Dresdner Bank. Banca selectiva
Pocos clientes y bien elegidos: ésta es la política que seguirá Dresdner Bank en México, institución financiera que, pese a llegar respaldada por el más grande banco de Alemania, no pretende adquirir participaciones en bancos mexicanos y menos aún bajar al primer piso del servicio. “Nuestra política es hacer operaciones de menudeo sólo en Alemania. En el resto del mundo sólo nos dedicamos a la banca de negocios”, explica Ewald Doerner, director general de Dresdner Bank de México.
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Desde finales de noviembre de 1995, Dresdner Bank en México sustituye a la oficina de representación del -Deutsche-SüdamericanischeBank, una filial especializada en operaciones para América Latina, que existía en la república desde 1950.
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“Existen oficinas en todos los países de América Latina, pero México y Brasil son los países con los que más negocios tenemos, al ser los que cuentan con una mayor presencia de empresas alemanas. La adhesión de México al Tratado de Libre Comercio (TLC) constituyó una condición muy atractiva para instaurar un banco, a través del cual podemos otorgar créditos en pesos”, cuenta.
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La entrada al mercado mexicano se hizo vía Dresdner Bank Canadá y la entidad fue de las primeras en presentar la solicitud a la Secretaría de Hacienda. “No fue muy laborioso, pero el procedimiento legal tomó más tiempo de lo que creíamos. Pensamos que duraría seis meses y al final se tardó un año”, comenta. Según el directivo, en México se “exigen requisitos difíciles de cumplir antes de conseguir la licencia para la constitución del banco. Por ejemplo, que la entidad, desde que presenta la petición, tenga ya personal contratado y un local rentado o comprado.”
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Aunque eso, excusa, forma parte de las particularidades de cada país. “En México no pasa como en Panamá, donde 98 de los 110 bancos instalados son extranjeros y, por lo tanto, ya saben muy bien qué pedir cuando llega un nuevo competidor. Aquí el mercado estuvo cerrado durante años y falta práctica. Los próximos bancos que lleguen seguramente tendrán más facilidades para instalarse.”
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Para la creación de su primera y hasta ahora única oficina en la ciudad de México, en la que trabajan 40 personas, Dresdner Bank ha invertido $11 millones de dólares. “Para nuestro tamaño se trata de una inversión considerable y eso debido a los altos gastos que tuvimos en informática. Hemos instalado sistemas de computación y de telecomunicaciones en línea directa con las oficinas de Estados Unidos.”
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El enlace directo del banco mexicano con Estados Unidos no sólo obedece a los lazos comerciales derivados del TLC: con un capital inicial de $24 millones de dólares, la oficina local sólo está autorizada por ley a prestar un tercio, es decir, alrededor de $7.5 millones de dólares, cantidad bastante pequeña teniendo en cuenta los grandes clientes a los que se dirige. “Las operaciones de créditos de gran envergadura se dividen entre varias plazas, principalmente con la sucursal de Nueva York.”
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Sólo grandes
-La cartera de clientes a los cuales está enfocado el banco es principalmente de tres tipos: las multinacionales alemanas instaladas en México —que representan “una demanda relativamente cautiva”—, las grandes empresas no alemanas que ya tuvieron relaciones previas con Dresdner Bank, y las empresas mexicanas.
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Sin embargo, no cualquier cliente mexicano vale: tiene que ser grande y exportador. “Es el que más nos interesa, porque es el que produce dólares y es una manera de asegurarnos de que tendrá una fuente de repago cuando se le otorgue un crédito. Pero no son las únicas a las que nos dirigiremos en el futuro.”
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La llegada de la crisis, aunque según el directivo no modificó los planes para el largo plazo, sí forzó al banco a orientarse sólo a aquellos agentes -productores de dólares que, indica Doerner, no pasan de 200 empresas. “No tenemos todavía infraestructura para atender a la mediana empresa. Nos haría falta instalar más oficinas en la república, lo cual no está contemplado en el corto plazo.”
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Por sectores de actividad, Doerner dice estar principalmente interesado en industria, minería, telecomunicaciones y energéticos, mientras que el turismo o la aviación no gozarían de total confianza. Ello se debe a las fluctuaciones de demanda a las que está sometido el sector turístico en el país.
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Se podría decir que Dresdner Bank le apuesta a lo seguro, aunque tampoco las tenga todas consigo: si bien por sus características nunca tendrá que verse las caras con un Barzón, tampoco puede cantar victoria. Podría tocarle lo que algunos llaman “el Barzón de los ricos”, es decir, el grupo de grandes consorcios que, capitaneados por Eduardo Bours, se han unido para negarse a pagar a los bancos y forzar así una reestructuración de sus deudas. “No había visto nunca este tipo de asociaciones —comenta Doerner—. Creo que aunque ahora todas las empresas estén amparadas en la crisis, cada una tiene su propio problema, el cual ha de negociar por separado con su banquero, con quien le debe ligar una relación de absoluta confianza. Espero que nunca me toque una empresa que se niegue a pagar.”
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No todo son préstamos; Dresdner busca, además, operaciones que le dejen suntuosas comisiones, sin gravar por ello su balance. Esto lo consiguió el pasado mes de noviembre, cuando la institución fue designada por el gobierno mexicano para gestionar la emisión de bonos por 100 millones de marcos, la primera que se lanza al mercado después de la ruptura de confianza que propició “el error de diciembre” de 1994.
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El directivo se niega a decir cuánto dinero cobró Dresdner Bank por la exitosa operación, aunque asegura que está buscando nuevas colocaciones de bonos. “Pero hay mucha competencia”, dice, refiriéndose a los otros 17 bancos extranjeros actualmente instalados en México que, por ahora, son sus principales rivales.
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“Por nuestras características, podemos ofrecer a las grandes empresas tasas más baratas que la mayoría de los bancos mexicanos. Aunque sabemos que eso es coyuntural: conforme arreglen sus balances, la banca mexicana equiparará sus tasas a las nuestras.”
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Doerner confía en efectuar operaciones “por varios cientos de millones de dólares” a finales de este año, las cuales estarán basadas en la ventaja competitiva de ser un banco con respaldo mundial y contar con servicios de asesoría y consultoría financiera directa a sus clientes.
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Y el poseer la cultura alemana ¿podría considerarse como una ventaja estratégica? “Es una cultura muy diferente a la latinoamericana —dice Doerner—, pero, al fin y al cabo, toda gestión siempre se remite a lo mismo: el análisis del riesgo. Por eso creo que en ese aspecto no habrá una diferencia significativa.”