Descubra al héroe que lleva dentro

La verdadera tragedia de la vida no es carecer de talentos suficientes, sino ignorar los que se tien
Gabriela Ruiz

Tanto se habla del talento que su significado está erosionado. En parte porque muchos pseudo expertos obvian que, independiente del nivel de educación y las menciones honoríficas, cada persona posee aptitudes que puede desarrollar y ejercer. Una postura que contrasta con la idea de que es posible aprender a hacer cualquier cosa. Muchos creen que toda conducta es asimilable, “pero ahí está la falacia. Esa es una situación que impide trabajar en las capacidades naturales que se tienen y que se pueden aprovechar en cualquier actividad humana”, asegura Marcus Buckingham, vicepresidente ejecutivo de Gallup.

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Y debe saber lo que dice. Sobre todo luego de participar en una investigación que tuvo como muestra a dos millones de personas distribuidas alrededor del mundo. A partir de los resultados, él y Donald Clifton escribieron Ahora, descubra sus fortalezas (Editorial Norma). Ahí, los especialistas proponen el cultivo de talentos para luego convertirlos en fortificaciones propias. “También hicimos experimentos a través de la Red. Quisimos aprovechar la ventaja de obtener información individualizada de manera inmediata para detectar, con mayor exactitud, dónde radica el potencial personal”, dice.

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 “Pero no somos tan arrogantes –agrega– para aspirar a dar un sumario de la personalidad de cada individuo. Llegar a entenderse a sí mismo lleva toda la vida. Nuestro perfil de fortalezas no se diseñó para eso; lo que queremos enfatizar es que la gente está tan cerca de sus talentos que los da por hecho y no los desarrolla. Éstos son la materia prima del éxito. Son los atributos que hacen especial a cada ser humano.”

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A decir del directivo, lo anterior significa un paso adelante para superar el modelo de evaluación que busca detectar deficiencias y debilidades en la gente. Y es que, desde hace varios años, los ejecutivos se concentran en identificar qué no hacen bien sus empleados. ¿Para qué? Para enviarlos a cursos de capacitación que tienen por objetivo amoldar al trabajador al perfil de su puesto, en el mejor de los casos. “Sin embargo, paradójicamente, esa forma de prevenir fallas es, por sí sola, un fracaso. Los programas de adiestramiento sólo sirven para formar habilidades básicas, necesarias para cumplir con una tarea, pero no para sobresalir en el mundo corporativo.”

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Una enfermera, explica Buckingham, recibe la formación para tomar signos vitales y administrar inyecciones como resultado de la capacitación. Pero tener empatía y sensibilidad para que el paciente esté relajado y no sufra dolor son aptitudes que no se aprenden, se nace con ellas. “Esa es la diferencia entre conocimiento y talento”, expresa.

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El héroe interior
Para tener trabajadores exitosos hay que descubrir sus fortalezas y construir sobre ellas: “Las dos grandes preguntas que toda organización se hace son: ¿cómo comprometer a los empleados? y ¿cómo mantener la lealtad de los clientes? No existe duda en que las respuestas a las cuestiones anteriores tienen sustento en procesos fundamentalmente emotivos”, dice Gabriel González-Mena, directivo de Gallup. De ahí que, antes que nada, “las empresas deberían conocer las predisposiciones de su personal y los gustos de sus compradores; inclinaciones, en gran medida,  inconscientes.”

El problema es que, al menos en América Latina, la mayoría de las compañías no se preocupan por descubrir y desarrollar talentos. “Y no lo hacen porque existe una ignorancia en la gerencia latinoamericana, que trabaja como si no existieran descubrimientos científicos en los últimos 100 años. Por ejemplo, la descripción de puestos, frecuentemente, representa una pequeña parte de lo que hacen los individuos que los ocupan. Es una ficha donde sólo se describen tareas cuando una buena porción de sus responsabilidades y actividades diarias consiste en resolver problemas impredecibles. La gente siempre enfrenta situaciones en las que únicamente sale adelante por su capacidad”, asegura el ejecutivo.

