DSC se remodela

Siempre en el centro de la controversia. Bernardo Domínguez no se detiene ante problemas financiero
Jorge A Monjarás M.

Quienes creían que las ansias de novillero de Bernardo Domínguez se habían calmado luego de sus intentos por adquirir la cadena hotelera Westin, están equivocados. El joven empresario (el tamaño de su consorcio desafía sus "tiernos" 34 años) tiene noticias para ellos: busca fabricarse un nuevo consorcio, más grande, diversificado y (asegura) eficiente que su inicial DSC.

- No le fue fácil, acepta. La reciente asociación con IBR, empresa estadounidense de bienes raíces, sólo corona el proceso de reestructuración de DSC. Arreglar las cosas le costó a Domínguez una aguerrida batalla por renegociar sus debilitadas finanzas (que llegó a los tribunales y continúa ahí), y "voltear de cabeza" la administración de su corporación.

- El grupo DSC, que al cierre de esta edición buscaba nuevos negocios, constará de diferentes empresas, cada cual con un nombre y administración propios e independientes. La fórmula de un corporativo dominante fue desechada por Domínguez, quien adoptó un modelo de organización horizontal, orientado a resultados.

- ¿Una cosa lleva a la otra?
El accionista mayoritario de DSC entró de lleno al mundo de los negocios en 1986, impulsado por un movimiento telúrico. Hasta entonces maestro en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), campus Torreón, y asesor financiero para empresas laguneras, Domínguez vio la ocasión de practicar sus prédicas en la enorme necesidad de vivienda que surgió a partir del terremoto de 1985 en la ciudad de México. Tomó su dinero, sus conocimientos, una experiencia de dos años como asesor de constructores, y se fue a la capital.

- Con ayuda de su socio de siempre, Jorge López Núñez, adquirió una constructora y de inmediato se incorporó a la búsqueda de contratos públicos para levantar viviendas. "En los periódicos de 1986, en enero, había planas enteras del Departamento del Distrito Federal (DDF) llamando a las constructoras. Había que reconstruir el centro de la ciudad", recuerda ahora el empresario.

- El éxito para DSC vino al parecer a causa de su sistema de edificación. "Lo hacíamos muy rápido, porque usábamos un sistema con base en moldes y trabajábamos tres turnos. Por ello nos convertimos en los principales contratistas del programa", explica su fundador. Empezando con un contrato de 150 casas, la empresa terminó edificando más de 8,000. De ahí, surgieron contratos con Petróleos Mexicanos y otras paraestatales.

- ¿De financiero a constructor? Parece fácil como lo pinta. "Me gustó mucho el negocio -dice-. En primer lugar requiere talento financiero. En segundo es un negocio de flujos: de material, de gente, de efectivo. Activa 44 ramas industriales y es intensivo en mano de obra, tiene mucho volumen en el manejo de contratos, se mueve mucho dinero. Si combinas todo esto de una manera financieramente óptima, al final ves materializado todo el esfuerzo en una cosa concreta, que se queda y perdura".

- La construcción dio a DSC su primer gran impulso, pero llegó 1988 y con él una baja fuerte en el volumen de obra. Su dueño se convirtió entonces en desarrollador inmobiliario, para "darle de comer" a su constructora: "Descubrimos que este negocio abría campos muy interesantes y mucho más rentables", dice. Fraccionamientos, urbanizaciones en zonas turísticas y vivienda fueron los campos que DSC tocó como promotor, ya no sólo en la ciudad de México, sino en el resto del país.

- Siendo el desarrollo más riesgoso que la simple construcción (conlleva la venta de lo construido), DSC adopta un criterio cuando se trata de emprender un proyecto: "Tasa interna de retorno de 25% y relación inversión-flujo de siete a uno. Proyectos que no cumplen con esas dos premisas, no le entramos".

