Echando a perder se aprende

Errar es humano, dice el refrán, y no sólo significa que somos la única especie que cae dos veces
Richard Farson y Ralph Keyes

“La manera más rápida de triunfar –dijo una vez Thomas Watson, de IBM– consiste en duplicar la cantidad de errores.” En años recientes, más y más ejecutivos han adoptado este punto de vista, al comprender lo que los innovadores han sabido siempre: que el fracaso es un prerrequisito de la creatividad. La empresa no puede desarrollar un producto o servicio que constituya un auténtico adelanto si no está dispuesta a alentar que se corran riesgos y a aprender de los yerros subsecuentes.

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Algunas compañías incorporan estrategias de salida en sus proyectos para asegurarse de que los esfuerzos fallidos no se prolonguen indefinidamente. Otras, como Capital One, la firma de tarjetas de crédito, hacen de continuo grandes cantidades de experimentos de mercado, sabiendo que la mayoría de las pruebas no producirán beneficios pero que los fracasos brindarán valiosas percepciones sobre las preferencias del cliente.

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Si bien las organizaciones comienzan a aceptar el valor de las equivocaciones en lo abstracto, a escala personal la cuestión es totalmente distinta. Todos odiamos errar. Suponemos, con razón o sin ella, que sufriremos vergüenza y una pérdida de autoestima y estatura. En ninguna parte es más intenso y debilitante el temor al fracaso que en el competitivo mundo corporativo, donde un error puede significar la pérdida de un bono, un ascenso e incluso un trabajo.

Algo que le llamó poderosamente la atención a Robert Shapiro durante sus años al frente de Monsanto fue el terror a fallar que mostraban los empleados. Habían sido adiestrados para ver una meta que no tenía éxito como un rechazo personal. El directivo se esforzó mucho por cambiar esta percepción, pues sabía que era un obstáculo para la clase de pensamiento creativo que impulsaba el negocio. Les explicó a sus subordinados que cada producto y proyecto era un experimento y que quienes lo respaldaban fracasaban sólo si el esfuerzo tenía escasos resultados por ser tibio y descuidado. Pero un empeño deliberado y bien pensado que no tenía buen fin no sólo era perdonable sino deseable.

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Aprende a equivocarte
Tal manera de considerar los errores que se cometen es característica de personas a las que llamamos “líderes que toleran los fracasos”, ejecutivos que mediante sus palabras y sus actos ayudan a la gente a superar el temor a equivocarse y, a la vez, crean una cultura de riesgos inteligentes que llevan a la innovación sostenida. No sólo aceptan la pifia, la alientan. Hemos estudiado a varios dirigentes –de negocios, política, deportes y ciencia– que corresponden a este esquema; hallamos que hay varios hilos conductores en lo que hacen. Procuran derribar las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus subordinados; se comprometen personalmente con las personas a las que dirigen; evitan alabar o criticar y prefieren adoptar una postura acrítica y analítica cuando interactúan con el personal; admiten francamente sus propios errores en vez de ocultarlos o culpar a otros; y tratan de eliminar el destructivo espíritu competitivo propio de casi todas las agrupaciones.

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Naturalmente, hay diversos tipos de yerros. Algunos son letales, como producir y vender una llanta para automóviles que no funciona bien. La dirección de la empresa no puede ser indiferente a los asuntos de salud y seguridad. Pero alentar el fracaso no significa que se abandonen la supervisión, el control de calidad o el respeto por las prácticas sanas. Todo lo contrario. La administración de las fallas requiere que los ejecutivos se comprometan más. Aunque algunas pifias son inevitables cuando se lanzan iniciativas de innovación, los directivos no pueden abdicar su responsabilidad de evaluar su naturaleza. Ciertas equivocaciones son excusables; otras son, simplemente, resultado del descuido. Por lo general, quienes están dispuestos a ver detenidamente lo que sucedió y porqué, pueden determinar la diferencia. Los líderes tolerantes identifican los errores perdonables y los abordan como resultados que deben examinarse, comprenderse y aprovecharse. Con frecuencia, cuando un proyecto no alcanza sus metas, hacen preguntas sencillas e iluminadoras: -

