Diga no y gane con su poder

Todo comenzó cuando inicié, con otras dos personas, Bishop Partners, una firma de búsqueda de personal de alta dirección para las industrias de televisión, radio y editorial. Estábamos convencidos de tener el mejor plan para vencer a nuestros competidores más grandes. Creíamos que, si aceptábamos todas las peticiones de nuestros clientes (como dictan los sabios de la calidad total), alcanzaríamos nuestros objetivos de rentabilidad y eficacia.

- Sin embargo, el entusiasmo y romanticismo no duraron mucho. Mis socios pronto se cansaron de saltar cada obstáculo que los clientes arrojaban. Por ejemplo, uno de ellos solicitó una búsqueda difícil (léase: mala ubicación y pago bajo para el candidato potencial) y teníamos que resolverla en 30 días; un tercio del tiempo requerido.

- Otro cliente pidió que le cubriéramos una vacante en Yakarta con un recién graduado en un programa estadounidense de Maestría en Administración de Empresas. Encontramos algunos candidatos, pero ninguno quería mudarse a Indonesia. Aun así, el cliente se negaba a considerar un perfil diferente de candidato y, como no cuajó ninguna de nuestras propuestas, el cliente se vio forzado a utilizar una firma asiática local de reclutamiento.

- El precio que pagamos en tiempo y energía –en esas y otras ocasiones– fue muy alto. También hicimos búsquedas para organizaciones que nos llevaron a industrias apenas conocidas para nosotros. En realidad, nuestra base de datos de ejecutivos de gran calidad era escasa, si acaso existía. No obstante, trabajamos lo mejor que pudimos cada vez, incluso cuando empezábamos de cero.

- Recuerdo cuando compré la parte de mis socios en 1992. En un abrir y cerrar de ojos, la compañía que tanto me esforcé en formar se redujo sólo a mí, una investigadora de medio tiempo y una secretaria. Pero estaba convencida de que podríamos crecer otra vez –y con rapidez– si continuaba cumpliendo los deseos de todos nuestros clientes.

- Ese era mi modelo de negocio: un excelente servicio produciría clientes contentos, lo que llevaría a más negocios que, a su vez, traerían más dinero y, por consiguiente, nos permitiría mantener felices a nuestros clientes; esto produciría más negocios… y así, sucesivamente. Estábamos creando un círculo virtuoso, ¿cierto? Pues no.

- Operábamos sobre varios supuestos equivocados. El primero: las compañías deben esforzarse por “deleitar a sus clientes”. Esa idea creció en mi mente cuando tomé clases nocturnas en la maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Fordham. Ahí aprendí sobre negocios que basan su éxito no sólo en satisfacer a sus clientes, sino en hacerlos delirantemente felices.

- Recuerdo a un profesor exaltando las virtudes de una empresa que enseñaba a sus vendedores a recibir a sus clientes diciendo: “La respuesta es sí. Ahora, ¿cuál es la pregunta?” El mismo concepto se reforzaba, prácticamente a diario, mientras leía –en todas las publicaciones de negocios de los puestos de periódicos– reportes entusiastas de firmas obsesionadas con los clientes.

- Otro supuesto que apuntalaba nuestro modelo de negocio tenía que ver con el género (femenino-masculino). La mayoría de las personas en mi empresa eran –y son– mujeres. Para nosotras, decir sí a las solicitudes difíciles no sólo tenía sentido empresarial, era nuestra segunda naturaleza. Nuestras familias y la sociedad nos habían enseñado a ser las clásicas “niñas buenas”: trabajadoras, ansiosas por complacer y no confrontadoras.

- Desde hace varios años hemos visto cómo algunas “niñas buenas” ascienden en las organizaciones debido a esas mismas características. Muchas de las mujeres más exitosas que conocemos han llegado a la cima porque se han hecho cargo de los problemas más difíciles y han trabajado implacablemente para resolverlos. Nosotras también íbamos a subir de esa manera. La estrategia estaba probada y era correcta.

