Declaración de guerra

Comercial Mexicana, Soriana y Gigante apuntan su artillería a Wal-Mart. ¿Cómo acertarle a un blan
Marina Delaunay y Zacarías Ramírez

Un déjà-vu eterno. Eso perciben cada febrero cuando el coloso estadounidense vitorea proyectos de miles de metros cuadrados y millones de dólares de inversión. Esta vez, no se quedaron callados y antes de tener la vaca atada anunciaron el triunvirato.

-

Tras años de rumores de alianzas o fusiones Soriana, Gigante y Comercial Mexicana dijeron en julio que irán de compras juntas, un pool de adquisiciones para aumentar su poder de negociación con proveedores y enfrentar a Wal-Mart, su principal rival.

-

Con esto, la sombra de la consolidación se posó otra vez sobre el autoservicio mexicano. Al anuncio le sucedieron decenas de especulaciones, debidas al escueto comunicado enviado a la Bolsa Mexicana de Valores y al silencio mortuorio de los involucrados. Pero al menos un mensaje fue claro: los firmantes admiten que solos no pueden hacerle frente a la multinacional.

-

La avanzada de ésta no es cosa nueva. El consorcio  de la unión americana viene conquistando lugares desde hace una década. Pero desde el momento de su despegue, hace cuatro años, surgieron tentativas de fusiones entre cadenas locales y extranjeras para evitar enfrentarse después a un competidor imparable.

-

Ahora está cercando a sus contendientes por todos lados. Para este y el próximo año destinará más de $200 millones de dólares a construir tres centros de distribución en Cuautitlán (Estado de México), Guadalajara y Monterrey. Además, anunció la apertura de 61 tiendas hasta junio de 2004. Por todo invertirá $6,400 millones de pesos.

-

Tal monto en infraestructura representa solo una cosa: mayor brecha con el resto de los jugadores. Además, sus indicadores mejoran consistentemente desde entonces: en todas las áreas abre más tiendas que el resto, su logística es la más eficiente y sus márgenes son los únicos en ascenso. Con $900 millones de dólares en caja a fines de 2002, hay casi 200 ciudades en el país que se consideran plazas potenciales para sus tiendas.

-

Dado que Latinoamérica ya no es seductora para las firmas extranjeras, las empresas nacionales deberán limpiar la casa a solas. Ahold ya se retiró del continente, Casino se recluye (y la sufre) en Sudamérica y Carrefour (con presencia en el país) no ha dado señales claras de compras domésticas.

-

Todos los analistas coinciden en que la alianza no implicará fusiones ahora o en el año próximo. Ni las familias propietarias de las cadenas locales están interesadas en ello. En principio, seguirán el camino iniciado por Integradora de Autoservicios, cinco cadenas que crearon una entidad para negociar descuentos con los proveedores. Mayores volúmenes de compra se traducirán en plazos de pago, entregas y apoyos más convenientes a campañas de promoción.

-

Por qué ahora
Las firmas aliadas no han sentido la presión de Wal-Mart con la misma intensidad. La rivalidad más frontal ha sido con Comercial Mexicana, que concentra sus operaciones en el centro del país. Tal vez eso la impulsó a gritar primero. Aunque la respuesta llegó tres años después, cuando la compañía líder decidió usar toda su artillería invirtiendo más de 100% de sus utilidades del año pasado ($470 millones de dólares).

-

Soriana es la última en sentir las clavijas del gigante. Pero en 2002 la cadena global intensificó su ataque en el noreste, Nuevo León y Tamaulipas, región de alto poder adquisitivo. Y apenas empieza. “Es probable que se beneficie tanto de los canales de abasto de la corporación en el sur de Estados Unidos, como de la red logística que teje de este lado”, dice Joaquín López-Dóriga, analista en Deutsche-Bank. La reciente debilidad de Soriana, después de ser la más rentable del sector, es resultado de ese arribo. Actualmente cerca de 60% de sus tiendas se disputan los clientes con Wal-Mart, además de lidiar con la presencia creciente de la también estadounidense HEB.

-

Gigante es la más resentida de las tres, afectada por la competencia y por sus propios desvaríos. Su incapacidad para enderezar los márgenes de EBITDA (bajó de 6 a 4% en los últimos dos años) y modernizar su cadena de suministro despierta dudas respecto de su recuperación a tiempo.

