Después de las turbulencias

Lo logró: tras una serie de circunstancias adversas, esta aerolínea se ha reinventado como jugador
Arantzatzú Rizo

Antes de su privatización, en 1988, Aeroméxico era conocida como “Aeromaybe”. Así se definía su estándar de servicio. Hoy, la aerolínea del caballero Águila es una de las más puntuales del mundo y su servicio es comparable con el de las más prestigiosas compañías europeas.

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El milagro, sin embargo, costó algo más que sangre, sudor y lágrimas. Desde su quiebra técnica en 1988, cuando Aeroméxico inició un “borrón y cuenta nueva” en manos de Ícaro –el grupo privado comandado por Gerardo de Prevoisin–, diversas circunstancias internas y externas afectaron su rumbo.

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En sus primeros años, la aerolínea tuvo que contratar a toda la plantilla laboral, renovar flota, rediseñar rutas y frecuencias, capacitar a la gente con una nueva cultura de servicio y armar una estrategia financiera muy agresiva para revertir las escandalosas pérdidas que arrastró durante toda la década de los 80.

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Cuando toda estas tácticas de turnaround comenzaron a dar resultados, una combinación de factores externos le puso los primeros grandes sustos a la administración privada: la política de “cielos abiertos” decretada por el presidente Carlos Salinas de Gortari en 1991, la cual permitía que las aerolíneas extranjeras hicieran uso de la llamada “quinta libertad” –operar la conexión de vuelos locales–, junto con la guerra del Golfo Pérsico, desencadenaron una guerra de tarifas en el mundo de la aviación que puso en jaque a decenas de empresas aéreas. ¿Alguien se acuerda acaso de PanAm?

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Pese a los avances registrados en todos sus programas de mejora, Aeroméxico –entonces dirigida por Pedro Cerisola– volvió a volar en cielos nublados, cargados de turbulencias. Por ejemplo, fue cuando Taesa, que se iniciaba en las grandes ligas de la aviación nacional, ofrecía vuelos a Tijuana por $99 pesos.

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¿Se podía competir contra eso? Difícilmente. La prueba es que Taesa quebró técnicamente en 1997.

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A cargar turbosina
En medio de la depredación, Aeroméxico inició una nueva reestructuración operativa y financiera, interrumpida por el affaire de De Prevoisin, quien fue obligado a dejar la presidencia del Consejo, bajo la sospecha de malos manejos con las finanzas de la aerolínea, después de comprar su boleto al primer mundo con la compra de Aeroperú y, nada más y nada menos, de Mexicana de Aviación. (De hecho, al poco tiempo huyó del país. Fue detenido el año pasado al intentar cruzar la frontera francosuiza.)

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Ya juntas, Aeroméxico y Mexicana cayeron en la manos de los bancos y otros acreedores, los cuales nombraron como director del rescate a Alfonso Pasquel. Y vaya suerte la de este hombre: un mes después de pilotear a la empresa se encontró con el “error de diciembre”.

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Era el padre de todos los retos. En 1995, Pasquel y su equipo sometieron a la compañía a una cirugía mayor. Con el apoyo de los bancos, estableció prioridades. La número uno fue intercambiar $137.5 millones de dólares en euronotas, con vencimientos en ese mismo año, por deuda bancaria con vencimiento en el 2000. Acto seguido, los intermediarios financieros convirtieron el 100% de los saldos insolutos, así como otros pasivos contingentes, en capital de trabajo. La consigna: resucitar al gravemente enfermo caballero Águila.

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Superada la urgencia de los vencimientos de deuda, Pasquel no sólo volaba en medio de una guerra tarifaria –ésta prevalecía– y de una pulverización de la industria nacional, sino de leyes obsoletas. Baste con señalar que el marco jurídico de la aviación databa de 1942. “Nos desenvolvíamos bajo un marco atrasado, con serias irregularidades en el establecimiento de reglas para promover la competencia equitativa entre las distintas empresas proveedores de servicio”, subraya Pasquel.

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Así, en abril de 1995, se logró la aprobación de adecuaciones jurídicas que establecieron reglas más claras.

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Pero eso no era todo. La desregulación, coinciden los protagonistas de esta industria, fue poco planeada. “Un proceso que en Estados Unidos había tardado dos años en planearse y tres en instrumentarse, en México fue convocado en menos de una semana y se inició a través de un memorando en septiembre de 1991.” En una semana, pues, estaba lista la desregulación.

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Altos costos, ineficiencia en rutas, equipos poco rentables, riesgo financiero. Ese fue el diagnóstico operativo de Aeroméxico. “Ya no se podía soportar más. Fue cuando elaboramos un plan para salir adelante, con tres objetivos precisos a cumplir: rentabilidad, mercado y servicio.”

