Eficiencia... o guillotina

El negocio de los estacionamientos en México ha cambiado en los últimos años, dejando atrás prá
Mauricio Guerrero M.

Sí, de acuerdo, llegan con muchísimo capital fresco, desbordante, con ideas novedosas y el apoyo de poderosas multinacionales. Pero, al final, también se topan con los mismos problemas estructurales básicos. Entonces, ¿por qué una empresa se puede colocar en menos de cuatro años como líder absoluto en un mercado que lleva operando más de 40 años?

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Central Parking System es una compañía estadounidense con 30 años de experiencia, reconocida mundialmente como líder en inversión, administración, consultoría y diseño de estacionamientos; proyectos de transportes, parquímetros, operación de rutas de camiones (shuttles) y administración de infracciones. Es la que cuenta con el mayor número de cajones de estacionamiento en el mundo. La compañía, cuyo director general es Monroe J. Carrell Jr, domina 15% del mercado global.

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En los años 60, Carell empezó a administrar la compañía de su padre y enseguida decidió que ese negocio aparentemente tan elemental podía tomar un giro muy favorable. Primero, decidió cambiarle la imagen. Contrató, para sus entonces 15 lotes, sólo a graduados universitarios que vestían no como encargados de estacionamiento, sino como gerentes. “Parecíamos los yuppies de Wall Street de la industria”, recuerda un antiguo socio de Carrell.

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El dueño mejoró los sueldos y destinó un significativo porcentaje de sus ganancias de operación –35%, actualmente– a la repartición de bonos; hoy, si los gerentes logran aumentar más de 30% las utilidades del lote que administran, reciben estímulos por el doble de su salario. Sin embargo, la fórmula que se ha mantenido desde entonces también incluye incrementar la presión: si se generan pérdidas, el despido es inminente.

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Trabajar con el cuchillo en el cuello puede parecer excesivo. Central Parking System (CPS) cambia de empleados tres veces más que el promedio del sector. Pero Monroe Carell, empresario de 65 años, asevera: “Les decimos lo que se espera de ellos y la primera cosa que preguntamos es: ‘¿Quieres hacer dinero rápidamente?’” Esta tensión obliga a los empleados a esforzarse al máximo.

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El negocio comenzó a expandirse. Se ofrecieron servicios de administración y fueron arrendados lotes en zonas estratégicas para uso nocturno, otorgándole a los propietarios hasta 50% de las ganancias.

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Cada seis meses se examina el rendimiento de los gerentes y se confieren tres calificaciones: a significa promoción; B, conservar el puesto; y C, perderlo. Carell es enfático: “Si la gente rehuye trabajar sábados y domingos o las jornadas nocturnas, está bien, pero este trabajo no es para ellos.”

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Hoy, la compañía opera más de 1,800 estacionamientos que representan 736,000 cajones en Estados Unidos, Canadá, México, Puerto Rico, Inglaterra y Alemania, y tiene planes de inversión en España, Malasia, Chile, Colombia y Venezuela. Los últimos tres meses del año las utilidades totales crecieron 72%, generando $72.2 millones de dólares, con una plantilla global de trabajadores de 150,000.

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Estos resultados favorables se debieron, en buena medida, a las adquisiciones recientes de Square, Kinney System Holding, Car Park y Diplomat, cuatro antiguos competidores.

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No obstante su éxito, CPS no sólo se limitó al negocio de los estacionamientos. Para hacer rentables algunos de sus lotes ubicados fuera de los centros comerciales y financieros adquirió varios camiones o shuttles que cubrieran las rutas –de manera gratuita– desde los lotes hacia dichas áreas, lo que representaba costos mucho menores para el cliente, el cual pagaba tarifas de estacionamientos relativamente mal ubicados.

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En México, CPS es la operadora de estacionamientos que más cajones maneja en la Ciudad de México (25,000) y en el país (33,750), a raíz de la compra de Profesionales de Estacionamientos a principios de este año, lo que le significó un crecimiento de 29.8%. Pasó de administrar 39 a 74 lotes, y cuenta con más de 1,000 empleados. La rama mexicana de la multinacional –que ha invertido $17 millones de dólares en el país desde 1994– es dirigida por Steven Aiello.

