DINA <br>Tras los mercados externos

Tras vivir por décadas en uno de los mercados más protegidos del mundo, hoy esta empresa se enfren

Considerada durante décadas como un “agujero negro” del presupuesto público, la vieja Diesel Nacional (Dina) fue presa del latrocinio y la rapacería de varias hordas de funcionarios y trabajadores, en los años en que el gobierno federal mantenía el control sobre esta empresa. Sin embargo, poco parecía importar este saqueo, pues la firma tenía, literalmente, “la mesa servida” al operar en uno de los mercados más protegidos del mundo. Pero la ineficiencia pasó su factura. De los 100,000 trabajadores que llegaron a trabajar para Dina en sus mejores tiempos, en 1989 la plantilla se redujo a 4,000; las líneas de producción también evidenciaban los efectos de la descapitalización: en 1988, la compañía producía 3,500 camiones y 400 autobuses cada año.

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En estas circunstancias pasó a manos de Grupo G, consorcio propiedad de los tapatíos Raymundo, Rafael y Armando Gómez Flores. En tres años, los hermanos reorganizaron la empresa, aprovechándose de que Dina dispondría aún de un periodo sin mucha competencia. Así, para 1993 habían elevado la producción de camiones a 13,800 y de autobuses a 2,000. Anticipándose a la competencia que vendría, todos los vehículos manufacturados en esta nueva etapa fueron clase NAFTA (TLC), ajustados a nuevos lineamientos de pesos y dimensiones.

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Pero lo que realmente salvó del quebranto a esta firma de autobuses, que preside Rafael Gómez Flores, fue la compra de una compañía en Estados Unidos. Al tiempo que su hermano Raymundo adquiría para Minsa una planta procesadora de maíz en Texas, con la finalidad de atacar de manera frontal el mercado estadounidense de la tortilla, en 1994 Gómez se lanzaba por la adquisición de Motor Coach Industries International (MCII).

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La compra, cierto, se realizó en tiempos del espejismo salinista y con un peso sobrevaluado. A los pocos meses, el país experimentaba la más grande recesión de su historia moderna y Dina se vio ante un desproporcionado aumento en el valor de los pasivos recién contratados. Al cerrar 1994, la firma registró una pérdida cambiaria de $600 millones de nuevos pesos como consecuencia de la devaluación. No obstante, la operación debería considerarse un éxito de estrategia, pues gracias a la audaz compra, esta subsidiaria ha sido el sostén de Dina de cara a la contracción mercado doméstico.

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MCII es la ensambladora de autobuses más importante en Estados Unidos y Canadá; su participación es de hasta 60% en el segmento de autobuses de pasajeros. Para comprar 51% de la empresa, Dina emitió la serie L de acciones en la Bolsa Mexicana de Valores y en la de Nueva York (con lo que obtuvo $164 millones de dólares). El restante 49% se logró a través de una emisión de obligaciones, respaldadas por acciones de la propia MCII. La deuda tiene una tasa de interés de 8% anual y vence en el año 2004. Actualmente, Dina estudia la posibilidad de reestructurar ese gravamen y acelerar su conversión a pesos. Los pasivos están cubiertos con los activos de la empresa estadounidense, justo cuando las ventas de ésta han mejorado sus proyecciones, pues se le han abierto mercados.

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Gracias a las relaciones internacionales de MCII, Dina espera en breve cerrar un acuerdo con empresarios chinos para la comercialización de autobuses en ese país, donde existe una demanda anual de 35,000 autobuses.

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La “eterna” contingencia
Muchos de los planes de contingencia que Dina implementó para sortear la crisis seguirán vigentes ante la lenta recuperación del mercado nacional. Para el sector de autobuses, la crisis se tradujo en una caída promedio en las ventas de 91%; en el caso de Dina, el quebranto fue de 50%. Después de la bonanza de 1992 y 1993, cuando Dina vendió 2,546 y 4,338, unidades, respectivamente, que se tradujeron en ventas por $769 y $899 millones de dólares, en 1994 se inició la contracción del mercado, justo unos meses antes de la devaluación. Había, eso sí, una fuerte inercia y varias expectativas —y hasta fantasías— ante la inminente entrada en vigor del TLC. Sin embargo, Dina no logró colocar todas las unidades fabricadas en esos meses, sino hasta fines de 1995.