- Además, ¿cómo podíamos darnos el lujo de desilusionar a cualquiera de nuestros clientes cuando, para empezar, ni siquiera teníamos los suficientes? Sí, es cierto, contábamos con un flujo de efectivo estable para estar seguros, pero teníamos muy poco trabajo. Cada vez que una búsqueda estaba por concluir, invariablemente me invadía el pánico. Así que, pese a todo, siempre respondimos “sí” a todos nuestros clientes y, durante unos cuantos años, ese enfoque nos mantuvo en la línea de la sobrevivencia.

- Para 1995 teníamos $2 millones de dólares en ingresos anuales. Es más, ya éramos 10 empleados. De hecho, estábamos captando clientes más grandes y prestigiosos. Uno de ellos era Coca-Cola, a quien le agradábamos lo suficiente como para mantenernos en su lista de cuatro firmas ejecutivas de búsqueda de ejecutivos que servían a su departamento mundial de mercadotecnia.

- Para finales de ese año, no obstante, resultaba difícil pasar por alto las señales de alerta. Aunque teníamos ingresos, nuestro margen de ganancia lucía pálido. Peor todavía, a pesar de que conseguíamos más clientes, los ingresos se mantenían  fijos de un año a otro o, en algunos casos, bajaban. Los empleados estaban cansados e irritables, principalmente, porque tomaba mucho tiempo lograr nuestras búsquedas… la gran mayoría mal elegidas.

El aprendizaje
Aunque ya había terminado mi maestría en Administración, sabía que necesitaba más conocimientos para operar una compañía. Entendía los fundamentos del negocio de búsqueda de personal de alta dirección, pero desconocía muchas de las prácticas y conceptos de la gestión corporativa. No comprendía cuál era la causa de nuestros problemas, ni cómo desarrollar una estrategia para resolverlos. Por todo eso, decidí asistir al programa Dueño/Director Presidente (Owner/President Manager) en la escuela de negocios de Harvard. - Regresé a Nueva York en febrero de 1997. Mis oídos resonaban con las palabras de uno de los profesores: “¿En qué negocio están y en qué negocio no están? ¿Quién es su cliente?” Con ellas como guía, hice una lista tratando de definir con precisión nuestro negocio. Por fin, logré una descripción que me satisfizo: “Bishop Partners está dedicada a la excelencia en proveer asesoría en búsqueda de personal de alta dirección para las industrias de información, comunicaciones y entretenimiento; incluyendo compañías de productos y servicios de cable, radiodifusión, editorial, medios nuevos y tecnología.”

- Plantee mi opinión al personal a través de una larga y difícil conversación sobre la manera en que se operaba la empresa. Al finalizar se reveló nuestra debilidad: aceptábamos a cada cliente que nos llamaba y tratábamos de hacerlo tan feliz como humanamente fuera posible. Eso significaba que estábamos ingresando dinero para soportar la empresa día a día, pero sin pensar si podíamos satisfacer las necesidades de nuestros clientes o si ellos podían ayudarnos en la generación de nuestras utilidades. Gran confusión, ¿por qué sentíamos que era importante decir sí siempre y por qué, con frecuencia, nos arrepentíamos de ello?

- Durante las siguientes semanas, nuestras pláticas nos llevaron a un nuevo modelo de negocio. En lugar de que nuestra primera prioridad fuera hacer felices a los clientes, nos enfocaríamos a los solicitantes correctos. Si trabajábamos sólo para un cierto tipo de cliente, entonces nuestra habilidad nos permitiría lograr búsquedas excelentes; habíamos dado con un círculo virtuoso que lucía brillante, tanto económica como organizacionalmente.

- La clave, claro, era definir a esos clientes “correctos”. Determinamos, para que funcionara el modelo, que debían cumplir con los siguientes puntos:

- Operar sólo en las industrias en las que teníamos capacidad real de oferta: televisión, editorial, radio, medios nuevos y entretenimiento. Nuestros clientes también podían estar en el comercio electrónico, el nuevo espacio del mercado creado por la convergencia de las industrias en las que nos especializábamos. No tomaríamos trabajo en los sectores de servicios financieros, bancos, publicidad, menudeo, manufactura o productos de consumo. Tampoco trabajaríamos para organizaciones no lucrativas a menos que se encontraran en nuestras áreas de capacidad.

