El arte de ganar-ganar

Entrevistamos al experto negociador Robert New, quien aconseja que elijas a tu equipo de cuatro fant
Verónica García de León

Una empresa estadounidense había vendido a Samsung Corea y al gobierno de ese país $50 millones de dólares en productos electrónicos. Sin embargo, el contrato a cinco años terminó sin que la compañía cumpliera su parte, por lo que peligraba su reputación y relaciones comerciales. Llamaron a Robert New, quien enfrentaría la negociación más difícil de su vida. “Tuve que ir allá a entender cuál era el problema –recuerda–. Básicamente, los coreanos decían: ‘Vendiste tus productos, te los pagamos, pero no cumpliste el requisito del gobierno de devolver valor al país’.”

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Robert New ha negociado acuerdos y contratos por cerca de $12,000 millones de dólares para más de una decena de firmas durante los últimos 25 años. Es un convencido de que las negociaciones de hoy deben centrarse en el cliente: “Cuando alguien está interesado en comprar tu producto, debes tener una estrategia y una idea pormenorizada de quién es el interesado.”

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El primer acuerdo que logró fue una prórroga por dos años. En ese tiempo se comprometía a que la corporación que representaba cumpliera su parte. En total, durante 24 largos meses, viajó 12 veces a la nación asiática. “Los coreanos son negociadores muy duros –reconoce– y demandan calidad, tiempo y compromisos muy específicos. Llevado eso a cabo se vuelven tus mejores clientes.” Finalmente logró que su organización estableciera asociaciones con otras empresas coreanas para transferir tecnología y capacitar empleados, aportando así el valor reclamado. “Cumplimos nuestras obligaciones, salvamos a la compañía de pagar $20 millones de dólares en penalizaciones y perder ventas por muchos millones más”, resume.

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Estudia a tu enemigo
En esa ocasión fueron puestas a prueba todas sus habilidades del estratega. Con semblante sonriente, relajado y amable, es difícil imaginarlo en jaloneos y discusiones acaloradas, bajo presión constante. A 10 años de distancia reconoce que su éxito estuvo en saber escuchar a su cliente, a su jefe, en tomarse el tiempo para entender el problema y en armar un buen equipo de negociación. Cabe señalar que tuvo que empaparse de los valores culturales coreanos, como leyes, religión, arte, música y educación –aspecto esencial en un mundo donde los negocios transfronterizos son comunes–.

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Su inspiración fueron las ideas forjadas por William Ury en los 80 sobre cómo ganar-ganar en un acuerdo. Ahora, el artífice de contratos con compañías como Boeing, General Electric, Ford, General Motors, British Aerospace, privilegia el conocimiento de las motivaciones y principios de las personas. También evita negociar a partir de posiciones inamovibles que, dice, son el mayor obstáculo de un proceso creativo. Para el también catedrático de la Universidad de California, lo importante es construir una relación donde él obtiene lo que busca y el cliente lo que quiere. Lo anterior no es fácil. Implica una ardua preparación, investigar los intereses de la contraparte, saber cuáles son sus necesidades, escucharla, reconocer sus temores, identificar su personalidad, detectar sus opciones de compra, advertir quién es su competencia e interpretar su lenguaje no verbal. También consiste en seleccionar el equipo adecuado para negociar. Pero, ¿a quién elegir?

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¿Quiénes son tus cuatro fantásticos?
“En el pasado, el presidente o director general usualmente negociaba los contratos. Hoy –sostiene New– es obligado entrenar a alguien para que lo haga.” Explica que un equipo no debe exceder de cuatro personas, entre quienes se encuentra el líder de la negociación, el director comercial, el director de operaciones y un director de contratos o finanzas. Si bien ellos representarán a la empresa, la comunicación con sus respectivas áreas es fundamental. Ser receptivo ante las ideas de todos es una práctica que facilita encontrar soluciones. “Antes el jefe decía ‘cállese, yo negocio’ –señala–. Ahora es necesario escuchar a todos: finalmente no existen las ideas malas, simplemente unas son mejores que otras.”

