Dirección a la mexicana

Los ejecutivos mexicanos han vivido desesperados por incorporar a sus organizaciones todas las modas
Luis Hernández Martínez

La manera actual de administrar las empresas en México tiene una característica histórica: la influencia de la corriente masculina, anglosajona y protestante que llega, principalmente, de Estados Unidos. ¿Eso es bueno o malo? Digamos que sólo es descriptivo. Así ocurrió en las últimas tres décadas. Nada más.

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Sin embargo, durante el paso de los años, surgieron otras propuestas y formas de practicar la administración. Los japoneses y los europeos –en particular los alemanes– arrojaron ideas y soluciones para el manejo del mundo corporativo; aunque la mayoría de los empresarios mexicanos favoreció, con su devoción y pago de colegiaturas, el conocimiento que se imparte en universidades como Harvard, Austin, Yale o Wharton. Gajes de la distancia.

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Desde los últimos alientos del siglo XIX hasta 1960, el proceso de la dirección de empresas giró en torno a una visión mecánica. En esa época, por ejemplo, el gerente general (Dios absoluto) definía el propósito de la organización, diseñaba sus procesos y describía las funciones del personal. Resultaba exactamente igual, para el manejo de la compañía, llamarse Javier, Luis, José Ramón o Vicente Antonio.

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Las personas aparecían como elementos intercambiables. La toma de decisiones recaía en una sola cabeza o descansaba sobre los hombros de un cuerpo de consejeros. Todo era un control absoluto de los recursos. En esos años, el ser humano actuaba como un elemento que se integraba a un diseño maestro predefinido.

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En los 70 surge una manera distinta de concebir las organizaciones. Aparece el concepto de sistema social: la gente participa en la toma de decisiones, crea y las compañías tienen la capacidad de revitalizarse.

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“Como Alfa o Vitro, entre otros. Obviamente, los criterios de efectividad del sistema social cambiaron con respecto a las visiones mecanicista u organicista (la empresa como una célula)”, expresa Jaime Alonso Gómez Aguirre, director de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

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En la organización mecánica reinaron el control de los recursos, la eficacia y las economías de escala. Cuando apareció el concepto de las compañías como entes orgánicos surgieron elementos como calidad, productividad y servicio al cliente. Bajo la teoría del sistema social reclamaron su sitio la innovación, tecnología, creatividad y destrucción de paradigmas como herramientas indispensables para competir con éxito.

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Tal es el caso de Minessota Mining and Manufacturing Company (3M), que dice: “Mis utilidades deben venir de un alto porcentaje de productos diseñados en los últimos cinco años”; o de Microsoft, “donde toda esa innovación ya no descansa sobre estructuras piramidales sino sobre redes de talento y conocimiento”.

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En las visiones mecánica, orgánica o de sistema social, muchas corrientes, herramientas, técnicas o actitudes de la administración llegaron, probaron suerte, salieron o se quedaron: la administración por objetivos; el costeo basado en actividades, pronósticos, ingeniería financiera; manejo de mercado, entre otras. El problema principal de la mayoría es que dependía mucho de las divisiones del mundo.

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“Los ejemplos clásicos –dice Alonso– son la informática y la computación. Se crearon gerencias y direcciones para después diseminarse en la organización, pero no fueron flores de un día. La calidad no se ha ido, sino que se convirtió en una práctica de operación de las corporaciones. El concepto de justo a tiempo se adapta al proceso normal de las organizaciones. Es decir, gran parte de las corrientes o herramientas llegan y se incorporan a la organización.”

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De la moda, lo que acomoda
Hay una lista larga de técnicas y metodologías que guían el manejo administrativo de la empresa: gestión de la calidad, reingeniería de procesos, servicio y orientación al cliente, valor de la marca, gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, ejercicio pleno del liderazgo, dirección creativa, ventajas comparativas...

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“Pero no son más que nombres que van tomando los imperativos del momento”, menciona Salvador Cerón, director del programa mede (Master en Dirección de Empresa) del Instituto Panamericano de Administración de Empresas (IPADE) y “que los científicos de la administración logran conceptuar para dar apoyo a la gestión administrativa”.

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A decir del académico, el reto del director consiste en desarrollar una visión y ejecutarla. Su percepción tiene que ser objetiva y su aplicación eficaz. Debe fomentar sus habilidades de diagnóstico, sus capacidades para tomar decisiones y dirigir personas. Las técnicas de nada sirven cuando no aportan algo nuevo a la compañía. Sin embargo, los ejecutivos mexicanos viven desesperados por incorporar a sus organizaciones todas las modas que aparecen.

