Desempolva a Peter Drucker

En los años 60 y 70 la administración por objetivos (o como nació -originalmente, Management by Objectives) era la receta mágica que ayudó -a gigantes como General Motors a convertirse en un ejemplo de manejo eficiente -de empresas. El furor pasó y con el tiempo la teoría cayó en desuso.

- Hoy, compañías como Microsoft y Hewlett-Packard ven en esta cincuentona -manera de conducción una herramienta muy eficiente, que aunque implique volver -al pasado no significa, como muchas otras, una implementación costosa, y que -con una aplicación adecuada puede ayudar a la organización.

- El padre de la criatura fue Peter Drucker, una institución que sigue dando -vueltas al mundo dando conferencias e innovando en materia de management.

- Según el propio autor, el concepto de Administración por Objetivos es -simple: consiste en proponerse algo, visualizar la situación que se quiere -encontrar a mediano plazo y posteriormente hacer que toda la organización se -enfoque a esa meta.

- La fórmula –que puede hasta sonar un poco obvia- no sólo se usó puertas -adentro de empresas privadas, sino que logró traspasar las barreras políticas. -Un caso cercano es el de Cuba, que desde 1995 decidió utilizar esta herramienta -para la planeación de su desarrollo sustentable.

- “Se está haciendo muy común nuevamente porque es la forma eficiente de -llegar al avance de la compañía… una estrategia que no tiene objetivos, no -es estrategia”, afirma Carlos Ruiz, académico del IPADE.

- A quien le sirva
-Cuando una empresa busca un cambio en su situación actual o quiere hallar -una solución simple para salir de alguna crisis, esta teoría puede ser una -solución viable.

- Aunque la aplicación de la Administración por Objetivos es relativamente -sencilla, los directivos deben entender cada uno de sus pasos a la perfección.

- Una de las ventajas de este sistema es que se puede aplicar en la -administración tanto de  un “changarro” como  hasta en  -grandes corporativos.

- Teléfonos de México es un ejemplo local de esta técnica de Drucker. -Anualmente, la empresa fija objetivos de crecimiento de líneas telefónicas domésticas -y de usuarios de internet.

- La aplicación es clara y se centra en explicar a las personas qué se espera -de ellas y cuáles son sus metas dentro de la compañía.

- Los objetivos siempre deben fijarse en consenso y obedeciendo a los intereses -de la empresa.

- “Bien implementada ayuda muchísimo, porque se puede ir midiendo con -precisión si se va avanzando o retrocediendo, no es lo mismo decir ‘yo quiero -ocupar una posición de liderazgo’ que afirmar ‘yo lo que quiero es aumentar -mis ventas en 20%’ ”, agrega Carlos Ruiz.

- Para el especialista, una norma de oro para implementar la técnica es -definir quién pone los objetivos y cuando las metas quedan claras debe existir -una medición de los avances, complementada con un estímulo o sanción porque -“las personas siempre están más dispuestas a cumplir sólo lo que es -medible”.

- La diferencia entre ganar y perder
-Así como los católicos dicen  que nadie está libre de pecado, en management -se puede decir que ninguna técnica está exenta de errores, por ello la -Administración por Objetivos también tiene sus riesgos.

- Una de las razones por la que pasó al olvido fue porque llevó a la quiebra -a muchas empresas. En todos los casos el defecto estaba en la implementación, -ya que se fijaban objetivos que no eran reales o inalcanzables.

- Un ejemplo local del mal empleo de esta técnica la sufrió en carne propia -Altos Hornos de México (AHMSA), la otrora empresa siderúrgica más importante -de México.

- Privatizada en 1991, sus nuevos dueños (Grupo Acerero del Norte) fijaron -objetivos ambiciosos que rebasaban la capacidad de la compañía.

- En aquel planteo de metas no se tomó en cuenta la realidad de la organización -y en menos de 10 años se sumió en un bache económico, con deudas por más -$1,800 millones de dólares, una quiebra indiscutible y órdenes de aprehensión -en contra de dos de sus directivos por defraudación fiscal.

- En general las empresas privatizadas durante la década de los años 90 -pasaron por el mismo trance de AHMSA, una vez que las compraron sus nuevos dueños -fijaron objetivos desproporcionados y en algunos casos el resultado fue la -quiebra.

