las de Bital -y, además, recientemente la institución que dirige Ricardo Guajardo Touché ha empezado a dar servicio por la tarde y los sábados, algo que Bital viene haciendo desde hace un año y medio y Banamex desde mucho antes. “No tiene nada que ver con lo que hagan ellos. Lo implantamos a requerimiento de nuestros clientes”, dice Arnau, de Bancomer.

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Pero, ¿realmente Bital ha conseguido terminar de afinar sus procesos para cumplir todo lo que promete su publicidad? En Banamex se dice que no, que según unos estudios de benchmarking que han elaborado, el grado de satisfacción de la clientela no es tanto después de las altas -expectativas que han creado. Pero mientras el gigante no ofrece ningún dato que respalde esa aseveración, Bital argumenta con cifras: “¿De qué otra -manera hubiéramos conseguido dos millones de clientes? —dice Del Valle— No han venido por el crédito, porque no se lo hemos dado a nadie. Hemos logrado convocar a un segmento de población al que la banca no había hecho caso antes”.

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Torroella aprovecha por su parte la pregunta para mencionar el cuarto gran proceso emprendido por el banco que siguió a las mejoras tecnológicas, el cambio de imagen y la reestructuración de personal: la reingeniería del servicio iniciada hace tres años. “En 1993 teníamos una muy baja eficiencia: cometíamos 240,000 errores al mes con una base de 350,000 clientes. Hoy tenemos 9,600 errores mensuales para un total de dos millones de clientes. Y se trata de seguir disminuyéndolos.” Un dato curioso: en Bital desarrollan todo el proceso de reingeniería desde dentro, sin solicitar la ayuda de con­sultorías externas. “Tenemos una convicción: si se contrata a un asesor, el día que se va también desaparece el cambio”, dice el directivo.

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“Conseguir el primer 10% del mercado es fácil. Lo difícil es -incrementarlo y luego mantenerlo”, dice Saro, de Banamex .Y es que son varios los ejecutivos de grandes bancos que insisten en que la estrategia de Bital es una “llamarada de petate”. “Se les está agotando la fórmula: ya no les quedan tantos defectos del sistema que criticar”, comentan. “Es un reto continuo. El día en que Bital pierda su gracia, perderá todo”, dicen Olvera y González, quienes finalmente consiguieron hace tres meses desposeer de la cuenta publicitaria a Gaff Inotech e hicieron que Bital les cediera el control de todo el proceso a través de su recién creada empresa Zeta Publicidad. Las medallas, en este caso, les fueron restituidas.

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Pero, a pesar de todos los logros obtenidos, se podría decir que, en puros términos financieros, todavía es prematuro hablar de un “fenómeno Bital” en toda su amplitud. El banco tiene un enorme terreno por explorar en lo que se refiere a clientes de banca de inversión, además de tratar de fortalecer drásticamente su base de ahorradores, puesto que la institución rehuye a toda costa ser un cliente constante de la mesa de dinero. Esa es precisamente una de las intenciones del recién lanzado Guardadito, una “tanda” adaptada a las condiciones del sistema bancario, diseñada para competir con el también reciente Libretón de BBV y, sobre todo, asegurarse a toda la demanda deseosa de ahorro que no posee los $2,000 pesos que exige BBV para empezar a pagar intereses. Bital dice haber recabado 5,500 nuevos clientes para este producto en los primeros cinco días de lanzamiento.

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Por lo pronto, los directivos del banco pueden sentir que sus esfuerzos han sido recompensados: durante las últimas semanas, la estrategia, muy aunada a la increíble expansión de sucursales, está dando sus frutos y, según sus propias estimaciones, están abriendo 50,000 cuentas de depósito semanales, una cifra que ni el ejecutivo más optimista hubiera pensado obtener en un año de bonanza. De seguir esta tendencia, cada vez quedaría menos trecho para que Bital se consolide como uno de los bancos de primer piso con mayor aceptación popular en el país y el que más está contribuyendo a la inclusión en el sistema financiero de capas sociales que hasta ahora habían sido despreciadas. Y es que la masa, cuando se sabe cocinar, termina por dar apetitosos pasteles.

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