- Solicitar posiciones ejecutivas de alto nivel. Para presionar en este aspecto incrementamos nuestra cuota mínima de $30,000 a $40,000 dólares con una comisión de 33%, eso significaba que sólo buscaríamos ejecutivos que ganaran, por lo menos, $120,000 dólares anuales (recientemente aumentamos, una vez más, nuestra cuota mínima a $50,000 dólares).

- Repetir oportunidades de negocios. Nuestros “clientes correctos” serían lo suficientemente grandes (o con un crecimiento potencial) para necesitar búsquedas de alto nivel en el futuro. Esta decisión tiene sentido desde un punto de vista económico porque, cuando realizamos una búsqueda para una empresa, aprendemos mucho sobre su cultura. Ese conocimiento nos ayuda a llevar a cabo mejores búsquedas subsecuentes.

- Entender, aceptar y adoptar nuestro papel como consultores. Es decir, colaboraríamos con los clientes para analizar los requerimientos de sus descripciones de puesto. Es más, los crearíamos junto con ellos para que, finalmente, seleccionáramos al candidato apropiado.

- No pedir milagros. Aceptaríamos trabajos sólo cuando el cliente estuviera preparado para pagar a la nueva contratación un paquete de compensaciones competitivo. No trabajaríamos cuando la posición estuviera en un lugar donde muy pocos candidatos aceptaran mudarse, y no haríamos búsquedas para clientes que esperaran resultados antes del tiempo “profesionalmente” adecuado.

- Ser empleadores elegibles. No aceptaríamos una compañía con prensa negativa o con problemas fiscales.

- Así que, una vez definidos nuestros clientes, tuvimos que decir no a quienes no se ajustaban a nuestra políticas de selección.

La prueba
La primera persona que se vio afectada fue Don Zinn, quien tenía menos de un año trabajando para nosotros. Poco después que definimos nuestro negocio se le pidió a Don que hiciera cuatro búsquedas para Sprint, una firma que requería gerentes de ventas en su negocio de telecomunicaciones. El ingreso total para la compañía hubiera sido de $120,000 dólares. Don hubiera recibido $48,000 dólares de ese trato. - Nuestra nueva política permitía búsquedas para empresas de telecomunicaciones, pero definitivamente no para las posiciones secundarias que Sprint quería ocupar. Don temblaba cuando se reunió con el cliente. Por un lado quería el ingreso, pero también estaba muy preocupado de que nuestro modelo de negocio fuera demasiado estrecho y temía que nos excediéramos en decir “no”. Pero, como un buen soldado, Don rechazó el trabajo explicando al ejecutivo de Sprint que no realizábamos búsquedas para ese nivel.

- Durante las siguientes dos semanas, Don se lamentó por la pérdida de ese trabajo. Un día sonó el teléfono. Era el directivo de Sprint. ¡Cómo de película! Al instante, este ejecutivo dijo una y otra vez cuánto nos respetaba por rechazar el primer negocio y, para demostrarlo, nos ofreció una búsqueda de alto nivel; un vicepresidente regional, para ser exactos. El pago ascendía a tres cuartas partes de lo que hubiéramos conseguido por los cuatro gerentes de ventas, pero a Don le tomó sólo una cuarta parte del tiempo realizarla.

- Otro caso más. Coca-Cola, la fuente de 10% de nuestros ingresos, nos había pedido buscar nada menos que 20 gerentes para dotar de personal a su grupo mundial de mercadotecnia. Como compañía de productos de consumo, la empresa ya no entraba en nuestra lista de clientes definidos. Aún más importante –quizá–, los directivos de la refresquera no nos permitían trabajar como consultores. Sólo querían ocupar sus puestos gracias a nuestra base de datos de postulantes. Con las rodillas temblando –y las manos sudando todo el tiempo–, dije no. Al día siguiente –un sábado– me senté sola en una cafetería durante horas porque no quería que mi hija viera mi rostro paralizado por el pánico; había rechazado $250,000 dólares. ¿Me había vuelto loca?

- En los tres meses posteriores, y como resultado de mi negativa anterior, encontré una generosa cantidad de tiempo libre que utilicé para atraer exactamente el tipo de negocio que necesitábamos. En un año de trabajo, nuevos clientes compensaron –por mucho– la pérdida de Coca-Cola. Asombro-samente, la firma refresquera regresó a nosotros en ese periodo, también, solicitando que realizáramos la búsqueda del gerente general de su complejo de entretenimiento en Las Vegas. Con gusto tomamos ese trabajo.