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“El empresario nacional de hoy –asegura– tiene que crear conceptos nuevos, mientras que el de los 80 tuvo que reaccionar a las ideas que aparecieron, y el de los 70 enfrentó el reto de implantarlas en su compañía con la única ayuda de un manual.”

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Hace 30 años, el área de finanzas en México buscó un mejor uso de los recursos de la compañía. Ahora, si bien cada departamento debe preocuparse por su buen funcionamiento financiero, todos deben entender que sus esfuerzos tienen que dirigirse hacia la satisfacción de los clientes. Es un cambio radical, incluso, en la enseñanza de la administración.

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En los 70 surgió el concepto de la mezcla comercial, pero enfocada a un mercado masivo. En los 80, las compañías atacaron segmentos. Ahora, en los 90, buscan las preferencias individuales (ver Expansión 769, de Julio 7, 1999: “Un anzuelo para cada cliente”). “Las técnicas van y vienen, pero el objetivo final de la empresa es el mismo. La esencia del empresariado busca eficacia, productividad, un uso adecuado de los recursos, ser competitivo, tener un enfoque global, lealtad del cliente y  un empleado cada vez más satisfecho y con mayor antigüedad en la organización”, comenta Jorge Gutiérrez, jefe del área de Comercialización del IPADE.

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En el periodo previo a 1985, la actitud del empresario mexicano fue meramente reactiva. No sólo buscaba la protección gubernamental frente a cualquier amenaza del exterior, sino que también la protección de su mercado interno, financiero o laboral.

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Los 80 se recuerdan como años de crisis: Alfa casi quebró, el Estado absorbió la banca, el peso se devaluó bruscamente y cayeron los precios del petróleo. Con la inestabilidad financiera, el empresario quiso asegurar la rentabilidad de su inversión. Su movimiento automático consistió en revisar siempre el último renglón del balance para observar la utilidad del mes. Sólo vivía para lograrla.

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“En esa época eran contadas las empresas que tenían una organización por divisiones. En ese aspecto destaca gratamente Grupo ICA porque, desde los 60, trabaja como una organización divisional (donde sus funciones están especializadas por tipo de obra)”, recuerda Germán Otalora Bay, profesor de Administración Estratégica del ITESM.

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Pero ¿qué pasó en los 70? México tenía una economía cerrada y sus habitantes consumían productos caros y de baja calidad. Los empresarios mexicanos sólo miraban al interior de su compañía porque el mercado de clientes estaba seguro: el gobierno se encargaba de cuidarlo. Sin embargo, cuando inició la apertura económica, las corporaciones nacionales comenzaron a pagar sus culpas.

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“Me parece que el empresario mexicano tuvo –y tiene– mucho más de inventiva, que de capacidad de riesgo, fortaleza, resistencia y constancia ante las dificultades y la prolongada duración del trabajo para tener éxito”, opina Carlos Llano Cifuentes, director fundador del IPADE.

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Los hombres de negocios de esa década trabajaron para la subsistencia de su compañía. Cuidaron que la competencia extranjera no pisara sus terrenos. Con la apertura económica, el panorama cambió completamente y no sólo tuvieron que protegerse del exterior, sino que entraron –porque no había otra alternativa– a ese sistema de competencia. Transformaron su concepto de equipo.

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“Fue miopía”, considera Llano. Los gerentes y directivos de aquella época no planearon de manera suficiente a largo plazo. Ignoraron la tendencia mundial: dilatar el negocio. Nadaron a contracorriente y prefirieron encogerse en su mercado cautivo y protegido. Faltó imaginación. Permitieron que la rutina y los éxitos personales los consumieran: su inconsistencia se caracterizó por el hundimiento anímico.

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Aquellos años fueron de conmoción. La inflación se disparó a niveles alarmantes y las empresas iniciaron su peregrinar para conseguir financiamiento. Necesitaban sobrevivir. Su estructura organizacional era demasiado obesa y difícil de manejar. Los empresarios desestimaron la transición comercial y, por tanto, su aprendizaje resultó doloroso. En los 80, la internacionalización de las compañías se agudizó. Los directores y ejecutivos tenían la obligación de competir con el exterior, aunque –para su fortuna– todavía el gobierno los ayudó.

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“Ya en los 90, el empresario evolucionó hacia una economía más abierta, donde no sólo busca exportar, sino que persigue estrategias globales. Aprende más de mercados múltiples. Ahora los empresarios quieren aprender rápidamente. Quieren vender en mercados diferentes y saber abastecerse de ellos. Están ávidos de elementos que les permitan competir con éxito en unos países y en otros”, dice Sergio Raimond-Kedilhac Navarro, director general del IPADE.