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¿MALINCHISMO O AGRESIVIDAD EXTRANJERA?
-“CPS ha implantado un mecanismo en el que han hecho chuza con las demás compañías”, reconoce René Rangel, dueño de la cadena de estacionamientos Hermanos Rangel y por lo tanto rival (aunque de menor tamaño) de la filial de Central Parking. Manifiesta que incluso a las empresas grandes, como Ranver, les ha llevado 20 años posicionarse en el mercado nacional, y acusa: “Lo que se presenta como una gran dificultad para los empresarios mexicanos (obtener permisos y licencias de uso de suelo) ha sido mucho más fácil para las firmas multinacionales. El interés de ciertos grupos políticos y financieros ha permitido la invasión de una compañía que no ofrece ninguna novedad en cuanto a su servicio. Ésta se haya ligada a desarrollos de centros comerciales, hospitalarios y financieros sin necesidad de concursos”.

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“El negocio de estacionamientos no es rentable”, agrega por su parte Juan Carlos Lazo, director general de Pare. “Eso es porque el gobierno no otorga incentivos fiscales. La inversión inicial se recupera en 20 años.” Pare, no obstante, con sus 34 años de experiencia a cuestas y lotes en el Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey, ya obtiene utilidades.

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“La estrategia de CPS ha sido un tanto abusiva”, declara Rangel. Y aunque Lazo acepta que “para crecer en el negocio todo se vale”, ambos se escudan enfáticamente en un mismo argumento: “CPS ha tenido ese tremendo éxito porque los mexicanos somos muy malinchistas, no apoyamos a las empresas 100% mexicanas”.

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CPS ingresó al mercado en un momento muy favorable para ellos: 1994, año de la devaluación. “Llegamos con capital fresco para invertir y con muchos hombres listos para empezar”, explica Steven Aiello.

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Cuando ingresaron a México, había muy pocos estacionamientos con sistemas inteligentes para controlar el acceso de salida y el cobro. Ahora, más de la mitad de los lotes de CPS son automáticos. “Creemos muchísimo en la aplicación de la tecnología”, comenta el director. Y parece cierto: el uso de los lotes se ha hecho más eficiente con los adelantos tecnológicos, pues todas las entradas y salidas operan en red para saber exactamente cuántos cajones quedan disponibles, incluso por niveles. También se puede saber con precisión cuáles son las horas pico de salidas, de entradas y de ocupación, para ajustarse a las necesidades de la demanda de servicio. Se minimiza, pues, el error humano.

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En el mercado de estacionamientos en México sólo se había pensado en “cumplir” con un servicio necesario. Pero, se ufana Aiello, “cambiamos eso en Estados Unidos y lo estamos haciendo también en México”. Asegura que han implantado como normas la calidad en el servicio, la seguridad y rapidez en la salida, la transparencia del pago y el apoyo mecánico.

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La principal disfunción que detectó CPS en los estacionamientos de México fue que tenían problemas controlando el tráfico y el desplazamiento en la vía pública. En un mercado tan joven como éste –equivalente al de la década de los 50 en Estados Unidos–, CPS renovó esa mecánica. Y aunque tienen algunos problemas “adaptándose a los severos requisitos de la Secretaría de Hacienda”, Aiello considera que las ventajas son muchas más que los inconvenientes.

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La firma planea crecer en Monterrey, donde operan desde 1997, entrar a Guadalajara en este año y abrir proyectos en América del Sur, bajo supervisión mexicana, en el año 2000. Su estrategia es buscar estacionamientos que operen regularmente, pero donde perciben que se puede mejorar la calidad en el servicio. Hablan con los concesionarios y les ofrecen mejorar sus utilidades, ahorrar gastos, aumentar servicios y hacerlos más eficientes.

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Esta agresividad como estrategia de negocio se refleja en sus utilidades: 60% del crecimiento del último año se generó por vía de los take away, que consisten en arrebatar contratos a los competidores. La meta de la empresa es incorporar entre 14 y 20 nuevos proyectos el presente año y, por si fuera poco, ha hecho público su interés por entrar al negocio de los parquímetros en algunas colonias de la capital.