- Pero la cadena siguió: el negocio inmobiliario los llevó rápidamente al terreno de los desarrollos turísticos. "iGanábamos el mismo dinero haciendo 500 casas como contratistas y 120 viviendas de interés social como promotores, que 40 condominios turísticos!", recuerda Domínguez. Ya en ese terreno, la idea de quedarse con algunas de sus construcciones y operarlas le vino rápidamente al presidente de DSC, ingresando así a la hotelería. Ciertamente, a este rubro no entró con el pie derecho, como en sus anteriores intentos.

- Vacaciones con todo incluido
DSC ingresó al turismo comprando "un par de hotelitos". La intención original era que un tercero lo operara, sin embargo, no pudieron cerrar contratos para ello, por lo que el grupo tuvo que decidir entre abandonar el negocio o "meterse de cabeza".

- A partir de un análisis sobre la actividad, Domínguez opina que "el negocio turístico adolece de una falla estructural, que es la falta de integración vertical". Pero en lugar de dejar la hotelería, el empresario se propuso entrar sin errores.

- "El negocio turístico ya se desmenuzó demasiado dice-. Está el sistema de reservaciones, el franquiciador, el mayorista, el agente de viajes, el que transporta, el que opera, el que vende tiempo compartido, el propietario. Buscamos los componentes críticos (de la actividad) y decidimos que eran mayoristas, touroperadores, comercializadores de tiempo compartido, operación hotelera y propiedad inmobiliaria."

- El resultado es la formación de un “grupito turístico que no fuera el dueño de más hoteles o de más agencias de viajes, sino que estuviera bien balanceado por su integración". Hasta ahora, DSC es propietario de cuatro hoteles en México (Puerto Vallarta, Ixtapa, Isla Mujeres y sur de Cancún), administrados por su Operadora Qualton, y dos más se encuentran en Cuba, operados por una firma alemana. Tres más se agregarán en 1995, anuncia Domínguez: en Huatulco, Mazatlán y Cancún. Dos serán contratos de operación, uno será propiedad del grupo.

- La famosa integración se realizó con la compra de Visa y Bojórquez ("los touroperadores más importantes del país"), la creación de una empresa de charters (que ya realiza unos 90 vuelos al mes) y el inicio de una comercializadora de tiempo compartido -Qualton Club Vacacional-. ¿Integración vertical, cuando otras empresas buscan especializarse? Domínguez explica: "No creemos en la desagregación. Estamos hablando del mismo señor que compra el paquete, sube al avión, llega al hotel y disfruta de las instalaciones y del servicio. ¿Por qué no puedo ofrecerle todos los servicios al mismo cliente, y por otro lado tener mi portafolio de inversiones turísticas balanceado entre empresas de servicios e inmobiliarias, y que unas apuntalen a las otras?"

- Su idea ha salvado hasta el momento las inversiones hoteleras. Qualton no es una firma conocida ("tiene apenas dos años") y 1994 no fue un buen año para el turismo en México. "El negocio turístico si está dejando rendimientos interesantes. Los hoteles solos no, pero todo el paquete que hemos integrado alrededor sí. Con eso nos damos por satisfechos en 1994", dice Domínguez.

- Un plan por ahora detenido sería integrar una línea aérea propia. Por supuesto, sus otras empresas la proveerán de clientes, sobre todo las agencias de viajes, que, anuncia, están dejando el menudeo. "Dentro de los planes está comprar un mayorista en Estados Unidos (tenemos dos candidatos) y en tres años deberemos comprar un mayorista europeo, para cerrar la pinza del flujo de turismo hacia nuestras propiedades".

- En cuanto a la adquisición de más hoteles, Domínguez planea operar dos establecimientos nuevos por año a partir de 1996. Y plantea un criterio diferente en cuanto al crecimiento: "La única inversión inmobiliaria que vamos a hacer es en donde los resultados operativos nos inviten a hacer la inversión. En lugar de construir el hotel para operar, lo vamos a operar para luego invertir en las plazas exitosas para el mercado mayorista".

