Del Monte Fresh Produce <br>Un Corto Rei

Las aventuras de los mexicanos con esta multinacional duraron poco. Hoy, su director general se conc

Fue bonito mientras duró, pero lo cierto es que duró muy poco. Cuando 300 empresarios mexicanos decidieron “dar el gran salto” y asociarse en 1992 para adquirir Del Monte Fresh Produce, ninguno de ellos llegó a pensar que tendrían que vender la compañía tan sólo cuatro años más tarde. La tercera comercializadora de frutas tropicales y hortalizas del mundo habrá tenido una vida efímera en manos del Grupo Empresarial Agrícola Mexicano (GEAM), nombre del fideicomiso que agrupa a los actuales propietarios de la compañía.

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Los socios, la mayor parte de ellos productores de Tabasco, Chiapas, Campeche y Sinaloa, habrán disfrutado poco de la posesión de un emporio, cuyas ventas anuales suman más de $1,100 millones de dólares (entre plátano, piña, melón y otras frutas y hortalizas que se comercializan en tres continentes) y con presencia en Europa, Japón, Indonesia, Filipinas, China, Hong Kong, Centroamérica, Estados Unidos y México.

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Y todo por un hombre: el sorprendente Carlos Cabal Peniche, como se le calificaba en estas mismas páginas hace tres años (EXPANSIÓN 608), en referencia a la impresionante capacidad de convocatoria que había demostrado entre los empresarios, tanto para la adquisición de BCH —ahora Banco Unión-Cremi—, como de Del Monte Fresh, en las cuales asumió la dirección general.

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Y sorprendente es seguramente uno de los adjetivos más tenues que le habrán propinado sus socios en los últimos 15 meses, desde aquel 5 de septiembre de 1994, cuando el entonces secretario de Hacienda, Pedro Aspe, anunció la intervención de Unión-Cremi. Cabal, en otra de sus sorprendentes acciones, decidió desaparecer y convertirse en uno de los prófugos más buscados por la justicia mexicana.

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“El asunto de Carlos Cabal es un problema con Banco Unión, no con Del Monte”, afirma tajante Eduardo Bours, actual presidente del consejo de administración y director general de la compañía. Bours, propietario de la exitosa Bachoco, fue designado por el gobierno mexicano —que, con la intervención, se había convertido en el propietario mayoritario de la empresa frutícola— para asumir el control de la compañía. Su misión: sanearla y venderla en las mejores condiciones.

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Y es que Del Monte Fresh se hallaba lejos de estar en buena salud: en 1994, la empresa acabó su ejercicio con pérdidas superiores a $60 millones de dólares, en parte debidas a la caída en los mercados de los precios del plátano desde 1992 y, sobre todo, a una errónea política de la dirección. El agujero se agrandaba -conforme pasaban los años, pero eso lo desconocían los mismos accionistas: “Se hacían continuos aumentos de capital en la compañía, pero en vez de pedirlos a los accionistas, se concedían créditos de Banco Unión a GEAM, los que luego se convertían en aportaciones de capital para Del Monte Fresh”, explica Bours.

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Fue así como el gobierno, al asumir la propiedad de Banco Unión, capitalizó las deudas que GEAM había asumido con la entidad, lo cual provocó que la participación del banco pasara de 21 a 42% de las acciones de la compañía. Si a esto se le suma la participación inicial de Nacional Financiera —que, con el aumento de capital, disminuyó de 16.7% a 9.5%—, resulta que indirectamente el gobierno federal controla 51.5% del capital de la empresa.

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“Tuvimos que reunir a los accionistas y explicarles la situación con toda crudeza —recuerda Bours—. Al principio se mostraron un poco escépticos, pero fueron entendiendo que no eran fantasías nuestras, sino la realidad. Desde entonces, hemos conseguido un apoyo extraordinario de todos ellos.”

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El pretexto de la desmotivación
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Así es como dio inicio la operación de rescate: lo primero fue reducir $40 millones de dólares en el rubro de gastos. Según cuenta Bours, Del Monte dedicaba más de $15 millones de dólares anuales tan sólo para publicidad. Cuando una empresa se dedica a la comercialización de productos genéricos, reflexiona el ejecutivo, “es muy difícil obtener un retorno real sobre este tipo de inversiones”. Luego, se despidió a alrededor de 7% de la plantilla —unos 1,300 trabajadores—, se enfrentaron todos los pagos y se revisaron todos los contratos de proveeduría. “Muchos se habían hecho en función de relaciones amistosas y no de negocio.”