Otra piedra en el camino
No aprendimos a decir “no” con facilidad. Tampoco somos expertos en ello. Es difícil decir “no” en forma consistente y, en ocasiones, hemos retrocedido y tomado algo que no debíamos. Recuerdo el caso de una pequeña compañía de software que se nos acercó hace algunos meses para que le encontráramos un vicepresidente de ventas. - Durante nuestra primera visita a la empresa cuestionamos a sus ejecutivos sobre sus muy agresivas metas financieras. Nos dijeron que creían que los objetivos podían alcanzarse (de hecho tenían que lograrlos para que su arranque pudiera recibir otra ronda de fondos de capital de especulación). Esa respuesta nos incomodó un poco. Además, la ubicación de la firma tampoco nos hizo felices; estaba en la región del Oeste medio de Estados Unidos, lejos del flujo principal de las compañías de nuevas tecnologías.

- El cliente quería que encontráramos a un individuo que viniera de una compañía que produjera ingresos de $50 a $100 millones de dólares anuales. Sabíamos que tales ejecutivos rara vez se veían atraídos a empresas que inician. En particular, porque tienen un alto riesgo y carecen de infraestructura. Aun así, tomamos el trabajo.

- Sentimos que en realidad podíamos ayudar a esta pequeña compañía, dada nuestra experiencia en búsquedas de ejecutivos en tecnología y ventas. También habíamos trabajado antes con la firma de capital de especulación que proporcionaba los fondos para el arranque y confiábamos en sus dirigentes. Quizá las metas financieras sí eran sólidas.

- No obstante, cuando empezamos a reclutar, nos topamos con nuestro error mirándonos fijamente. Los candidatos se negaban a mudarse: “¿Qué tal si la nueva empresa se desploma?”, se preguntaban. “¿Habría otras oportunidades en ese mercado?”, agregaban. Además, como habíamos anticipado, la mayoría de los candidatos estaban mortificados por las metas de ventas. Nadie quería entrar en un juego en el que sabían que no ganarían. Después de dos meses, y sin postulantes viables, llegamos a un acuerdo mutuo con el cliente de que nuestro compromiso no estaba funcionando y dimos por terminado el trabajo.

- Ya en la intimidad de la reflexión admitimos que habíamos tomado la operación porque surgió a finales del año calendario, cuando el negocio es notoriamente bajo. La búsqueda, en caso de haber sido exitosa, hubiese contribuido para nuestra cuota del cuarto trimestre. Pero, en lugar de hacerlo, consumió una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo de varios colaboradores.

- Además, evitó que tomáramos trabajo prometedor que apareció en esos momentos. Más importante todavía, nuestra relación con el capitalista de especulación –probablemente– se había dañado. Fue una lección dolorosa, pero también una experiencia que nos ubicó, nuevamente, en el camino apropiado.

- Desde ahí, cada vez que llega trabajo nuevo, todos en la empresa están motivados a preguntar: “¿Debemos tomarlo?” Con frecuencia hacemos referencia a nuestra misión o valores y, a diario, hablamos sobre lo que quiere decir la frase “un cliente correcto”. Hemos aprendido que definir nuestro negocio medular es el primer paso, y el más crítico. Incluso, para iniciar la disciplina de decir no a los negocios poco claros.

- También existe algo muy cierto: el mercado competitivo no es estático y nunca lo será. Quizá tengamos que cambiar nuestro modelo de negocio en un año o dos. Por lo pronto hoy, con 20 empleados y los más altos márgenes de ingreso y utilidades que hayamos disfrutado nunca, aún tengo que luchar contra el impulso de decirle “sí” a un cliente al que debo decirle “no”. Desconozco si algún día será menos difícil pelear contra ese impulso. He tenido muchos retos como empresaria, pero aprender a decir “no” ha sido el más complejo de todos; aunque también el más gratificante. 

- Susan Bishop es fundadora y presidenta de Bishop Partners, firma de búsqueda de personal de alta dirección. La traducción es de Cecilia Huerta.