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Actualmente, los directivos de la firma trabajan sobre escenarios a mediano y largo plazos. El plan de ajuste se basó en prolongados paros técnicos —que para algunos trabajadores se extendieron hasta por seis meses— y paulatinas reducciones de personal. En 1994 se despidió a 1,100 empleados y en marzo del año siguiente se hizo lo mismo con otros 400. Además, hubo paros técnicos en la planta de Ciudad Sahagún, Hidalgo. En 1995, Dina perdió cerca de $400 millones de pesos.

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La primera meta fue reducir el inventario. “Tuvimos que establecer un programa agresivo de reducción de costos”, dice José Luis Olvera, director financiero de la empresa. “No sólo en personal y costos operativos, sino también en la eficientización de los inventarios, ya que nuestros costos más importantes se derivan de la compra de materiales.” En Dina, ahora prefieren trabajar bajo el concepto just-in-time con sus proveedores.

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Otros de los movimientos que se fomentaron en 1995 fueron los de fortalecer el arrendamiento y favorecer el financiamiento de las unidades a clientes directos. Para ello se crearon dos sistemas: el full service leasing —sistema de arrendamiento para autobuses de pasajeros y camiones de carga, con planes mensuales que incluyen el mantenimiento de las unidades por parte de la compañía— y el Dina Fin —sistema de financiamiento directo a los clientes, que funciona bajo un esquema de ahorro e inversión para la compra en pagos mensuales. El primero se convirtió en una estrategia ideal para responder a la diversificación de las necesidades de carga de los transportistas y a los cambios repentinos de requerimientos que éstos tienen.

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Otra de las estrategias va más enfocada hacia los mercados de exportación, donde la empresa busca una penetración más directa. Ese rubro fue la tabla de salvación de la empresa, pues en 1995 los negocios de MCII incrementaron 51 veces los ingresos de Dina provenientes del exterior. Si bien es cierto que el mercado mexicano guarda varias promesas —el parque actual de autobuses y camiones no se ha renovado y se estima que más de 15,000 autobuses foráneos ya rebasaron su límite recomendado de vida de 15 años, mientras que 70% de los camiones de carga ya son obsoletos—, ese gran negocio potencial sigue frenado. El país no le dejó otra opción a Dina más que volcarse hacia afuera.

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“Lo que se buscó con la compra de MCII —resume Olvera— fue contar con un elemento adicional frente a la simplicidad de nuestro mercado. Los contratos en México se han dado muy de poco a poco, las concesiones y licitaciones han llevado mucho tiempo y la competencia en nuestro mercado es cada vez más intensa.” Dina ya no sólo debe competir contra Mercedes-Benz, sino también contra Volvo, Kenworth y Navistar. Esta última empresa busca comercializar sus modelos de camiones pesados y autobuses International, al tiempo que planea invertir $200 millones de dólares y fabricar más de 2,000 unidades en los primeros dos años en México.

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Actualmente, Dina comercializa dos modelos de autobuses en Estados Unidos: uno fabricado en México y otro hecho allá, cuyo valor es superior en 15 a 20%. “Los que antes compraban en Estados Unidos autobuses usados, ahora tienen acceso a uno nuevo marca Dina, por el mismo precio. Estamos atacando la parte baja del mercado, donde MCII no tenía participación. Se ha demostrado que los costos y la eficiencia de los autobuses mexicanos son buenos.”