• ¿El proyecto se diseñó a conciencia o se organizó de manera descuidada?
• ¿Podría haberse prevenido el fracaso mediante investigaciones o consultas más detalladas?
• ¿Fue un proceso de colaboración, o quienes participaron en el procedimiento rechazaron aportaciones útiles de sus colegas o no tuvieron cuidado de informar a los interesados sobre sus avances?
• ¿Se llevó a cabo conforme a sus metas o pareció haber sido impulsado únicamente por intereses personales?
• ¿Los pronósticos de los riesgos, costos y tiempo de ejecución fueron honestos o engañosos?
• ¿Se cometieron repetidamente los mismos errores?

Distinguir entre los yerros excusables y las inexcusables ofrece dos amplios beneficios. Primero, da a los directivos una herramienta con la que fomentar un ambiente no punitivo para las fallas, a la vez que estimulan la ejecución de proyectos bien pensados que, en caso de fracasar, generaran errores productivos que son la base del aprendizaje.

Es posible que algunos administradores tengan dificultades para aceptar tal idea. ¿Tratar de la misma manera el éxito y el fracaso? ¿No debería yo premiar el buen resultado? Incluso si no reprendo a un empleado que se equivoca, ¿no debiera, por lo menos, llamar la atención sobre el error? Pues no. Nosotros sugerimos una manera diferente de tratar la cuestión. -

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Comprométete
Los ejecutivos que toleran el fracaso muestran interés, expresan apoyo y hacen preguntas pertinentes: ¿Qué hay de nuevo con tu proyecto? ¿Qué clase de problemas tienes? Pensando a largo plazo, ¿cuáles podrían ser los pasos siguientes? Las conversaciones son no tanto acerca de si el plan va en camino del éxito o no, sino sobre lo que puede aprenderse de la experiencia. Cuando el administrador y el empleado participan profundamente en la discusión, ambos entran en la misma zona de alto rendimiento en que se encuentran los atletas cuando operan a su máxima capacidad. En dicha área, la evaluación es menos importante que la cuestión de a dónde ir desde aquí.

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Los directivos capaces se esfuerzan por colaborar más bien que por controlar. Sólo con conversaciones comprometidas les es posible crear ambientes de trabajo que toleran los fracasos y alientan la innovación. Lo cual no quiere decir que no haya  que aplaudir un logro muy importante o que se deba aceptar la repetición de errores. Pero los directivos capaces toman nota de la marcha diaria de los pequeños éxitos y fracasos con una curiosidad imparcial y abierta a las lecciones aprendidas y los pasos siguientes que hay que dar.

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En este proceso, escuchar es mucho más importante que hablar. Diversas investigaciones sobre la creatividad en el sitio de trabajo muestran que, más que la libertad del empleado es la participación de los ejecutivos lo que produce actos creativos. Ningún incentivo puede igualar el aprecio obvio mostrado por el interés y el entusiasmo de un superior.

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No alabes, analiza
Es más probable que en el sitio de trabajo surjan nuevas ideas cuando los directivos tratan los pasos del proceso de innovación –los que funcionan y los que no– con menos evaluación y más interpretación. No alaban o castigan: analizan.

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¿No se les ha dicho a los administradores que no escatimen las felicitaciones? Así es, en efecto. Pero los psicólogos que han estudiado los efectos de las alabanzas cuestionan su valor. Como sucede con las críticas, las felicitaciones pueden desmotivar a las personas. Quienes las reciben pueden sentirse manipuladas o pensar que se espera demasiado de ellas. En una investigación, los estudiantes menos celebrados por sus maestros de ciencias se desempeñaron mejor en la realización de experimentos por su propia cuenta que quienes habían sido más encomiados. Esa es la razón de que, en lugar de congratulaciones mecánicas, muchos educadores estén optando por un estilo de enseñanza conforme al cual hacen preguntas, dan retroalimentación y muestran interés, pero hacen escasos cumplidos. En el lugar de trabajo, las alabanzas pueden transformarse en lo que se llama un “des-satisfactor”. El administrador no puede dejar de halagar repentinamente a un empleado que da por hecho que será lisonjeado. Pero cuando el ejecutivo se interesa genuinamente por el trabajo de un subordinado, la necesidad de alabanzas disminuye.

