De lo perdido...
En 1995, Grupo Posadas tenía en construcción 10 hoteles; en algunos casos sólo faltaban tres meses de trabajo para concluirlos y en otros seis. La situación de la economía nacional en general no era en absoluto alentadora, pues la devaluación del peso había hecho que los pagos de deudas adquiridas por particulares y empresas se dispararan, que se redujera al máximo el acceso a financiamiento y que las inversiones se detuvieran. Algunas firmas cayeron en severos problemas que hasta hoy no han podido superar. No obstante, Grupo Posadas en 1996 ya estaba operando la decena de nuevos establecimientos que tenía en edificación un año antes y sólo dos años después había adquirido una de las compañías hoteleras con más prestigio en Brasil, Cesar Park.
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¿Por qué mientras otras organizaciones del ramo desaparecieron o aún sufren la sacudida de 95 Posadas se reforzó y triplicó su tamaño? Javier Barrera, vicepresidente de Franquicias y e-business del grupo, lo atribuye a cuatro cualidades básicas: una política financiera sólida y creativa; una oferta equilibrada de destinos de playa y ciudad; un portafolios balanceado de propiedades, y excelentes aliados de negocios que los han apoyado en momentos difíciles.
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En tiempos de vacas flacas la ayuda de otras compañías (proveedores, bancos, clientes) fue importante, y hoy es indispensable: Ante "esta ventana de incertidumbre, que no crisis, nadie puede sobrevivir solo". Por ello, el plan b de Posadas para enfrentar exitosamente los efectos que tendrán en su sector los ataques terroristas a Estados Unidos contempla, entre otros puntos, el fortalecimiento de sus alianzas estratégicas con empresas como Aeroméxico, American Express y Telmex para realizar promociones atractivas tanto en México como en el extranjero; el apalancamiento de todas sus marcas (Fiesta Inn, Fiesta Americana, Cesar Park, Cesar Business, Explorean), así como la utilización de sus bases de datos con el fin concretar negociaciones con clientes potenciales, que podrían ver en el país una excelente alternativa para realizar convenciones, en lugar de la Unión Americana.
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Según previsiones del ejecutivo, en lo que resta del año el segmento más afectado será el de viajeros individuales extranjeros (de negocios), el cual representa aproximadamente 15% de la ocupación total del grupo en México. Asimismo, calcula que Posadas podría vender 8 o 10% menos de los 2.5 millones de cuartos-noche que en promedio coloca al año; es decir, entre 250,000 y 300,000.
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Ante esto, la estrategia será enfocarse en la captación de ese 90% que está muy sólido y no distraerse tratando de recuperar lo irrecuperable. Por ello, el plan implica obligadamente "despertar a ese gran gigante que es el mercado interno".
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Ante el escenario de una posible guerra, Javier Barrera recomienda estar con la mente muy fría, los pies sobre la tierra y tener mucho cuidado para no caer en exageraciones en la conducción de los negocios, pues aunque los hechos del pasado 11 de septiembre cambiaron la forma de ver las cosas en muchos sentidos, no es la primera vez que las empresas tienen que enfrentar un futuro incierto que las obliga a reinventarse con el fin de salir exitosamente de un momento coyuntural, que bien puede convertirse en una excelente oportunidad de crecer.
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