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A pesar de lo atractivo de los precios, este año MCII venderá unas 1,100 unidades hechas en Estados Unidos y 200 de México, en comparación a las 1,050 comercializadas el año pasado. MCII vende también refacciones para autobuses y otro tipo de transportes urbanos y foráneos. Las ventas totales de la subsidiaria para 1996 —que incluyen los vehículos de Dina— serán de $560 a $590 millones de dólares, con una utilidad neta de $20 a $22 millones de dólares. Estas cifras representan 85% de los ingresos totales del corporativo mexicano.

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Debido al contrato que Dina mantiene con Navistar, no ha podido tener acceso al mercado estadounidense de camiones. El convenio de transferencia de tecnología implica que Navistar provea a Dina de partes para la fabricación de ciertos camiones, y otorga a la empresa mexicana derechos exclusivos para la venta de esas unidades en México y en otros países, pero no en Estados Unidos. Las diferencias que han surgido entre las dos compañías tuvieron su origen cuando Navistar tomó la agresiva actitud de querer posicionarse en el país como fabricante de industria terminal, y ya no sólo como proveedor de autopartes. Dina ha demandado a algunos ejecutivos de aquella compañía —entre ellos, a José Manuel Cañal, ex director de la división de Dina Camiones y ahora director general de Navistar México— por el presunto uso de secretos industriales que los ejecutivos aprendieron en la empresa tapatía.

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Si bien Dina maneja la versión de que “no tenemos un problema mortal con Navistar y seguimos trabajando con ellos de manera normal”, se da como un hecho que el contrato con aquella firma, que vence en marzo de 1998, no será refrendado. Dina tendrá que recurrir a nuevas fuentes de proveeduría tecnológica si quiere consolidarse en todos los frentes que proyecta. Olvera alega que estos problemas no les roban el sueño, porque “hay fabricantes de motores y de partes a los que podemos acudir”.

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El (Merco) sur también existe
Pero Estados Unidos no es el único mercado exterior hacia el que Dina apunta. Sus productos se venden lo mismo en ciudades como San Salvador, Lima, Quito o El Cairo. Sin embargo, el mercado que más les interesa a los tapatíos (después de Norteamérica, claro) es el Mercosur, el segundo más importante de América y constituido por Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Chile. Actualmente, la firma estudia proyectos de inversión en aquella región.

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El primer país en la mira es Argentina, donde pronto se abrirá una planta de ensamble que podría convertirse en el cuartel general de la zona. Sin embargo, Olvera señala que el Mercosur es un mercado que continúa cerrado debido a la carga arancelaria. “Lo que tenemos es un proyecto a largo plazo. Iniciaremos mandando unidades casi terminadas (llamadas CBU’s), listas para un ensamble final. En un periodo de tres o cuatro años queremos lograr la integración que requiere Mercosur, que fluctúa entre 50 y 60%, y que no es solamente de materiales sino de una serie de características especiales. Es un proceso lento, no le vamos a meter muchísima inversión, pues no la tenemos. Pero tampoco queremos perder la oportunidad de participar en un mercado con el cual tenemos varias sinergias por la similitud del lenguaje y la idiosincrasia.”

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El avance será pausado y las inversiones involucrarán la participación de bancos argentinos. La inversión inicial será de $3 millones de dólares, erogados en un periodo de seis meses; dependiendo del mercado, Dina empezaría a financiar la manufactura de unidades con créditos a la exportación otorgados en México, haciendo así que la operación sea autofinanciable. Conforme se vaya requiriendo mayor inversión para cumplir los reglamentos y requisitos, se invitará a otros inversionistas. El plan prevé que para fines de 1997 ya se fabriquen las unidades localmente.

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La legislación argentina obliga a que se realicen inversiones internas para cumplir con el contenido local y en el balance que hizo Dina la recuperación de la inversión sigue pesando más que las proyecciones de costos. “Para el año 2000, es suficiente con llegar a un nivel de 5,000 unidades vendidas en Argentina para poder compensar cualquier inversión en el Mercosur.”

