Ejecutivos globales, por las nubes

Cuando el mundo está de cabeza, las economías se tambalean y los bolsillos se resienten, los únic
Ma. Josefa Cañal

Sin duda, las empresas han experimentado grandes cambios desde que el mundo -se volvió un pañuelo y la globalización marcó parámetros diferentes para -medir el crecimiento. En este entorno, los líderes resultan fundamentales para -lograr el dinamismo y la ventaja competitiva de las organizaciones, que se -tornarán más grandes y complejas el próximo siglo. Por eso, desde hoy, buscan -allegarse a los ejecutivos más brillantes y capaces del mercado internacional.

- Al preguntarle cómo influye la globalización en la búsqueda gerencial, -Craig Dudley, director para América Latina de Ray & Berndston, explica que -a principios de los 80 se comenzó a identificar al directivo que pensaba en -términos globales, lo que fue un nicho para este tipo de sofisticación -específicamente en el área de Finanzas, en donde las fusiones y las -adquisiciones estaban creciendo. “Cuando se suscitaron las crisis económicas -en mercados emergentes, surgió la necesidad de ejecutivos locales con -conocimientos globales. En la actualidad, vemos otras industrias, como -comunicaciones o tecnología en informática, que requieren de gente que pueda -ser efectiva en ambientes multieconómicos, culturales y políticos.”

- En el ámbito internacional, el ejecutivo mexicano sigue siendo valioso, pero -la competencia es mayor con el americano, el europeo y otros latinos, dice -María Elena Valdés, vicepresidenta de Korn Ferry International. Claro que ya -no se trata de una competencia local, “el candidato tiene que cumplir más -requisitos, como una visión global, adaptarse a otros mercados y cultura. Desde -luego, esto abarca no sólo a las multinacionales, sino a empresas mexicanas muy -fuertes que están empezando a buscar a los expertos que les ayuden a entrar en -los mercados extranjeros”.

- En su experiencia en el mercado latinoamericano, esta headhunter -encuentra que la pequeña diferencia que posibilita el paso de un ejecutivo de -una compañía mexicana a una internacional es ser bicultural, y quizá empezar -un poco más abajo porque a veces cuesta trabajo cambiar de una empresa local a -otra que realiza operaciones en diferentes países. Por eso, mientras antes se -seleccionaba a gente que era fiel a una empresa, hoy se busca a quien ha estado -en dos o más porque ha demostrado que puede tener la flexibilidad para -adaptarse a los cambios que se viven hoy en día.

- - MEXICANOS EN EL MERCADO GLOBAL
-Cálculos extraoficiales indican que existen entre 300 y 400 ejecutivos -mexicanos expatriados en distintas compañías alrededor del mundo. En opinión -de Valdés, “existe una demanda impresionante de este tipo de ejecutivos, que -no alcanzan a ser suficientes para lo que el mercado requiere. Además, -exportamos talento, y muchos expatriados no regresan o tardan años en hacerlo, -lo cual suscita que los sueldos se incrementen. Algunas empresas han empezado a -preparar a estos especialistas, pero hacerlo cuesta mucho dinero”.

- Aunque se dice que el talento es escaso en el país, José Luis Newman, socio -de Intelcap de México/Amrop, asegura que en 12 años que tiene en el negocio de -reclutamiento no se le ha presentado una búsqueda donde no haya encontrado a la -persona adecuada para un puesto de dirección. Eso sí, al hablar de -remuneración en este caso, “si nos equiparamos con el primer mundo, estamos -en desventaja porque, con la depreciación del peso, no podemos alcanzar al -nivel, incluso, de las mismas empresas con sede en otros países. Cuando en -México se paga mejor, cada semana llega una docena de currícula de extranjeros -que quieren venir a trabajar aquí. Últimamente no los hemos recibido”.