- Esta intención de "no ser la cadena más grande, sino la mejor balanceada”, por poco fue ignorada por el propio Domínguez en 1994, cuando estuvo a punto de lanzarse a una adquisición espectacular: la cadena Westin. Aquí si parece que no las tuvo todas consigo.

- Negociar con estilo
En 1993, Domínguez abrió los ojos y descubrió que dirigía una empresa en problemas, endeudada, pesada y a punto de perder la eficiencia a causa de sus políticas de administración. Lo dramático del "golpe de timón" que emprendió entonces da la idea de la precaria situación a que llegó DSC.

- Lo primero fue reorganizar completamente al grupo, pues "teníamos una estructura muy cargada en el corporativo y con muy poco soporte operativo. Decidimos voltear nuestra organización. Fortalecimos todas las áreas operativas, les dimos autonomía e independencia de gestión y de administración financiera, eliminando al. corporativo".

- El modelo adoptado es el de conglomerado, más parecido a la manera en que crecen General Electric o Grupo Alfa. Cada área de negocios tiene su nombre y su manera de trabajar: "Simplemente a nivel holding marcamos indicadores de eficiencia, parámetros de competitividad, posicionamiento del mercado. Dejamos que la gestión de cada una sea autónoma y completamente distinta de las demás".

- Esto implica reconocer errores. El presidente de DSC acepta que en años anteriores "crecimos mucho en épocas con altos niveles de inflación. Utilizamos la palanca financiera como un motor de crecimiento, porque así era la jugada. Teníamos a la inflación como aliado en el crecimiento y esto compensaba ineficiencias operativas. Había que replantear la estrategia".

- Pero la reestructuración más severa fue la financiera. "Habíamos contratado deudas en corto plazo, para luego aventarlas a largo plazo. Con la privatización de los bancos esto no se dio", explica el empresario. Cuando los compromisos amenazaron con lastimar a DSC, lo que tuvo que hacer fue vender activos no estratégicos, así como acciones de las subsidiarias para capitalizarlas. Pero lo más costoso fue minimizar el monto de pasivos del grupo.

- La negociación con la banca se tornó en disputa casi de inmediato y la posición de DSC se mostró irreductible. "Estuvimos tratando de hacerlo de manera suave y tranquila, pero cuando se decide entre proteger la operatividad de los negocios o seguirle haciendo juego a la deuda, optamos por lo primero". Así que se endurecieron, llegando hasta los tribunales en algunos casos. Reestructurar o reestructurar fue la consigna.

- Caso importante es Bancomer, dice Domínguez: "Ellos heredaron el problema y nosotros también". Cuando DSC adquirió el hotel en Puerto Vallarta, se comprometió a invertir una cantidad de dinero fresco, mientras que el banco ofreció reestructurar los adeudos. Pero la privatización se interpuso y, cuando llegó la hora de arreglar los pasivos, los nuevos dueños del banco se negaron a reconocer el contrato firmado por los administradores públicos.

- "Hemos tratado de encontrar una solución -afirma el empresario- El problema es que el banco dice que sus pesos valen dos pesos y que los nuestros valen 30 centavos. No tenemos la intención de pelearnos, pero, existe la obligación de tener un trato justo: pesos a peso."

- Si algo no oculta el presidente de DSC es su agresividad en los negocios. "No estoy seguro de ganar ésta –acepta No tengo el gusto de conocer al señor Garza Lagüera (presidente de Bancomer) y sé que es una persona que merece todo mi respeto, es un hombre honorable (soy ex-a-Tec), pero los negocios así son. Si no nos ponemos de acuerdo, nos tenemos que pelear, y si gano, pues ganó, y si pierdo, pues a otra cosa, a lo que sigue."

- Casos similares, en diversos grados de resolución, se dan con el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), BanCrecer y Banpaís. Y Domínguez reconoce que parte de la culpa es suya: “Es una combinación de varias cosas. En algunos casos son problemas heredados, en otros son errores que cometimos por tener una estructura corporativa obesa, poco enfocada a resultados y una estructura de capital y financiamiento mal planificada".