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¿30 años no son nada?
La administración –como instrumento y técnica– demuestra que es muy flexible y siempre se adapta a las circunstancias. Aunque, en la mayoría de los casos, el entorno económico y político es el que dicta cómo se debe manejar una empresa. En México –al igual que en otras naciones–, el ejercicio del management tiene mucho de sentido común.

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“La herramienta principal es la inteligencia de la gente. En la administración, las teorías son muy sencillas, cualquier persona que quiera puede aplicarlas. ¿La calidad total? Esa es una de las herramientas de los japoneses, pero son tonterías. ¿Por qué hacen control total de la calidad ahora? Porque antes no existía la necesidad económica y, además, teníamos una gran tradición teórica que decía, según los gerentes: aquí mando yo y a ti te corresponde hacer las cosas sin preguntar”, expresa Carlo Brumat Hacker, decano de Duxx, Escuela de Graduados en Liderazgo Empresarial.

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¿Cuál debe ser la actitud del empresario mexicano, para los próximos 30 años, en un entorno tan cambiante? A decir de Brumat, las compañías tienen que aprender a seducir el cerebro de los empleados y retenerlos un lapso considerable en su plantilla laboral.

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“Sólo el tiempo necesario para fertilizarlos –acota–. Las compañías los exprimirán como limón, pero las personas también aprenderán mucho y se esforzarán por hacer cosas que nunca hicieron antes. Finalmente ganan ambos. Entra el talento y saldrá después de las empresas, pero no de inmediato. La carrera profesional de la gente ya no se basará en permanecer en un solo trabajo, sino en trabajar dos o tres años en un proyecto y salir a probar otras experiencias.”

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Si jugamos en ese entorno, interviene Erik C. Jurgensen, presidente de Duxx, la gente ganará más. “México es un mercado que tiene un potencial muy distinto a lo que estamos acostumbrados. Ya no es válido vender productos; ahora se debe educar a la gente y satisfacer sus necesidades.” En el futuro, el país sentirá una necesidad mayor de empleos, artículos nuevos y negocios suficientes para satisfacer una expectativa de vida muy distinta a la actual.

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“Pensemos en la filosofía de Ford: si no le subes el sueldo a los obreros, ¿cómo quieres que se conviertan en tus clientes y compren autos? Los ingresos de la gente deben aumentar para que sea más innovadora y tenga mayor poder adquisitivo. Tenemos que racionalizar muy bien nuestra nueva realidad”, dice.

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Es un hecho: hacer negocios en países conquistados, como México, Perú o Colombia, es muy distinto con respecto a naciones que fueron colonizadas, como Estados Unidos o Nueva Zelandia, o frente a Japón y Alemania que surgieron de una ocupación. En los tres procesos sociales y económicos existe una serie de inconscientes colectivos que se manifiestan –entre otras cosas– en una cultura empresarial.

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En América Latina –muy concretamente en México–, las técnicas de gestión administrativa todavía no encuentran una base firme para desarrollar y operar competitivamente con las conductas de la mayoría de sus empresarios y ejecutivos. Los que aspiren al título de líderes globales del siglo XXI tienen que incrementar su habilidades del pensamiento. Sobre todo, porque las visiones mecánica, orgánica y de sistema social coexisten, en mayor o menor medida, en las empresas mexicanas.

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Afortunadamente, las grandes multinacionales mexicanas, como Cemex, Alfa o Vitro, empiezan a considerar a la organización como una red de nodos inteligentes. Sin embargo, en la mayoría de las corporaciones nacionales, trabajan directivos que tienden a regresar a esquemas estables y probados en el pasado, pese a que la administración tenga su piedra angular en el caos y la complejidad como constantes.

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Entonces, ¿cómo asimilaron y adaptaron  los gerentes generales las tendencias de la administración de empresas en los últimos 30 años? “Más que adaptar, a veces, terminaron prostituyendo los conceptos. Por ello, tenemos que diseñar modelos propios. Nuestro error: querer ser mexicanos-japoneses o mexicanos-alemanes, pero la mejor manera de competir es como mexicanos-mexicanos. Entendiendo nuestra identidad, preparándonos para salir a competir. No podemos partir de un rompimiento con nuestras raíces para ser competitivos”, responde Gómez Aguirre.

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En resumen, las teorías de la administración sólo son conceptos que enriquecen los procesos de dirección en tres grandes componentes: científico (rigor, método, cuantitativo, analítico); creativo (innovación, creatividad, mística, intuición) y acción (cambio, liderazgo, transformación). Aspectos que van más allá de una simple práctica operativa.

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