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Y todo ello con un solo objetivo entre ceja y ceja: rentabilidad. “Los planes anteriores estaban centrados en agrandar la participación de mercado, sin fijarse si ello daba utilidades o no.” El directivo recuerda cómo tuvo que cambiar la manera de pensar de los empleados y accionistas, para hacerles renunciar a sus proyectos iniciales —tenían en mente la compra de la productora de frutas enlatadas Del Monte Cans y la compañía de jugos Sunkist—. Tales planes de diversificación resultaban “demasiado agresivos” y sólo contribuían a empeorar la situación de la empresa.

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Pero todo eso, según Bours, no fue lo más significativo de las medidas emprendidas: cuenta el directivo que cuando desembarcó en Del Monte Fresh, la principal reforma tenía que ver con un cambio en el estado de ánimo de los empleados. “La compañía se había quedado sin liderazgo, sin visión de largo plazo. Los competidores —Dole y, Chiquita—, al ver la difícil situación de la empresa, comenzaron a bajar sus precios, para deteriorar la posición de Del Monte y así poder adquirirla a un precio muy bajo. Las pérdidas se incrementaron y la gerencia, los proveedores y clientes dejaron de creer en la empresa.”

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Sin embargo, el presidente insiste en que entonces y ahora Del Monte es una compañía sólida y viable. “La desmotivación de los empleados era un pretexto. Tenían que demostrar que, a pesar de todo lo que pasó, eran tan buenos que sacarían adelante a Del Monte Fresh.” A decir de Bours, los cambios en el equipo directivo fueron mínimos. En su lugar, se mejoraron las redes de comunicación entre las diferentes oficinas de todo el mundo para dar una mejor vertebración a las decisiones. “Antes, cada dirección gozaba de demasiada autonomía y nadie sabía con exactitud cuáles eran sus operaciones diarias.”

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Y fue así como empezó a notarse la mejoría: las ventas aumentaron y se multiplicaron las líneas de crédito con los organismos financieros. Resultado: Del Monte volvió a inspirar respeto entre sus competidores, los cuales situaron de nuevo sus precios a niveles más aceptables para todos. En los nueve primeros meses de 1995, la compañía redujo sus pérdidas de $62 a $22.9 millones de dólares, y tiene un ritmo de crecimiento de ventas superior a 5% anual.

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Por otra parte, la multinacional mantiene, actualmente, una deuda por $300 millones de dólares, en bonos pagaderos en el año 2005, a una tasa anual de 10%, que hoy por hoy, de acuerdo con Bours, Del Monte puede cumplir sin problemas.

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¿Quién da más?
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Por ahora, son ocho los grupos que se disputan la compañía: la colombiana Panacol, Expored de Chile, la estadounidense Chiquita, Fyfees de Gran Bretaña, la japonesa Sumitomo y las mexicanas Servia, Escorpión y Zimet. Lo interesante es que los dos últimos grupos mexicanos son también accionistas de GEAM.

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¿Quién se la quedará? “Aquél que nos haga la mejor oferta. Aunque tampoco se trata sólo de una cuestión monetaria. Tendrán que presentarnos un plan sólido de financiamiento y un proyecto bien establecido para la compañía. Queremos, ante todo, proteger a los 16,000 empleos.”

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El directivo quisiera que, entre sus objetivos, los compradores mostraran un plan atractivo para las exportaciones desde México. “Pero eso es algo que está en el lomo de un venado, no se les puede obligar. Lo único que les pedimos es que estudien a México y sus oportunidades. Estoy convencido que tras ello no descartarán al país.”

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¿Cuánto vale Del Monte Fresh? Bours se niega a indicar un precio mínimo y prefiere reservar ese derecho a los futuros compradores. En todo caso, será difícil que los accionistas recuperen íntegramente los $560 millones de dólares que desembolsaron hace cuatro años. No obstante, no se sabrá nada de eso hasta el 31 de marzo, cuando se devele la identidad del nuevo propietario que, esta vez, quizá sea por largos y fructíferos años.

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