- El pleito con Banamex, que llegó a los diarios en forma de acusaciones y desplegados en los que incluso se pedía el retiro de la concesión al banco más grande del país, fue de otra naturaleza. En una de sus operaciones de compra de empresas, DSC hizo un depósito y firmó un contrato de opción. Al escoger no comprar, pidió el retiro de su dinero de Banamex, pero el banco se negó a hacerlo. Esto ocasionó un pleito legal desde 1990 hasta 1994. Domínguez es vago con los detalles, pero el juicio falló a su favor y él juzga "terminado el problema, se acabó".

- La renegociación estilo "manita de puerco" parece haber dado resultados: si en septiembre de 1993 la deuda de DSC ascendía a $205 millones de dólares, a fines de 1994 había disminuido a $90 millones. Ahora el empresario tiene manos libres para su nuevos proyectos.

- Bienvenidos al nuevo DSC
Si puede, Domínguez le cambiaría hasta el nombre a DSC. Tampoco hay que ubicarlo como un grupo inmobiliario, pues ya no será su ocupación central. Y más que una corporación será un conglomerado de empresas con diferentes nombres en muy diversos campos. ¿Quedará algo de la antigua organización? Claro: el socio mayoritario.

- Al cierre de esta edición -fines de enero-, DSC estaba cerrando su asociación con IBR. Esto consiste en la compra de las propiedades inmobiliarias y turísticas de DSC. Según describe Domínguez, la operación consistirá en un swap de acciones por activos, con lo que DSC obtiene la mayoría accionaria de IBR. Aunque no se reveló la proporción, Domínguez asegura que es "bastante más que 51%. Por su parte DSC y su división turística, Qualton, seguirán operando las propiedades.

- Un nuevo negocio agroindustrial incursionará en el sector primario, con la producción de mantequilla de cacahuate, leche de cabra y duramos para exportación. De hecho un proyecto más, una asociación con NKS, estuvo a punto de dirigir al grupo al ramo industrial, pero el negocio se aplazó "hasta evaluar el impacto de la devaluación en esta empresa

- Dada la próxima privatización de Ferrocarriles Nacionales, la liberación en cuanto a generación de energía eléctrica y la necesidad de infraestructura, podrá decirse que Domínguez tiene bien puesto el ojo en los próximos objetivos de su empresa cuando habla de incursionar en infraestructura con DSC. Lo mismo pasa con sus negocios en el terreno de los servicios, pues participará en contratos de infraestructura municipal, agua potable, tratamiento de aguas, basura y cogeneración.

- En cuanto a Qualton, permanecerá como el consorcio turístico integral planeado por Domínguez, en lo que DSC se queda con la parte de construcción y desarrollo inmobiliario. El otro componente es Mercantil Lavi, una cadena de, 32 ferreterías que DSC adquirió en 1992 por $18 millones de Mares, con el fin de surtir a su constructora.

- "La afinidad entre IBR y Grupo DSC es muy grande -afirma Domínguez-. Con la intención de internacionalizar nuestros negocios y sumar a nuestros mercados el estadounidense hemos tomado la decisión de sumarnos y echarle ganas juntos". Confiado en su modelo de conglomerado, esperaría en un futuro ir haciendo entrar a cada compañía a la Bolsa Mexicana de Valores: "El mercado quiere saber que presta o invierte en un negocio especificó y, sólo si lo ve conveniente, haría cotizar a la holding, que está consolidando para 1994 ventas por unos $200 millones de dólares al año.

- En el caso de Bernardo Domínguez, es mejor no preguntarse hasta dónde quiere parar.