-

En este escenario cobra vida la vieja propuesta de Comercial Mexicana, lo que hace suponer que pudo ser la impulsora del acuerdo. Podría ser un paso positivo. “El solo hecho de integrar sus pedidos de productos con marca propia les generaría un punto en el margen bruto”, calcula Dóriga.

-

Por ahora nadie sabe hasta dónde piensan llevar la cooperación, quizá ni siquiera los mismos involucrados. “Platiqué con gente de esas compañías y la información es muy vaga –dice un analista que pidió no ser identificado–. Están en las primeras etapas: analizar listas de proveedores y detectar ahorros potenciales.” Trabajan muy cerca de las autoridades, agrega Robert Ford, de Merrill Lynch, para evitar hacer algo que vaya contra la ley. Pero ya se anticipan algunas jugadas.

-

En principio, los aliados buscarán que los proveedores les den precios y plazos de pago similares a los concedidos a Wal-Mart. Antes, deberán unificar su política, para llegar con un solo argumento. Eso llevará tiempo: Gigante y Soriana mantienen ofertas, mientras que Comercial Mexicana ya emigró a la estrategia de precios siempre bajos.

-

“Los abarrotes, un género clave para crear lealtad, podrían ser el primer blanco”, conjetura Joaquín Ley, analista en Santander. Es factible que lo mismo ocurra con los electrodomésticos (donde el transporte es costoso), aprovechando que Comercial Mexicana forma parte del club de compras internacionales de Auchan. Es posible que maximice su relación con la francesa, quien tiene un pool  de adquisiciones con Carrefour en Europa. Hasta “podrían crear una empresa logística conjunta, en la que las tres aporten los activos, lo que daría al acuerdo una dimensión más integral”, agrega Ford.

-

El paso más significativo sería unificar la producción de artículos de marca propia, una categoría con márgenes que van de 10 a 30%, dada la austeridad en empaques, manejo logístico y ausencia de publicidad. “Por eso se pueden vender a 15% menos que una marca tradicional”, explica el experto.

-

Adiós a los años dorados
Omitiendo la misma pesadilla, las asociadas tienen poco en común. Percibida como una empresa estricta en el control de gastos y basada en un plan de negocios sólido, Soriana fue una de las consentidas del mercado. La ausencia de competidores fuertes le permitió moverse con soltura en el lucrativo mercado del noreste a través de sus hipermercados, el formato más rentable después del supermercado.

-

Algo que podría diferenciarla de sus socias es su visión tecnológica. “Eso significa que la asimilación de sus sistemas, renovados hace dos años y medio, es acorde con la estructura operativa”, declara Marcelo Rocha, director de Proyectos en Unisys de México. Aunque no divulga sus avances, supone que ahora intentan obtener “perlas de información” clave para su fortalecimiento estratégico. Siguiendo los talones de Wal-Mart, es la segunda en desarrollo de IT, asegura.

-

Pero necesita capitalizar sus equipos. La competencia y los desórdenes de la economía perturbaron su mundo feliz. Y sacaron a la luz algunas inconsistencias: la caída del consumo en el norte y la competencia frenaron 4.2% sus ventas en los últimos trimestres. Hace cuatro años inició la salida de su mercado natural para adquirir talla nacional. Ahora, mientras el coloso estadounidense deja en piloto automático su operación del centro mexicano, entrará más agresivamente a la trinchera de Soriana. Con esto, se reducirán sus tiendas que no compiten frontalmente con Wal-Mart (40%).

-

Tendrá que habituarse al nuevo entorno. Sus directivos no parecen muy resignados. Según los analistas, la decisión de aferrarse a los altos márgenes puede salirle cara. Aun con ventas débiles, mantiene ofertas mediante rebajas de proveedores, a cambio de pagos rápidos. Apuestan a que las ventas se recuperen, pero eso no depende de la administración. “Hay una bandera amarilla –dice José Galván, de BBVA-Bancomer–; combinar un margen bruto al alza [mientras se acumula mercancía que no vende] con un débil manejo de capital de trabajo no es muy saludable.”