- A decir de Dudley, los salarios de los ejecutivos extranjeros y locales son -similares; sin embargo, estos últimos con frecuencia ganan sueldos base más -altos. Lo que hace la diferencia es el valor total del paquete del expatriado, -pues obtiene servicios y prestaciones que en su país de origen se otorgan -gratuitamente o son menos costosos, como el pago de escuelas o renta. También -recibe la prestación de regresar a su país de vacaciones con su familia una -vez al año y tal vez un reconocimiento por vivir en un área con potencial de -conflicto civil o donde el riesgo de la salud por contaminación es reconocido. -En estos casos se hacen ajustes con compensación adicional, todo lo cual -ascenderá a más de 30%, y con frecuencia 50%, del costo adicional por encima -del sueldo base.

- Para los expatriados se crean paquetes de remuneración distintos, con una -prima adicional y un compromiso de la empresa al reintegrarse a su país. Suele -ser más caro que un ejecutivo normal, cuenta Alfredo Acle Tomasini, director -general de Grupo Hay. Existen varios enfoques: en algunos casos, están fuera -temporalmente y desarrollan a sus cartas de reemplazo con recursos humanos -locales, a efecto de ir abatiendo costos. Existen programas más sofisticados -para los expatriados, donde las compañías llevan a cabo estudios del costo de -vida y se comprometen a mantener el nivel de su país de origen.

- Usualmente las comparaciones de sueldos entre distintas empresas se hacen en -dólares, pero todos los entrevistados coinciden en asesorar a sus clientes en -el sentido de no dolarizar remuneración alguna. Acle incluso considera que esto -puede romper con el sentido de la compensación, “sería darle una -connotación especulativa”.

- - 1999, SIMILAR A 1998
-También en México el mercado de ejecutivos se ha visto afectado por la -globalización. Las empresas están tratando de ver por dónde irán los tiros -el año próximo porque todo cambió a partir del primer semestre de 1998. La -crisis de los mercados internacionales y el impacto de los recortes del -presupuesto hicieron que hasta la baja en los precios del petróleo quedara un -poco en el olvido.

- Con la crisis, como con los ciclones, “no se sabe si estamos entrando, en -medio o saliendo”, considera Dudley, por lo cual no se atreve a vaticinar lo -que ocurrirá durante 1999. Como los demás entrevistados, cree que los altos -ejecutivos no resienten tanto los altibajos económicos. Considera que la -gerencia media, tan maltratada en años anteriores, “tuvo que buscar otras -oportunidades y 90% ya está trabajando. Parte de esto se debe al crecimiento -del mercado en el área de tecnología, que absorbió a los gerentes que -quedaron desempleados en el sector financiero”. Igualmente vaticina que, para -fin de año, el aumento de salarios será de 17%.

- Newman también hace referencia a cierta recuperación en el nivel de -gerencia media porque los movimientos fuertes de reingeniería dentro de las -empresas ya se habían llevado a cabo un poco antes de esta crisis, cuando -estuvo de moda aplanar estructuras. Eso sí, el sector financiero ha continuado -sufriendo.

- Las proyecciones del índice de inflación son uno de los factores -determinantes en cuestión de remuneraciones porque las empresas están ligando -a la inflación sus políticas de sueldos, afirma Newman. “En 1995-96, por -ejemplo, los salarios estuvieron por debajo del nivel inflacionario; en 1997-98, -un par de puntos por arriba, es decir, alcanzaron 17% de aumento, contra una -inflación que, si se cumple este año, será de 15%.”

- En cuanto a lo que sucederá en 1999, “sin tener una bola de cristal y con -mucha probabilidad de equivocarme, diría que el PIB crecerá alrededor de 4%. -Si la inflación se parece a la de este año, de 15%, los sueldos estarán un -poco por arriba: hablar de 17 a 18% es realista; 20%, optimista”. Claro, el -poder adquisitivo no se pierde –argumenta el representante de Amrop–, pero -hay que considerar que, de ese aumento de 15 o 18%, 35% lo retiene el gobierno, -al igual que 15% por concepto de impuesto al comprar comida y otros productos o -pagar servicios. “Sería interesante realizar un estudio sobre la tasa real de -impuesto que paga un ejecutivo. Me atrevería a decir que la carga fiscal total -llega a 60%.”