- Otra muestra de mala aplicación del invento de Drucker se pudo ver en la -crisis del sistema bancario nacional: los nuevos banqueros mexicanos compraron -caras las instituciones crediticias y como se fijaron a corto plazo objetivos -desproporcionados, el aumento en las tasas de interés en 1995 casi provocó una -hecatombe financiera.

- Para que esta técnica sea exitosa, se requieren tres elementos.

- El primero y más importante es plantearse objetivos reales. El ser realista -no significa ser pesimista sino simplemente no despegar los pies del piso.

- Por ejemplo, una empresa que en un año vendió $20 millones de dólares y al -año siguiente se fija vender $1,000 millones, es poco factible que lo logre y -al no cumplir con su meta tendrá problemas en el interior de su organización, -porque todo su proyecto anual se elaboró conforme a ese objetivo.

- Fijarse objetivos realistas evita enfrentar la decepción de no poder cumplir -con las metas.

- La pauta básica de fijación de objetivos debe iniciarse de abajo hacia -arriba dentro de la pirámide de la empresa, aunque tiene que ser bidireccional, -ascendente y descendente, para que se produzcan las interacciones adecuadas.

- La segunda recomendación es que los objetivos sean simples y muy fáciles de -comprender.

- Los objetivos se usan para que las personas los conozcan, entre más -familiarizado esté el personal con ellos existirá más interés por -desarrollarlos. Pese a su simplicidad deben implicar un esfuerzo para la -organización.

- Las metas pueden aumentar su complejidad conforme se vayan cumpliendo.

- El tercer paso es dar seguimiento a los objetivos, establecer cómo se van a -alcanzar las metas y se debe fijar algo importante: qué se va a hacer en caso -de que no se logre llegar al objetivo.

- Cuando se hace la tarea
-Hace ya dos años, el corporativo de origen japonés de restaurantes y -bebidas Suntory, decidió sumarse a las empresas que resucitaron la teoría de -Administración por Objetivos de Drucker.

- Sus directivos querían cambiar el modo de dirección de la firma, no porque -estuviera mal sino porque sentían la necesidad de innovar, de transformarse.

- Una vez que la empresa evaluó sus debilidades y fortalezas, se decidió que -lo mejor era aplicar esta técnica sencilla, que aunque no era ni revolucionaria -ni vanguardista, no involucraba altos costos y ya había sido probada desde hacía -décadas.

- El cambio fue difícil al principio, pero gracias a un manual de la empresa -en el que se explicaba la nueva forma de trabajar, todo fue más fácil.

- El manual, de manera sencilla, contiene los pormenores de la dirección por -objetivos, de qué manera beneficia a la empresa y porqué es importante que los -empleados individualmente también se fijen metas a seguir dentro de la -organización, como por ejemplo atender mejor a los clientes o disminuir el número -de retardos o faltas.

- El personal de sus 21 sucursales alrededor del mundo recibió capacitación -sobre la nueva forma de trabajar, cuáles eran los objetivos más fáciles de -cumplir, y además de darles el manual se les explicó cuáles eran las -herramientas con las que contaban para alcanzar las metas.

- Esta unificación de criterios ha dado sus frutos.

- En el caso de México, a decir de Ricardo Rivera, subgerente de Suntory del -Valle, el cumplimiento de los objetivos generalmente llega al 80%, aunque hay -personal que los cumple al 100%.
-Desde la implementación de la vieja fórmula de Drucker, las ventas del -restaurante crecieron 18% y ante los buenos resultados, cada año se renuevan -los objetivos tanto de la empresa como los de cada empleado.

- Como la meta es que ambas partes cumplan 100% de sus objetivos, cada seis -meses la empresa y el personal hacen una revisión de qué se cumplió y qué -no.

- Quien obtiene una evaluación positiva recibe una compensación económica y -a los que no hacen la tarea se les da una asesoría especial de cómo alcanzar -las metas.

- “Cuando trabajas por objetivos, las cosas se hacen más fáciles”, afirma -Rivera, quien desde hace 18 años trabaja en Suntory y dice que el mejor momento -de la empresa empezó con la Administración por Objetivos.

- Cada quien habla según le va en la feria y mientras existen empresas como -Suntory a las que les ha interesado rescatar una técnica con unos 50 años de -antigüedad, existen otras como AHMSA que fallaron y quizá la aplicación fue -el principal error.

- Peter Drucker no sólo logró revolucionar el mundo del management, -sino que consiguió –como los más cotizados diseñadores de moda- volver a -subirse a la pasarela e imponer estilos retro.