-

Su expansión al sur no ayudará mucho, pues en el centro del país su formato estrella, el hipermercado, no funciona igual. “Las ventas por metro cuadrado no son las mismas en Hidalgo que en Monterrey –asevera Ley, de Santander–. Así, la posibilidad de diluir gastos no es la misma. Eso explica su caída en rentabilidad.”

-

El año pasado lanzó clubes de precios y este año Mercado Soriana, con formato bodega, el más rentable de todos y más flexible que los hipermercados. ¿Mejoró su capacidad de reacción? Hay muchas dudas. Después de un largo periodo de experimentación, hasta hace seis meses sólo tenían hipermercados. “Si hubieran sido visionarios, podrían haber lanzado las bodegas hace dos años, antes de la llegada de Wal-Mart”, observa Dóriga.

-

La esperanza renace
En las filas de Comercial Mexicana el ánimo es mejor. Después de tocar fondo en 2001, decidieron cambiar de ofertas a precios bajos siempre. Ordenar rebajas de 4 a 5% en las etiquetas fue lo más fácil. Pero luego, sus directores deben traducirlo en recuperación de mercado y mejoras en los márgenes de la compañía. Santiago García, quién es considerado como un “vendedor nato”, jugó un papel central, según Galván. Regresó a la empresa después de una larga estadía en El Palacio de Hierro para sustituir a un director general (Javier Cantú) que, dicen, no estaba convencido de sustituir la política de precios.

-

El cambio ha sido doloroso. El tráfico de consumidores en las tiendas se redujo entre 7 y 10%, lo que resultó en pérdida de participación de mercado. Debieron convencer a sus clientes a costa de comprar las cuatro tiendas de Auchan (firma gala que dejó el país), aceptar cobrar servicios públicos y tener sacrificios financieros al ganar la licitación de vales de despensa del gobierno capitalino.

-

Eso no ha sido suficiente. La única manera de capitalizar el tráfico es garantizar el abasto de todos los artículos. Su flamante centro de distribución, en el que invirtió $40 millones de dólares, es clave. Sin esos 50,000 m2 que inauguró en agosto en Tultitlán Estado de México, no podría soportar la nueva política de precios. “Los primeros resultados –augura Galván– se verán en 2004.”

-

Las operaciones de este tipo de centros [cruce de andén o cross dock] son esenciales en el surtido oportuno de los anaqueles y en la eliminación de costos de inventario: en cuestión de horas la mercancía se recibe y luego se embarca clasificada por tienda de destino.

-

En una primera etapa, sólo 30% de los productos se manejará de esta manera, pero la expectativa es llegar a 60%. “Para mediados de 2004, cuando funcione 100%, Comercial Mexicana prevé haber negociado unos $160,000 millones de pesos”, estima Dóriga.

-

Wal-Mart ya está a años luz de eso. A punto de abrir su décimotercer centro de distribución, hoy optimiza su inversión. “Hemos reducido en un dígito el porcentaje de mercancía entregada a tiempo; aún es un área de oportunidad”, dice modestamente Eduardo Solórzano, director de Operaciones de la cadena global. En este marco, “lograron darle forma a una estrategia para sobrevivir –señala Dóriga–, pero no suficiente a fin de recuperar los niveles de rentabilidad de hace tres años”.

-

Su talón de Aquiles es la tecnología. “Tiene los sistemas, pero no la eficiencia”, afirma uno de sus proveedores. Dice que en lugar de diseñar una estrategia de tecnología alineada a su plan de negocios, buscan soluciones parciales para su área de mercaderías, compras o punto de venta. “Es como ir armando un rompecabezas –explica Rocha, de Unisys–. En realidad no integran nada, son parchistas.”

-

El gigante se achica
A Gigante le queda ese saco. SAP trabaja en la habilitación de una nueva base tecnológica para la cadena, que concluirá en noviembre. Será uno de los primeros autoservicios en el mundo que emplee ERPS como plataforma de integración tecnológica.