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Además de por sus competencias, es necesario elegir a los miembros del equipo de acuerdo con la personalidad, los atributos y el comportamiento de cada uno. Puede haber uno simpático, otro confiado, uno agresivo y uno analítico. “El error –advierte el experto– es que todos sean de una misma personalidad.” Sin embargo, quien encabece la negociación debe tener un poco de todas, ser creativo, poseer los conocimientos técnicos, conocer el comportamiento humano, estar al tanto de todos los aspectos de la compañía y tener la habilidad para manejar altos niveles de estrés y ansiedad.

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La conformación del grupo no debe ignorar la posición jerárquica y la edad de los integrantes del equipo contrario, pues un problema puede ser poner a negociar a mandos medios con altos ejecutivos o bien gente joven frente a otra madura. Tener el equipo correcto y elaborar un plan basado en las motivaciones y necesidades del cliente y en los intereses propios es el comienzo de un buen acuerdo.

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¿Cuándo ceder y cuánto?
Es necesario contemplar el hecho irremediable de que al cliente no le gusten las propuestas de su socio o proveedor. Cuando se preparan las proposiciones, se deben identificar las áreas donde es posible ceder, y determinar el riesgo que existe en hacerlo, así como crear un plan de respaldo para cada una, que permita mejorar el ofrecimiento en caso de que ceder implique un alto riesgo. “No significa darse por vencido –aclara New– sino buscar opciones o concesiones posibles en el ámbito de la negociación.”

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Si el cliente quiere un menor precio, pero rechaza a cambio dar una mejor distribución, el plan de respaldo puede ser un contrato a largo plazo con descuentos condicionados a la cantidad de producto adquirido, como en el ejemplo mencionado. Saber cuándo y cuánto ceder, sin embargo, dependerá de lo que se ha obtenido de la negociación.

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Con transas no se negocia
El entrevistado sostiene que en una negociación todo se vale, pero acota terminantemente: excepto mentiras y trampas. Se refiere a las tácticas, los pequeños pasos de corto plazo que se usan para tener ventajas dentro del plan de largo alcance que es la estrategia. Las tácticas comprenden muchas prácticas, desde enojarse, escuchar, ser simpático, emplear relaciones con el gobierno, alargar o acortar el tiempo, etcétera. “Eso sí, sin dejar de ser moral, ético, legal y justo.”

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Frente a una provocación de su contraparte o amenaza, él no responde de la misma forma. El principio que sigue es ser empático ante una actitud hostil. En momentos de tensión el negociador no debe perder de vista su meta: cerrar el trato. Sugiere responder con frases como: “Entiendo que estés enojado, tal vez no me comuniqué con claridad, dime qué puedo hacer para atender tu preocupación.” Sin embargo, tomar una actitud ecuánime requiere una alta autoestima y confianza que no se vulnera con gritos y sombrerazos.

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En su caso, revela, las tácticas que utiliza no son para hacer enfadar al oponente, sino para construir una relación, hacer que su cliente se sienta a gusto y confíe en él, en un proceso donde obtenga lo que quiere y lo que el otro busca.

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Negociar es necesario; vivir también
En opinión de New, los mejores negociadores son quienes no se derrotan al cometer errores, aprenden de ellos y siguen adelante. “Es gente que reconoce sus debilidades y no es arrogante. Gustan de sí pese a sus equivocaciones, pues saben perdonarse”, describe.

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Quizás a tu cliente no le gustó el precio que le ofreciste, de hecho le ofendió, está muy molesto y decidido a levantarse de la mesa de negociación. Un experto no perdería los estribos, aunque supiera que pesa sobre sus hombros la responsabilidad de cerrar un contrato del que dependen empleos, aumentar las ventas y crear valor para los accionistas. Buscar más información es la clave: ¿por qué no te gusto el precio? Dame más tiempo, para hacerte otra propuesta. “Siempre intento buscar una solución, soy implacable y nunca me doy por vencido”, sostiene.

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Lo anterior no excluye que New se ponga nervioso en este tipo de situaciones, pero ante ello también tiene un plan de rescate. En momentos así recuerda cuál es su propósito en la vida. “Me relaja pensar en mi fin último: ser feliz, tener salud y estar cerca de mi esposa y mis cuatro hijos. Meditar en lo que importa de verdad me relaja y dejo la negociación en el campo al que pertenece: el profesional”, concluye. Según el especialista, un buen negociador siempre debe tener ante todo una filosofía de vida.

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