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El despegue
En el renglón de rentabilidad, la empresa estableció un sistema de control presupuestal estricto, que implicaba cierre de estaciones no rentables, dar de baja equipo poco eficiente y recorte de personal.

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Nada, dice Pasquel, se hizo al alimón. “Todo fue acordado por el equipo completo de directores. Además, recibimos apoyo y asesoría de ejecutivos de otras empresas, fuera del sector, que habían pasado por situaciones similares.”

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Ya no era un problema de capital, “sino de manos para trabajar”. Es decir, inculcar una cultura de cambio en la gente, que sólo podía lograrse con el involucramiento de todos los niveles y políticas claras de motivación. “En este sentido, nos volvimos más eficientes, trabajando con lo que teníamos, lo cual nos ayudó a fortalecer diferentes áreas. Además, nos apoyamos en muchas de las sinergias que ya teníamos con Mexicana, con el fin de reducir costos de mantenimiento y suministros.”

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¿Y los sindicatos? Contribuyeron. “Ellos entendieron perfectamente –enfatiza el director– cuál era la situación económica que atravesaba la empresa y pusieron todo de su parte.”

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La afinación fue mayor: se recortaron las rutas que no eran rentables, se retiraron los aparatos no eficientes de la flota y, lo más importante, los ejecutivos de la aerolínea se dieron a la tarea de... ¡entender al mercado!

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“Era la única manera en que podíamos transformar nuestras debilidades en fortalezas”, asegura Pasquel. Por supuesto, reconoce, hubiese sido impensable sin el apoyo de capital de los bancos mexicanos y la apertura de los arrendadores de equipo de vuelo, quienes entendieron que había que renegociar los términos de los contratos.

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En pleno vuelo
Aunque desde 1992 Aeroméxico inició su estrategia de establecer alianzas, fue en 1996 cuando ya estuvo en condiciones de insertarse poco a poco en el contexto global.

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Además de las alianzas con sus “primos” de Cintra (con Mexicana, primordialmente), la compañía tiene nexos comerciales con Delta y con Air France, entre otras aerolíneas, con las cuales espera ampliar acuerdos y establecer un esquema que le permita un mayor alcance en destinos y pasajeros internacionales. De acuerdo con analistas de esta industria, Aeroméxico ha sostenido conversaciones para incursionar en una alianza global como One World o Qualiflyer, tal como Mexicana lo acaba de anunciar con Star Alliance.

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“Hemos estado trabajando en los estándares de servicio y la profesionalización del equipo. No somos como otras empresas que primero  buscan la alianza y luego ofrecen los valores agregados; primero queremos que el pasajero perciba la calidad y luego ya hacemos los  trámites correspondientes.”

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Y esta es claramente la tendencia. El sector aeronáutico está reacomodándose a través de las alianzas entre aerolíneas de diversos bloques comerciales. Esto permite un mayor alcance (se comparten pasajeros y se extienden rutas) y, a la postre, se abaten costos (pueden negociar juntos la adquisición de flota y de otros equipos).

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No cualquiera es candidato, pero Aeroméxico, ahora sí, parece estar en forma. Se ha ganado, por ejemplo, una bien merecida fama por llegar a tiempo a su destino, lo cual no es todavía una tradición en la industria aérea. Asimismo, su orientación hacia el exterior es notable: 35% de sus ingresos ya son en moneda dura, derivados de sus rutas internacionales.

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Hasta el 31 de diciembre pasado, la aerolínea daba servicio a 32 destinos nacionales y 15 internacionales, de los cuales 10 eran a Estados Unidos, dos a Europa y tres a Sudamérica. Cuenta con una flota de 63 aeronaves.

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El mayor reto de hoy, según Pasquel, no es “cómo inscribirnos nosotros en la globalización, sino qué harán las demás, si es que quieren seguir en el mercado; de otro modo, corren el riesgo de ser únicamente alimentadoras”.

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Y aquí es fundamental saber qué ocurrirá con Cintra, la controladora, cuyo debate de si debe mantenerse o desaparecer ha ocupado grandes espacios en la opinión pública. “Yo no puedo decir qué pasará, pero sí que a México le conviene Cintra. Para el país, es sinónimo de rentabilidad, de estabilidad en el negocio y de un futuro viable”, apunta.

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“Y no lo digo sólo yo –añade–. Hay ejemplos en otros países. En Chile, recientemente, se estableció una alianza entre Taca y Lan Chile para negociar flota. Estas relaciones establecen ahorros muy importantes para la operación de las empresas.”

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La moneda está en el aire.

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