-

Pero las operaciones que analizará el software se desarrollan con dificultades. El año pasado la empresa cerró con 1.1% en su margen neto, el más bajo del sector; sus ventas por m2 son poco más que la mitad de las de Wal-Mart y su flujo de efectivo cayó 60% entre 2000 y 2002. Por si fuera poco, es la única que fondea su capital de trabajo con deuda de corto plazo, que el año pasado representó más de un tercio de sus ventas. Aunque continúan su expansión en Los Ángeles e impulsan en México los hipermercados y clubes de precios, no está claro que hagan dinero con esos tres proyectos incompletos. “Estratégicamente no han definido un plan que tenga sentido”, opina Dóriga.

-

Gigante se hunde. Al no contar con centros de distribución modernos, se expone a retrasos, faltantes y baja rotación de inventarios, lo que tiene un costo para la cadena y sus proveedores. Las inversiones en estos locales van de $10 a $15 millones de dólares, y toma tiempo ponerlos a funcionar. Existen dudas sobre si la compañía está a tiempo para recobrar la salud. “Ya pasó el punto de retorno: o se vende o quiebra –advierte una fuente que pidió el anonimato–. Cuando se ponga al día, sus competidores ya habrán avanzado.”

-

Hay coincidencia en que su limitado presupuesto es insuficiente para actualizar sistemas, mejorar su logística de distribución y cumplir sus planes de expansión. Uno de sus déficits es en materia tecnológica. Un error común a las tres cadenas es querer seguir los pasos de Wal-Mart. “Es simple: cuando cazas patos, no disparas al lugar donde están, sino más adelante”, dice Rocha.

-

Hasta no ver, no creer
Las compras conjuntas abren una posibilidad real de acortar distancia. Pero bajo cualquier formato que adquieran, el líder no dejará de moverse. Su capacidad de crecimiento en nuevas tiendas equivale a la suma de las tres aliadas. Si sostiene el ritmo, se calcula que en 2005 la estadounidense sumará 2.6 millones de m2, contra 1.5 millones de su más cercano competidor, y llegará a nuevas ciudades antes que ellas a arrebatar clientes a tenderos y comerciantes informales.

-

Los años que tardó en formarse el triunvirato no pasaron en vano. Wal-Mart aceleró su expansión y se calcula que se mantendrá así en los próximos 20 meses. En piso de ventas, especialmente en sus formatos bodega y supercenter, aumentará 10% anual. “No hubo un periodo de mayor ganancia de mercado contra sus competidores”, dice el analista de Deustche Bank.

-

No es crecer por crecer. Los costos operativos (especialmente nómina y publicidad) se diluyen con políticas generales de racionalización. Su capacidad para generar efectivo casi se duplicó entre 1999 y 2002. Acumula poco más de medio millón de metros cuadrados de distribución en sus 12 centros. Son más de una cuarta parte de su piso de ventas –frente al 8% de Soriana y Comercial Mexicana–.

-

Otro tanto sucede con la reducción de días de rotación en inventarios. En 2002, a la multinacional le llevaba 40 días, 50 a Soriana, 55 a Comercial Mexica y 66 a Gigante, según datos de Santander. “Yo entrego en el centro de distribución de Wal-Mart, y en un máximo de cinco días mi producto ya está en el anaquel a escala nacional”, dice un proveedor de abarrotes. Para la cadena ese es un argumento de negociación de precios. El ahorro puede ser tal que los abastecedores están dispuestos a corresponder con descuentos equiparables a los gastos de operación del centro. “Hemos visto casos en que han cubierto más de 90%”, asegura Federico Mora, de Standard & Poor’s.

-

El nuevo reclamo de los proveedores es cualitativo: quieren saber cuánto y dónde se vende cada uno de sus productos, por tienda, zona, ciudad y región, e incluso a qué hora del día. Con Retail Link, presume Wal-Mart a sus 10,000 abastecedores mexicanos, saben a qué hora se eleva el consumo y pueden ordenar cambios en el anaquel en el transcurso de un mismo día, para responder, por ejemplo, a una ola de calor.

-

“Trabajar con documentos electrónicos puede traer ahorros por $300 millones de dólares”, asegura Lourdes Sánchez de la Vega, directora general de la Asociación Mexicana de Estándares de Identificación y Comercio Electrónico (ANECE). La Comercial, Soriana, Chedraui y Wal-Mart trabajan en proyectos pilotos para digitalizar sus operaciones. Tan sólo en factura electrónica, tema en el que la última y Procter & Gamble tienen un proyecto en marcha, ahorran $17 millones de dólares por no emplear papel.

