Desnude sus precios: ¿se anima?
La aparición de internet está contribuyendo a la emergencia gradual del que llamo "consumidor capacitado para la información". Cientos de sitios web como nextag.com utilizan cibercompradores (shopping robots). Con unos cuantos clics y en unos segundos, estos androides virtuales investigan a numerosos minoristas de la Red y muestran el rango de precios de cualquier artículo en particular. NexTag no solamente enlista a los diversos proveedores en orden de precio, sino también hace posible que los compradores potenciales sugieran uno menor cuando no les satisface el más bajo disponible.
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Luego, la información se envía a los interesados por correo electrónico y se les pregunta si les gustaría negociar un acuerdo con el posible cliente. La firma suma las compras de varios usuarios para conseguirles descuentos por volumen. Estos sitios también brindan información sobre productos, clasificaciones de cada postulante en línea de acuerdo con la satisfacción de los clientes y datos sobre la disponibilidad de artículos y los costos de embarque.
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Otro aspecto importante es que cada vez resulta más fácil para el consumidor obtener dicha información. Digamos que uno tiene software Dealpilot.com y que va a comprar un libro en Amazon; entonces aparece un recuadro que le dice a uno si es posible obtenerlo a un precio más bajo en otro sitio. Dichos robots le ahorran a los consumidores muchos gastos de búsqueda y les proporcionan cantidades sin precedente de datos sobre precios y calidades.
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A medida que aumenta la transparencia, se hace cada vez más difícil aprovechar la ignorancia de los clientes para ocultar los márgenes. Considere la industria automovilística: la diferencia de costo de ciertos modelos puede llegar hasta 40% entre Reino Unido y el país europeo que ofrece el más bajo. El libre flujo de información mediante internet reveló tales diferencias que, claro está, disgustan a los consumidores ingleses.
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La Red coloca el poder del abastecimiento mundial al alcance de los clics de cada usuario. Naturalmente, hay problemas de carácter técnico (la capacidad para el envío de productos) y económico (los costos de envío) que limitan a los compradores. Lo más grave son los obstáculos legales, tales como los reglamentos y derechos de aduana. Por desgracia, al parecer casi todos los gobiernos luchan para proteger a los competidores de sus países, más bien que a la competencia o los consumidores locales.
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Hay un considerable debate acerca del impacto de internet en el equilibrio de fuerzas en la cadena de distribución. Algunos fabricantes temen que la transparencia de precios y calidad reduzca el valor de sus marcas y las transforme en simples materias primas, mientras que los distribuidores temen que los industriales entreguen los productos directamente al cliente y que los hagan de lado.
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Minoristas globales
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El negocio del menudeo era estrictamente local, así como sus políticas de precios. Sin embargo, la llegada de la Red modificó demanda y oferta. A medida que su número aumente, los usuarios capacitados por la información la aprovecharán para exigir a las firmas de su localidad precios globalmente competitivos. En Japón, kakatu.com, que anuncia productos electrónicos de consumo a los precios de menudeo más bajos en el país, puede ser abordado por los clientes japoneses a través de sus teléfonos celulares habilitados para internet mientras hacen sus compras en las tiendas físicas.
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Del lado de la oferta, lo único que separa a cualquier minorista de un mercado mundial son los costos de embarque y los sistemas de logística. Indistintamente de qué tan restringido sea su mercado, tendrá cada vez más dificultades para sobrevivir si su negocio no es globalmente competitivo. Cuanto más digital (susceptible de distribución electrónica) y embarcable sea el artículo (por sus costos relativamente bajos con relación al valor del producto), tanto más grande será la presión. Por lo tanto, los ganadores en el terreno del menudeo disminuirán, pero serán más globales.
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La venta detallista continúa muy fragmentada. La necesidad de acceder a mercados más amplios acelerará el proceso de consolidación internacional. ¿Cuáles serán las consecuencias para los fabricantes que deseen vender mediante minoristas globales? Sencillo: deberán concentrarse en menos marcas, adoptar estrategias mundiales de fijación de precios; reducir las variaciones de productos; mejorar la administración de cuentas; reorganizarse en función de clientes más bien que de países y desarrollar sistemas de reportes por consumidor en vez de por nación.
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Ayude a los clientes
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Tradicionalmente, los minoristas prestaron más atención a los proveedores que a los compradores. La creencia general era, y probablemente sigue siendo, que el camino hacia la mayor rentabilidad radica en aumentar la participación de marcas privadas, mejorar la cadena de abastecimientos y negociar mejores precios con los proveedores.
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Sin embargo, los costos de búsqueda más bajos y la transparencia de los precios forzarán a cambiar esta orientación, para que en lugar de apoyar al suministrador en la venta, asistan al cliente en la compra. Asda, la cadena inglesa de tiendas de comestibles, es un ejemplo de esta transformación. En su sitio web ofrece a los consumidores un servicio que proclama: "Lo único que necesita hacer es decirle a Compare_bot qué es lo que busca y él investigará los sitios minoristas por usted; luego le dará una lista de sus precios y especificaciones, de modo que pueda compararlos."
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La revolución de la respuesta eficaz al consumidor (ECR, por sus siglas en inglés) contribuyó a mejorar la eficacia de la cadena de abastecimientos. Sin embargo, los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) que constituían la columna vertebral de la ECR eran costosos, debido a que requerían inversiones en hardware y software. A causa de ello, sólo los aprovisionadores más grandes de minoristas adoptaron el EDI.