Es posible que el compromiso genuino requiera mucho más tiempo que el promedio de 11 minutos por tarea que los directivos invierten. El comprometerse con los empleados es demandante y arriesgado; puede ser una amenaza para la autoridad del superior. Cuanto mayor es el involucramiento con los trabajadores, más difícil es reprenderlos en caso necesario. Aunque no son lo mismo que las amistades personales, las reacciones profesionales comprometidas se asemejan a ellas de maneras que pueden obstaculizar el proceso de supervisión. El desafío estriba en aprender cómo participar estrechamente en el trabajo del subordinado sin pretender que son amigos.

Es posible que los administradores tengan reservas acerca de esta clase de compromisos porque pueden ser impredecibles y suscitar preguntas que no pueden contestar, o preferirían evitar. Pero eso es algo que vale su precio.

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Gánate la empatía
La noción de alentar los errores tiene varios campeones famosos. Cuando Jack Welch encabezaba General Electric, dijo: “premiamos el fracaso”, explicando que el no hacerlo sólo sofocaría el atrevimiento. Kettering, el ejecutivo de General Motors considerando inferior sólo a Thomas Edison como el principal inventor-empresario de Estados Unidos, se complacía en decir que un buen investigador se equivocaba cada vez, excepto la última. “Trata tus errores como tiros de práctica”, recomendaba, agregando que él mismo había fallado 99.9% de las ocasiones. Pensaba que, lo que toda persona educada necesitaba aprender no era que “fuera una desgracia fracasar, y que deben analizarse todos los fallos para hallar su causa... Hay que aprender a errar de manera inteligente: es una de las artes mayores del mundo. Se yerra camino al éxito.”

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Welch y Kettering sabían que la creación de un ambiente amistoso para el riesgo requiere la demostración inequívoca –con hechos más que con palabras– de que los tropiezos en el camino a la innovación se perdonan. ¿Qué mejor manera tienen los administradores de alcanzar tal objetivo que hacer públicos sus propios pasos en falso? El difunto Roberto Goizueta fue objeto de bromas durante un año a causa del fiasco de la nueva Coca-Cola que ocurrió durante su administración. La admisión de su error comunicó a los empleados de manera más efectiva que 100 discursos o 1,000 memoranda que los “errores de aprendizaje”, incluso en gran escala, eran tolerados.

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Al contrario de una revelación de debilidad, la aceptación de las pifias muestra la confianza en sí mismo que tiene el líder. Ayuda a forjar vínculos más estrechos con los trabajadores y colegas. Cuando se admite un yerro, se gana empatía. Los líderes que no ocultan sus errores se revelan como humanos; se transforman en personas que otros pueden admirar y con las que pueden identificarse.

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Los empleados se desempeñan mejor cuando se saben supervisados por seres humanos, no por ejecutivos indiferentes. Esto no quiere decir que desprecien a los líderes que tienen confianza en sí mismos. Todos deseamos creer que nuestros jefes son competentes y poseen cualidades excepcionales. Pero en ocasiones también queremos lo contrario. Tanto la vulnerabilidad como la transparencia son importantes para los directivos y las organizaciones por igual.

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Colabora para innovar  
La creación de una cultura en la que las personas se sientan a gusto con el fracaso requiere también el abandono de las ideas tradicionales acerca de la competencia personal. La noción de que el logro se maximiza cuando nos combatimos uno a otro está grabada en nuestra psiquis. Pero cuando el camino hacia el éxito requiere hacer que otros fallen, la innovación se hace de lado. La rivalidad contagia a los compañeros de trabajo con el deseo de ganar más bien que de solucionar dificultades y llevar adelante los proyectos. En el transcurso, los empleados restringen el libre flujo de información tan vital para la creatividad.