-

Nadie duda que el líder reaccionará a la alianza de sus contrincantes. Aunque invertirá varios millones, todavía le queda un resto para descuentos. A través de su agresivo programa de reintegros (roll-backs) dejará de percibir $100 millones de dólares, el doble del año pasado. “Es de esperar que ahora los eleve a $150 millones”, pronostica Galván.

-

Esos descuentos se proponen luego de analizar la rotación de cada producto y detectar cuáles pueden aguantar una renegociación con el fabricante. Por caso, la cadena propone dar al público a $8 pesos un artículo que cuesta $10; a cambio, aumenta el volumen de compra en 40%. Si en 90 días la rotación aumenta, precio y volumen quedan establecidos.

-

¿Cuánto cuesta un apellido?
El acuerdo de compras conjuntas pudo haberse celebrado hace tres o más años, no sólo porque Wal-Mart era ya una amenaza real, sino por la camaradería existente entre los propietarios de las firmas mexicanas. La estadounidense es la única dirigida por ejecutivos, dónde los propietarios no intervienen en la toma de decisiones. Como en otros casos, el obstáculo para una consolidación es familiar. Aun así, se barajan algunas posibilidades. “Desde una óptica financiera, la primera en pensar en vender sería Gigante”, acota Dóriga.

-

Galván prefiere hablar de fusiones eficientes. Entre las razones que favorecen acuerdos más amplios están el ambiente competitivo y una nueva generación de directivos en algunas cadenas, más abierta a celebrar alianzas que sus predecesores. “Soriana y Comercial, como aliadas, cumplirían el requisito de eficiencia y pondrían a pensar a Wal-Mart.” Sus buenos sistemas y un grado aceptable de centralización facilitaría la administración por categorías y el manejo de precios.

-

Soriana es la más cortejada. “Está bien posicionada, libre de deuda, sus sistemas son buenos y posee aceptable logística”, explica el experto. Pese a considerarlo poco probable, no descarta que la multinacional pudiera interesarse. Sería un movimiento defensivo, comenta, para dar la estocada final a sus rivales y cancelar algún otro acuerdo que arriesgue su supremacía. Menos probable sería su interés en Comercial Mexicana. La concentración que generaría en el centro del país atraería a la Comisión Federal de Competencia. En cualquier caso, no tendría problemas para financiar una operación de entre $1,000 y $1,300 millones de dólares, dinero en caja y libre de deudas. “Difícilmente Wal-Mart se fijaría en las pequeñas cadenas regionales –piensa Galván–, a excepción de Chedraui o Casa Ley.”

-

Las altas inversiones necesarias para actualizar sus sistemas y distribución dejan pocas posibilidades a Gigante. Aunque no es condición vender toda la compañía. “Podría ofrecer un paquete de tiendas en el noreste del país, las menos rentables”, opina Ford.

-

Hacer estos cálculos tal vez sea ocioso. Los accionistas principales han abordado el tema, pero se detienen en el mismo punto. El que posee más activos quiere tasar con supremacía y el que tiene más valor de mercado propone el suyo. “Una discusión en la que corre más el orgullo que los factores económicos.” Lo complicado en estas fusiones es la propiedad familiar, los temas personales, dice Ley.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

-

El mercado no perdona las indecisiones. Mientras discuten, el valor de las empresas se deteriora. Dóriga estima que si se hubiese concretado la venta de Comercial Mexicana a Carrefour hace cuatro años, sus dueños habrían obtenido el doble de lo que vale ahora. Algo similar ocurre con Soriana. En el caso de que decidiera fundirse con la Comercial, los Martín Bringas tendrían que aceptar ser minoritarios, debido a la reciente revaluación de su contraparte, el deterioro de sus números y el estado de sitio en el que la tienen HEB y Wal-Mart. ¿Lo haría? Tal vez veamos algunas de estas pistas en dos o cuatro años.

Ahora ve
¿Salsa verde o salsa roja? Amazon vende ahora tacos al pastor
No te pierdas
×