- Por su parte, Valdés sostiene que en las posiciones altas “no hemos -recuperado, desde la crisis del 95, el nivel internacional de compensación. -Esto es bastante complejo porque la tasa impositiva de México es más elevada -que la de otros países y, además, no hay comparación posible en cuanto a los -servicios que recibimos aquí y los de otros lugares”.

- Para el año próximo, la tendencia de los salarios es que se mantengan al -nivel de la tasa de inflación, si no es que un poco arriba, apunta Acle.

- El mercado de sueldos de puestos de confianza se mueve de manera diferente al -mercado contractual, muy vinculado al aspecto inflacionario. En el primero, las -empresas están atentas a ver lo que hace la competencia, a fin de proteger su -capital humano, lo cual da origen a las encuestas salariales.

- - ALGO NUEVO BAJO EL SOL
-El renglón de las remuneraciones es uno de los más dinámicos en las -direcciones de Recursos Humanos. Sin embargo, crear un esquema salarial novedoso -para atraer o retener a lo mejor de cada casa no resulta algo sencillo. O como -dijera un experto en remuneraciones: “Que me presenten al que invente un -sistema nuevo, para darle su premio.” El reto para los directores del área es -ser más creativos, ofrecer paquetes variados con la finalidad no sólo de -llenar una vacante, sino también de atraer talento y contratar a los ejecutivos -clave para el desarrollo de la empresa.

- Este año existen ciertas novedades en el medio, y una modalidad interesante -que, en el futuro, podría importarse de Estados Unidos. A continuación, lo que -los especialistas comentan:

- - Alfredo Acle Tomasini (Grupo Hay): “En general, por lo que se refiere a -los paquetes de compensación para los altos ejecutivos, en México estamos muy -atrasados. Existe una mayor popularidad de los esquemas de compensación -variable, donde una parte creciente del ingreso de los directivos o gerentes se -halla sujeto a resultados: para un directivo, el bono anual por resultados puede -ser equivalente a cuatro o seis meses de sueldo (33 a 50%); en niveles más -bajos, se reduce quizá a un mes (12%).

- ”En empresas mexicanas el tema de la compra de acciones es incipiente -porque la mayor parte de ellas son de naturaleza familiar, e incluso cuando -participan en la bolsa, cotizan porcentajes muy bajos del capital social.”

- - Craig Dudley (Ray & Berndston): “Se tiende a incrementar el -porcentaje de incentivos variables que se ofrecen a los ejecutivos, vía bonos. -En cuanto al automóvil, nunca dejó de ser una prestación, lo que cambió fue -la forma de deducirlo, por tradición es un estímulo importante en México, -porque los ejecutivos no pueden adquirir coches con intereses bajos, como en -otros países, y es un signo de estatus y de seguridad, sobre todo si incluye -chofer.”

- - José Luis Newman (Intelcap de México/Amrop): “Las dos tendencias más -fuertes son: 1) aumentar paulatinamente la importancia de la compensación -variable, los bonos por resultados, y 2) extender la opción para la compra de -acciones a niveles más bajos de la empresa –en las compañías mexicanas que -cotizan en bolsa y las multinacionales–.

- ”Desde luego, el automóvil ha vuelto a ser una prestación importante, -sobre todo para la gerencia media; para quien gana $40,000 pesos mensuales, el -equivalente a $12 o $15,000 pesos que significa tener un coche, es relevante.”

- - María Elena Valdés (Korn Ferry International): “Cada día estamos -viendo planes de acciones más interesantes para los ejecutivos a corto, mediano -y largo plazo. Claro que, al nivel tan bajo en que se encuentra la bolsa, esto -no resulta muy atractivo por el momento. Por eso, en el corto plazo es necesario -que los expertos en remuneraciones inventen un sistema adecuado a las -necesidades de cada uno. Ya está ocurriendo en Estados Unidos –y tarde o -temprano ocurrirá aquí– que el ejecutivo desarrolla su propio paquete, el -llamado ‘menú de prestaciones’. Por ejemplo, una mujer soltera ¿para qué -quiere un seguro de vida?; quizá le interese un plan de retiro o de gastos -médicos para el futuro, cuando no pueda trabajar. A una persona con varios -hijos, tal vez le sea atractivo un plan de becas de estudio, o el ejecutivo -joven querrá su cash al momento. Claro, entiendo que resulta -complicadísimo de manejar, pero a eso vamos. Hasta donde yo sé todavía no -existe en México.”