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Al respecto, Buckingham cita el caso del cineasta ganador del Oscar por la película Belleza Americana, Sam Mendes, como muestra de un talento hecho fortaleza. Ahí, dice, el acierto del joven director fue dejar que los actores trabajaran a su manera: “A Kevin Spacey le agrada hacer chistes e imitar a la gente hasta el momento de la acción, en tanto, habla por teléfono con su agente o participa en cualquier otra actividad. Es decir, mientras más despreocupado y más jovial, menos tenso por lo que hace. Por otro lado, Annette Bening se conecta a su walkman media hora antes de comenzar a filmar, aislándose del escenario, escuchando concentrada la clase de música que su personaje sintonizaría.”

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El problema es, ya fuera del ejemplo, que la mayoría de las compañías busca la uniformidad. Que todos los empleados se motiven con las mismas cosas y trabajen igual. Los directivos quieren un nivel de desempeño sin variaciones. No obstante, los entrevistados coinciden en que erradicar la individualidad pertenece al modelo industrial, un esquema que no es acorde con los tiempos actuales. Además, la tarea de desarrollar los talentos individuales requiere del interés de su poseedor, no sólo de las organizaciones, para que pueda contribuir a la creación de fortalezas.

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“Pero un talento –ese patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se puede aplicar productivamente– por sí solo no es una fortaleza”, aclara Buckingham. Por otro lado, “en el intento por ofrecer un concepto de ésta, debo decir que es el desempeño consistente, casi perfecto, de alguna actividad. Así que debemos trabajar para que las aptitudes se conviertan en su materia prima. Aunque tampoco es garantía de éxito.”

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El entrevistado asevera que todo profesional debería preguntarse cuáles son las principales capacidades propias y si puede encontrar un trabajo en el que alguien esté dispuesto a pagar por el ejercicio de tales atributos: “Esa es, precisamente, la forma para colocarse en un empleo sostenible y durable. Aquellas personas que desempeñan una actividad laboral sólo por el dinero, tarde o temprano acaban consumidas por el tedio, despedidas y sin espíritu.”

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Ambiente difícil
¿Para qué sirve tanto compromiso en tiempos donde los ceses prevalecen y ninguna plaza es segura? “Primero, cada profesional debe tomar la responsabilidad de construir su propia carrera, especialmente en el actual entorno de volatilidad. Segundo, hay muchas situaciones en la economía global sobre las que no tenemos control. Pero existen cosas que sí podemos manejar. Ahí entran el conocimiento de los atributos propios y actuar para encontrar actividades ideales con el fin de aprovecharlos”, responde Buckingham.

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Agrega que ningún trabajo encaja perfectamente con el individuo, pero es de mucha ayuda saber si el puesto permitirá la explotación de las aptitudes naturales: “Los mejores directivos saben que deben capitalizar el hecho de que cada persona es distinta. Es un poco complicado pero, seguramente, una práctica exitosa. Casi todos los sistemas de recursos humanos que conozco están diseñados para amoldar personalidades hasta que se ajusten al perfil del cargo. Su misión es eliminar la individualidad de las personas. Es una estrategia contraproducente, insisto, porque cuando una compañía generaliza, pierde.”

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Por otra parte, González-Mena opina que de continuar con las actuales prácticas de administración del personal, no tardará en salir una propuesta de management que diga: “La organización perfecta no tiene seres humanos.” Además, hace algunas observaciones sobre el estilo de gestión en América Latina: “En la región existe un patrón de desigualdad social y económica impresionantemente injusto. De ahí que, quizás, el talento sea nuestra única posesión valiosa. Sin embargo, Latinoamérica se caracteriza por tener los peores gerentes para potenciar el capital humano.”

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Y eso es grave, enfatiza, debido a que “son precisamente los gerentes quienes hacen que el talento crezca. Los directivos de la zona también pecan de soberbios porque piensan que el puesto que le dan a una persona es un privilegio y que, si se va, hay otros para ocupar su lugar. Están equivocados. Crear demanda sin generar lealtad es quebrar a una compañía.”

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