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¿ADIÓS AL VIENE-VIENE?
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Existen actualmente más de 550 millones de autos circulando en el mundo y esta cifra aumenta a una tasa mayor a 5% anual. En el área metropolitana de la Ciudad de México se concentran tres millones de automóviles y no parece que los sistemas colectivos de transporte urbano puedan desincentivar su uso. Así visto, el negocio de los estacionamientos parece sumamente rentable. Quizá por ello en 1997 existían 1,100 estacionamientos públicos en la megalópolis.

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CPS pretende consolidar “la cultura del estacionamiento: Ya empezamos a cobrar en varios supermercados; la gente se da cuenta de que tiene más seguridad y al lote se le da mejor mantenimiento. Porque puede seguir habiendo ‘viene-viene’, pero no habrá responsabilidad contra robos y daños”, advierte Aiello. Según él, la gente paulatinamente ha ido aceptando esas tarifas, fijadas según los gastos, el concesionario y el mercado local.

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Esta compañía sólo se ha animado a invertir –salvo en dos lotes independientes– cuando se trata de proyectos complementarios, como complejos de oficinas saturadas de lunes a viernes, que cuenten además con salas de cine llenas por las noches y durante los fines de semana. Gusta, incluso, de los proyectos donde sea susceptible explotar el mercado de las pensiones.

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“En México, para que sea rentable, un estacionamiento debe tener ese tipo de mezcla”, comenta Aiello. Se busca la asociación en espacios multiusos, centros que incluyan gimnasios, cines, oficinas, tiendas de autoservicio, etcétera. En virtud de ello han tejido alianzas estratégicas con Grupo Acción y Cifra. La consigna es utilizar cada cajón el máximo de horas.

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En la mayoría de los proyectos se consigue coinvertir con los propietarios de los inmuebles para los que funcionará el lote, lo que facilita mucho tramitar los permisos y licencias necesarias. Además CPS, gracias a los take away, ha adquirido lotes que están ya funcionando debidamente.

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Un ejemplo de lo que ha hecho: en el financiamiento de 100% de la inversión en Plaza Loreto (al sur de la Ciudad de México), una operación por $4 millones de dólares, que planea recuperar, según el flujo, en un periodo mínimo de cuatro a cinco años. El estacionamiento, con 150 empleados –entre guardallaves, valets, cobradores y directores de tráfico, quienes guían al cliente hasta los espacios vacantes–, maneja 15,000 vehículos en un fin de semana promedio.

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Aunque CPS sufrió pérdidas el primer año y medio en México, debido a la fuerte inversión en infraestructura, obtuvo una utilidad aproximada de $22 millones de pesos en 1997. Mucho más de lo programado. El promedio de ganancias netas por lote al mes se ubica alrededor de $25,000 pesos, a pesar de que sus gastos de operación son los más altos de la industria en el país. “Tratamos de recuperar entre 20 y 25% de la inversión, al año”, afirma Aiello.

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El secreto de su liderazgo quizá sea que la empresa concibe a cada estacionamiento como un negocio independiente, con sus propios resultados financieros. Los manuales y reglas de la compañía son prácticamente una traducción de las imperantes en Estados Unidos. Los gerentes, ataviados invariablemente de traje y corbata, son universitarios titulados que pueden (y deben) tomar decisiones en el momento, sin tener que consultar con las oficinas centrales.

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Luego de un entrenamiento previo de cuatro a seis meses, CPS les confiere mucha responsabilidad, pues estos gerentes administran totalmente su lote, desde seleccionar, contratar y motivar a su personal, dar servicio al cliente, manejar problemas, daños, auditorías o reportes financieros hasta comprar y mantener el equipo de seguridad. Las oficinas controlan nada, sólo dan soporte y coordinan.

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Sin embargo, no fue fácil aplicar esa dinámica de trabajo en México. Aunque se contratara gente con mucha experiencia administrativa, también estaba muy acostumbrada a tener un jefe que les diera instrucciones precisas. El director sostiene: “Los dejamos relativamente solos; en el entrenamiento les enseñamos a aplicar su juicio para decidir.”

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Por cajón, CPS tiene los ingresos más altos del mundo. Y se empeña en mantenerlos así. Seguir creciendo sin ceder posiciones es su premisa.

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