- - ENCONTRAR EL PLUS
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“El dinero por sí solo mueve al mundo”, dijo Publilio Sirio hace cientos -de años. Y eso que no se imaginaba siquiera el materialismo que caracterizaría -a nuestra época. Pero, ¿es sólo el hecho de ganar más lo que atrae a un -candidato valioso a una nueva empresa? Valdés opina que no, que “el reto, el -crecimiento de la organización, un plan de carrera más rápido, la oportunidad -de irse al extranjero a mediano plazo y adquirir experiencia internacional” -pueden ser elementos fundamentales para lograr que un ejecutivo de altos vuelos -se interese por trabajar en una nueva firma.

- Por lo anterior, Korn Ferry International planea involucrarse más en el -área de assessment, con el fin de detectar las características de un -ejecutivo que mejor puedan ser aprovechadas en determinado ambiente de trabajo y -conocer a fondo la forma como se desempeñaría dentro de la cultura de cada -empresa. “Es decir, realizaremos estudios más completos, no sólo a través -de la entrevista, sino también de otras herramientas”, añade Valdés.

- ¿Qué hacen las empresas más admiradas del mundo para atraer a un mejor -grupo de talento? Según un estudio de The Hay Group, aun cuando se dan el lujo -de tener de donde escoger, los procesos de selección de este tipo de -compañías están más enfocados a encontrar gente que pueda hacer aportaciones -a largo plazo que a satisfacer las necesidades inmediatas.

- En el país, quizá a causa de la propia globalización o de la necesidad de -hallar al capital humano apropiado para cada organización, la búsqueda y -selección de ejecutivos ha crecido en importancia recientemente. Según Newman, -hace tres años no estaban en México la mitad de las 10 grandes firmas -internacionales de headhunters, y en este momento no falta ninguna. “Claro, -tenemos que diferenciar a las empresas de búsqueda y selección de ejecutivos -que se dedican a la consultoría y a las agencias de empleo, que realizan -trabajos de contingencia nada más.”

- A decir del especialista de Amrop, cada día hay más ejecutivos mexicanos de -clase mundial. “Las crisis han propiciado que tengamos extraordinarios -directores de finanzas en México, mucho mejores que en otros países. Por otro -lado, escasea talento en áreas como planeación estratégica y sistemas, y me -gustaría ver una camada de directores de recursos humanos sofisticados, que -realmente participaran en la estrategia de las empresas, sobre todo en las -medianas.”

- En algunas ocasiones ha sido necesario importar talento, pero no resulta una -tarea fácil. Para Valdés, la dificultad de traer gente de otros países para -realizar funciones nuevas (en manejo de staff de alta tecnología, -telecomunicaciones, logística, distribución y otras) radica en la inseguridad. -“Antes muchos directores generales eran expatriados, ahora no quieren venir. -Me cuesta admitirlo, pero por primera vez en la empresa estamos haciendo -búsquedas de gente de seguridad.”

- Dudley coincide, y comenta que en los últimos tres o cuatro años ha -aumentado el número de extranjeros que se niegan a trabajar en México, sobre -todo porque dudan de la calidad de vida en la capital; “desgraciadamente, el -porcentaje de negativas es cada vez mayor”.

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- De lo anterior se desprende que los ejecutivos de alto nivel, los -privilegiados de la organización, pueden elegir con cierta soltura el lugar -donde desean trabajar. Un tema que no suele tocarse al hablar de remuneraciones, -y que sin embargo está relacionado, es el compromiso que cada uno de los -ejecutivos debería tener con su comunidad y su país, sobre todo en el momento -que vive México en particular.

- Newman lo sintetiza así: “Tenemos que poner énfasis en desarrollar la -participación del ejecutivo mexicano dentro de su comunidad; salvo en casos -aislados, carece de responsabilidad social”.

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