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Los premios al desempeño son particularmente efectivos en lo tocante a socavar el trabajo en equipo, ya que otorgan mayor valor  a la competencia que a la colaboración. Una compañía de productos alimenticios a la que llamaremos Comestible tuvo durante algún tiempo un concurso que premiaba a las oficinas regionales que lograban las mejores ventas. Las que ganaban recibían vacaciones gratuitas. La justa produjo unos cuantos vencedores felices y muchos perdedores disgustados. Ganar se convirtió en tal objeto de culto que los trabajadores comenzaron a guardarse información que normalmente habrían compartido. Incluso hubo algunos que la falseaban para ganar la ventaja. En lugar de estimular la cooperación el programa propició una atmósfera que asfixiaba la creatividad, la apertura y la honradez.

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Entretanto, algunas firmas que se preocupan por el futuro, como Royal Dutch/Shell y Monsanto, han formado grupos de trabajo que enfatizan la colaboración. Los líderes que toleran los fracasos estimulan este tipo de conducta, pues comprenden que es el verdadero camino hacia la innovación. Las culturas basadas en la rivalidad pueden ser especialmente difíciles para el personal de reciente ingreso, los introvertidos, las minorías, las mujeres y las personas para las que el español es el segundo idioma.

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Si no hablas, nadie te oye
Las tecnologías de las comunicaciones han abierto las puertas para compartir ideas. En toda clase de agrupaciones han fomentando la toma de decisiones de abajo hacia arriba, aflojado los grifos de información obstruidos, y ahora son buzones virtuales de sugerencias. Por ejemplo: Royal Dutch/Shell descubrió que muchas de sus ideas más valiosas fueron propuestas por los trabajadores a través del correo electrónico. De manera parecida, el renacimiento de IBM como una corporación más ágil comenzó poco después de la llegada del ceo Lou Gerstner en 1993, cuando invitó a todo el personal a que se comunicara con él por medio del e-mail. No pasó mucho tiempo para que comenzara a enterarse de proyectos atorados y problemas no solucionados por hallarse atrapados en las múltiples telarañas corporativas de la empresa.

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Claro está que esto es sólo el principio. Las tecnologías de comunicación se extienden mucho más allá del correo electrónico hasta incluir varias clases de conexiones, tanto de tiempo real como asincrónicas. Entre ellas figuran los salones de conversación y los grupos de noticias; los sistemas de conferencias; las tecnologías para encuestas, votaciones y preparación conjunta de documentos; la educación a distancia; el control remoto de computadoras, el diseño de gráficas en grupo y muchas otras aplicaciones.

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Tales herramientas son un medio ideal para lograr la participación de personas creativas que podrían ser esquivadas o percibidas como marginales en las organizaciones que se atienen excesivamente al intercambio de ideas cara-a-cara. La naturaleza asincrónica de muchas de las actuales tecnologías les brinda a los empleados la oportunidad de editar y adentrarse más profundamente en lo que quieren decir. Las presiones características de las entrevistas directas se reducen. Más todavía: con frecuencia, el empleo de las comunicaciones electrónicas significa que la manera como se reciben las sugerencias de un empleado deja de ser determinada por su edad, género, etnicidad, apariencia física y peculiaridades de personalidad. Como resultado, las compañías quedan mejor capacitadas para retener a los trabajadores creativos y poco convencionales, que tal vez manejen mal las políticas de la oficina pero son buenos en generar ideas frescas.

Richard Farson es el cofundador y presidente del Instituto Occidental de Ciencias del Comportamiento, de La Jolla, California. Ralph Keyes es el autor de Chancing It: Why We Take Risks y The Courage to Write: How Writers Trascend Fear. El presente artículo es una adaptación de su libro Whoever Makes the Most Mistakes Wins: The Paradoxes of Innovation. La traducción es de Julio Galindo U.
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