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Reconsidere su política de precios
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Cuando los precios son transparentes, el desafío consiste en ser percibido como un comerciante con políticas justas. "Ser justo" no significa cobrar lo mismo a todo el mundo, pero sí proporcionar, o por lo menos tener, una explicación comercial razonable de cualesquiera diferencias que haya. Por ejemplo: en contraste con las compañías tradicionales de renta de automóviles, cuyas estructuras de precios son extremadamente complejas, easyRentacar.com publica los suyos en el sitio web.
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Los consumidores comprenden que los costos varían de acuerdo con la demanda, y que los fines de semana son más altos que los otros días por dicha razón. Además, quienes reservan un auto por adelantado obtienen mejores ofertas que quienes lo hacen a última hora. No obstante, todos los que entran al sitio al mismo tiempo pagan lo mismo. En caso de que los precios tengan que variar según los clientes y los países, se deberían basar en las diferencias en el costo de servir a los diferentes grupos.
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Una cuestión que se relaciona con los comentarios anteriores es la de las estrategias de ventas en paquete o cruzadas. Por ejemplo: casi todos los bancos grandes tienen sus propios fondos mutuos, que venden a los clientes de cuentas de cheques. Es común que el desempeño de éstos sea insatisfactorio en comparación con los parámetros establecidos, pero la mayoría de los usuarios no lo sabe. Actualmente, un clic en cnnfc.com o quicken.com revela cuáles son los que tienen el mejor desempeño. De manera creciente, las compañías del sector financiero tendrán que especializarse en la administración de fondos, en la banca de menudeo y hacerse competitivas a escala global en cada segmento.
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La fuerza de ventas cambiará
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Debido a lo indicado, Oracle –que recientemente comenzó a vender sus productos en la Red– tuvo que reducir los precios y estandarizar los contratos. Esto le ayudó a ahorrarse millones de dólares en costos de ventas y tiempo de procesamiento. La empresa tiene planes para trasladar 80% de sus ventas a internet en el curso del año próximo.
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Para los 10,000 integrantes de su fuerza de ventas la noticia no es tan mala como podría suponerse, puesto que quienes sigan en la compañía tendrán un trabajo menos tedioso, con mayores desafíos, y que exigirá conocimientos más amplios y profundos. A medida que las estructuras de precios se desmitifiquen y los clientes vayan disponiendo en la web de formas de pedidos, los vendedores tendrán, finalmente, que dedicarse a dar verdadero valor agregado.
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Ante la presión de sus actuales asociados en la distribución, muchas veces los fabricantes comienzan a tomar decisiones poco razonables para proteger sus canales de reparto y evitar el conflicto de los mismos. Un buen número de compañías, por ejemplo, se niega a abastecer directamente a minoristas en línea o están comprando establecimientos comerciales para aumentar su comercialización. Con el fin de tener una visión equilibrada a este respecto se deben considerar los tres puntos siguientes. -Primero. Cierto grado de conflicto de canales es bueno, porque contribuye a hacer más listos a los revendedores y los obliga a agregar valor en lugar de limitarse a almacenar y vender los productos. El antagonismo, siempre y cuando no se vuelva imposible de controlar, fuerza al distribuidor a crecer, adaptarse y ser innovador. -Segundo. El fabricante debe asegurarse de que está representado en todas las clases de establecimientos comerciales que llegan a su mercado objetivo. Si ello conlleva alguna competencia entre establecimientos, entonces, cada cliente decidirá cuál proporciona la mejor relación servicio/precio (por ejemplo, descuentos o servicio completo). -Tercero. Wal-Mart se distingue por decir a los fabricantes que, como minorista que es, no le corresponde la tarea de generar demanda de marca alguna en particular; eso es el cometido del dueño del producto. De manera parecida, tampoco le corresponde al industrial asegurarse de que sobreviva una determinada clase de distribuidor.
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Los clientes capacitados por la información y la transparencia de los precios llevan a lo que ahora se conoce como "economía desnuda". Aunque las firmas suelen temer este cambio, también pueden beneficiarse con él: -Primero. Mediante el traslado del abastecimiento a la Red pueden reducir los costos. -Segundo. Gracias al libre flujo de información no habrá necesidad de intermediarios en aquellas industrias cuya función primordial es proporcionar datos y establecer contactos. -Tercero. Conforme las firmas ineficaces resulten perdedoras ante la creciente y mejor información de los consumidores, la empresa globalmente competitiva obtendrá mayor participación de mercado. -Cuarto. En ciertas situaciones, los compradores capacitados hacen que los precios aumenten, no que disminuyan. Antes de internet, la mayoría de los potencialmente interesados ignoraban qué artículos estaban a la venta más allá de un área geográfica determinada. Actualmente pueden llegar al público de todo el mundo, generar más ofertas, y por lo tanto mejorar el precio promedio del vendedor.
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Existe otra clase de asimetría de información. En comparación con los vendedores, los consumidores individuales están más informados acerca de sus gustos y hábitos de compra. A través del análisis del flujo de clics (la historia de la navegación de los clientes por la Red) y la filtración en colaboración (que determina el perfil de los usuarios), los comerciantes conocen mejor a su clientela.
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Así, les es posible tomar la iniciativa y proponerles que compren determinados productos. Por ejemplo: amazon.com avisa a un cliente frecuente acerca de la publicación de un nuevo libro escrito por su autor favorito. En tales circunstancias, ¿el consumidor se dedicará a investigar los precios o decidirá premiar al vendedor por una buena y oportuna "promoción" de productos y servicios interesantes? Sólo el tiempo lo dirá.
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El autor es director del programa sobre comercio electrónico del IMD (Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial). La traducción es de Julio Galindo U.
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