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Deuda y reestructuración
Aunque en 1996 Dina ha empezado a recuperar terreno en el mercado nacional —durante el primer trimestre de 1996 sus ventas netas consolidadas totalizaron $1,257 millones de pesos, con 512 unidades vendidas en México y más de 200 en el extranjero, lo que se tradujo en una participación de mercado de 21%—, aún falta mucho para que las cosas marchen sobre ruedas.

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Los márgenes de utilidad siguen siendo reducidos, pues los costos fijos no alcanzan a absorberse a causa de los ínfimos volúmenes de producción. Y a pesar de que se han consolidado algunos contratos fuertes con las empresas 17 de Marzo y Siglo Nuevo —formadas por los ex trabajadores de Ruta-100 y que recientemente firmaron un contrato para la venta de 500 unidades de transporte urbano—, las ventas nacionales no llegan al nivel de recuperación deseado. Así, aun con las exportaciones, los volúmenes no son todavía rentables para Dina.

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En mayo pasado, la empresa logró cierto respiro en el aspecto financiero, gracias a la reestructuración de otro pasivo con la banca extranjera, que tenía vencimiento en 1997 y que lograron extender hasta el año 2002. “La idea —dice Olvera— fue obtener un periodo de gracia de tres años para el pago de intereses. La tasa se incrementó de 10.5 a 12%, pero no pagaremos intereses hasta 1999. El nuevo papel tiene como principal obligado a Grupo Dina en México; el segundo obligado es MCII, nuestra empresa en Estados Unidos. El papel ya está en manos de los inversionistas y ya se hizo el intercambio de deuda.” La suma reestructurada asciende a $150 millones de dólares. El pasivo tenía sin sueño a los ejecutivos de la firma tapatía, porque veían como casi imposible hacer un pago de ese monto en 1997. Con la banca mexicana, Dina no mantiene deudas.

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Por lo que toca a sus deudores, a la armadora le ha sido muy difícil cobrar sus facturas. Estrella Blanca transfirió su pasivo con Dina a su empresa arrendadora, que a su vez usó esa deuda para pagar sus pasivos con bancos mexicanos. Dina capitalizó la venta de esa cartera en la arrendadora. Ante la imposibilidad de cobrar esas cuentas a corto plazo, decidió invertir a futuro.

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Uno de los planes de Dina (que se quedaron en el tintero, gracias al “error” decembrino) fue traer a México el auto de más bajo precio en el mercado, por medio de una asociación con Fiat. En efecto, en 1993 el Fiat 1 tenía un costo de $8,000 dólares (o $24,000 pesos). Hoy, si se hiciera una integración local completa para evitar gastos extra de importaciones de partes, la suma podría ser de $56,000 pesos, con lo que resultaría más caro que el Sedán o el Chevy. El plan era empezar importando 100% durante un año y financiar el proyecto de ensamble local con las ventas. Esto ya no es factible... por lo menos en varios años.

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Queda, por lo tanto, la venta de autobuses urbanos, un renglón en el que Dina siempre ha logrado una participación de mercado superior a 50%. Junto con la contratación de renovaciones de parque de camiones y autobuses foráneos, este negocio podría representar la anhelada recuperación. Por lo pronto, se tiene el contrato con la ex Ruta 100, cuyos socios cuentan con un patrimonio sindical de más de $100 millones de pesos y un fondo hasta por el 30% de las liquidaciones de los 8,000 trabajadores para ayudar a la constitución de un fondo empresarial.

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Aunque se espera que las ventas de camiones dupliquen a las alcanzadas el año anterior (y que las de autobuses aumenten 80%), los estrategas de Dina saben que el futuro inmediato no será fácil. “Estamos conscientes de que esto no va a ser pequeño. Los efectos de la crisis se van a seguir sintiendo y hemos invertido y tomado decisiones para el largo plazo. No esperamos nada espectacular. Esta crisis es más profunda y más grande que todas las anteriores. La verdadera recuperación vendrá a fines de milenio.”

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