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UNA REBAJA DIFÍCIL
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El periódico resulta ser un factor importante en las decisiones de negocios de Bernardo - Domínguez. Como en 1986 creyó ver - una oportunidad en la noticia publicada en mayo de 1993 sobre la venta de Westin, "que tiene muy buen nombre en América Latina y México. Se me hizo raro que una - cadena importante estuviera a la venta".
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- Investigó, y se enteró de que el proceso ya estaba avanzado, así que contrató a Salomon Brothers para que le ayudara a colarse en el concurso. - Para sorpresa de todos, la propuesta de Domínguez y sus socios (The Swiss Bank y cuatro empresarios mexicanos con quienes firmó un acuerdo de - confidencialidad) llegó hasta el final. En enero de 1994 acudió a - negociaciones con el vendedor -el grupo japonés Aoki- "y llegamos al acuerdo de pagar 10.4 veces flujo, con un esquema de financiamiento que ellos - acep- taron".
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- Para agosto del año pasado, con una carta de intención firmada, Domínguez entró a Westin a elaborar las auditorias de costumbre (cabe aclarar que la inversión siempre fue a titulo personal; DSC no fue el grupo - comprador). "Nos dimos cuenta ahí que los flujos de la empresa no representaban el - múltiplo al cual hablamos - adquirido y sobre el que estaba fincada - nuestra estrategia de financiamiento, así que le pedimos al vendedor que - ajustara el precio", explica ahora.
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- ¿Flujos? ¿Múltiplos? En concreto, la propuesta original de los mexicanos fue de $708 millones de dólares y la situación descubierta bajaba el precio a $600 - millones. Por supuesto, - esto significó un problema con el grupo japonés, ya que el segundo comprador había ofrecido $680 millones y - tardíamente había llegado hasta $725 millones.
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- Ya en octubre pasado, Domínguez advirtió que una rebaja seria - "particularmente difícil", por lo que decidió retirarse y esperar. Al cierre de la edición seguían existiendo tres opciones: que Aoki se quedara con la compañía, que el precio se ajustase, o que se realizara la venta a un tercero.
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- Domínguez defiende su postura: "Cuando se compra un negocio, se hace bajo ciertas premisas, porque vale tanto, porque genera tanto flujo. - Estábamos pagando a $73,000 dólares cuarto. La tarifa promedio era de $110 dólares, con una ocupación de 69%. Eran 72 hoteles, 18 con participación inmobiliaria, 14 con participación mayoritaria en el inmueble. Los demás eran contratos de franquicia, mercadotecnia u operación. En esta - operación se hacen auditorias, y se ajusta el precio al alza o a la baja según sus resultados. Por eso nos retiramos".
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- Sin embargo, admite que existe un segundo factor. El costo del dinero en Estados Unidos (de donde partiría el financiamiento para la compra) subió vertiginosamente, de cerca de 4.0 a 8.5%, según la estrategia del gobierno de Bill Clinton para atacar la amenaza de inflación. "Nos pegó por los dos lados -acepta-. Nosotros debíamos, delante de cualquier otra cosa, - proteger el rendimiento de quienes habían confiando en nosotros para la - inversión."
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- Todo parece indicar que esta aventura se le escurrió entre las manos a Domínguez, pero 61 reitera que sigue interesado. "Si se nos vende en los múltiplos que queremos, seguimos siendo compradores." Aprovecha para rebatir la versión de que su compra iba a estar riesgosamente apalancada: "Las empresas similares que cotizan en bolsa tienen un nivel de 30 - centavos de capital, 70 de deuda. Nosotros ofrecíamos 38 de capital, 62 de - deuda; ni nosotros ni Salomon Brothers la considerábamos sobre - apalancada".
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- Además, Domínguez no se alegra de haberse abstenido tras la devaluación de diciembre pasado. Unos 50 de los 72 hoteles de Westin están en - Estados Unidos "el mercado más importante del mundo", y si bien su crédito hubiera sido en - dólares, también la mayoría de sus - ingresos, en un país - que crece nuevamente ("veíamos un incremento en la tarifa promedio y en - los niveles de ocupación"). México, en - realidad, sólo aporta 4% de los - ingresos de la cadena.

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